Сегодня финансовый кризис признали все. Большинство представителей бизнеса уже осознали, что ситуация изменилась, но четкого понимания того, что же будет в дальнейшем, нет. В последние годы большинство компаний и предприятий активно питались кредитами. Бизнес финансировался и рефинансировал свои долги. Однако сейчас доступ к капиталам практически прекращен и это привело к тому, что резко увеличилась дебиторская задолженность у большинства компаний. Ситуация обостряется тем, что рассчитывать компаниям в ближайшем будущем можно будет только на свои силы и средства, а вот отдавать долги надо, причем во многих случаях уже по новым ставкам и в условиях гораздо худшей рыночной конъюнктуры. В связи со сложившейся ситуацией большинство компаний вынуждено изыскивать источники пополнения своих счетов путем оптимизации работы с менее ликвидными активами, так как необходимо не только гасить кредиты, но и поддерживать свой бизнес в рабочем состоянии. Кроме того, решение данной задачи дает возможность компаниям не только сохранить долю рынка, но и увеличивать ее за счет ухода с рынка более слабых игроков.

Одним из видов ликвидных оборотных активов является дебиторская задолженность, поэтому многие предприятия в первую очередь начали оптимизацию своей деятельности за счет повышения эффективности управления дебиторской задолженностью.

Для того чтобы управление дебиторской задолженностью было оптимальным, необходимо понять, сколько дебиторской задолженности нам необходимо собрать и в какие сроки это необходимо сделать, а также выбрать наиболее эффективные инструменты для ее возврата. Прежде всего, нужно провести анализ дебиторской задолженности и сгруппировать полученные результаты по:

Менеджерам (с группировкой по отделам);

Клиентам.

При группировке результатов по отделам / менеджерам используют следующую классификацию:

1. дебиторская задолженность почти отсутствует вероятно, деятельность менеджеров очень эффективна, но данный вывод можно делать только после проведения дополнительного анализа других показателей: рентабельности продаж и так далее;

2. вклад клиентов в общий товарооборот компании значительно превышает их вклад в формирование дебиторской задолженности;

3. вклад клиентов в товарооборот компании соответствует их вкладу в формирование задолженности;

4. вклад клиентов в общий товарооборот компании слишком мал по сравнению с вкладом в сформированную дебиторскую задолженность, именно эти клиенты - основные генераторы дебиторской задолженности.

Данная классификация может пригодится при разработке или корректировке кредитной политики компании в вопросе установления лимитов на предоставление товарных кредитов.

Основой для дальнейшей проработки является группировка по размеру коэффициента оборачиваемости. На данном этапе необходимо провести сегментирование клиентов по двум параметрам: объему продаж (АВС анализ) и группе, в которую они попали в соответствии с коэффициентом оборачиваемости. Из группировки по коэффициенту оборачиваемости нужно использовать только клиентов, попавших в 1-2 группы по коэффициенту оборачиваемости, так как клиенты из 3-й группы оцениваются как «безнадежные должники».

Эта группировка и будет являться основой для разработки плана действий по сбору дебиторской задолженности в сложившейся ситуации. Например, клиент, попавший в группу «А» по объему продаж и имеющий невысокий риск (оборачиваемость дебиторской задолженности от 0 до значения ниже среднего показателя по компании), может являться ВИП клиентом, который благодаря выбираемым объемам получил от менеджеров более длительную отсрочку платежа, а может это клиент, который просто выбирает объем и не платит вовремя, так как использует деньги в своих интересах, ведь кредиторская задолженность это один из самых недорогих способов привлечения заемных средств. К таким клиентам возможно применение различной степени «жесткости» при проведении переговоров о погашении задолженности. А вот клиентам из группы «С» по небольшому объему продаж с высоким риском, возможно лучше отказать в дальнейшем сотрудничестве так как затраты по работе с такими клиентами могут превышать доходы от сделок.

После рассмотрения объемов продаж и сроков оборачиваемости дебиторской задолженности нужно отделить просроченную дебиторскую задолженность от текущей (в рамках договора). Если дебиторская задолженность просрочена, то рекомендуется дополнительно сгруппировать по срокам невыполнения клиентом своих обязательств, например: до 5 ти дней, от 5 ти до 11 ти, от 11 ти до 20 ти и так далее, так как основным и, наверное, самым важным критерием для оценки перспективности взыскания долга в сложившейся ситуации будет являться срок задолженности.

В условиях всеобщего кризиса ликвидности действовать необходимо быстро, решительно, и последовательно. Если оставить без внимания просроченный платеж более чем на 30 дней, то клиент решит, что вы не очень заинтересованы в погашении долга. Ключ к успеху сейчас: настойчиво напомнить о возникновении задолженности с первого дня ее возникновения. Возможно, благодаря проявленной настойчивости ваши счета переместятся на первые позиции в списке платежей клиента.

В условиях финансового кризиса, затронувшего все компании, необходимо помнить, что работа с дебиторской задолженностью это очень важная и весомая часть необходимых комплексных мер по выводу компании из кризиса ликвидности.

Введение
1 Теоретические основы дебиторской задолженности
1.1 Общие понятия и сущность дебиторской задолженности
1.2 Влияние дебиторской задолженности на финансовые результаты предприятия
2 Основы управления дебиторской задолженностью
2.1Технология управления и анализа дебиторской задолженностью
2.2 Подходы к управлению дебиторской задолженности
3 Пути совершенствования управления дебиторской задолженностью
Заключение
Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами, бюджетом, налоговыми органами. Отгружая произведенную продукцию или оказывая некоторые услуги, предприятие, как правило, не получает деньги в оплату немедленно, т.е. по сути оно кредитует покупателей. Поэтому в течение периода от момента отгрузки продукции до момента поступления платежа средства предприятия омертвлены в виде дебиторской задолженности, уровень которой определяется многими факторами: вид продукции, емкость рынка, степень насыщенности рынка данной продукцией, условия договора, принятая на предприятии система расчетов и др. Последний фактор особенно важен для финансового менеджера.

В стабильной экономике доминируют безналичные расчеты, осуществляемые с помощью чеков, векселей, безналичных перечислений по расчетным и текущим счетам, системы корреспондентских счетов между различными банками, а также клиринговых зачетов взаимных требований через расчетные палаты. В условиях нестабильной экономики преобладающей формой расчетов становится предоплата.

В настоящее время многие казахстанские, да и не только казахстанские предприятия сталкиваются с такими проблемами как:

недостаточная капиталовооруженность предприятий;

растущие риски кредитования;

высокая дебиторская задолженность;

рост неплатежей;

Актуальность курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день применение качественной системы управления дебиторской задолженности является одним из видов снижения «зависших» долгов в балансе предприятия.

Дебиторская задолженность является важной частью активов хозяйствующих субъектов. Причем при современной структуре казахского баланса любого предприятия она имеет место, как в первом, так и во втором его разделах.

Осуществляя предпринимательскую деятельность, участники имущественного оборота предлагают, что по мере проведения хозяйственных операций они не только возвратят вложенные средства, но и получат доходы.

Однако в реальной практике, особенно с переходом на рыночные отношения и спада производства нередко, а точнее постоянно возникают ситуации, когда по тем или иным причинам предприятие не может взыскать долги с контрагентов. Дебиторская задолженность «зависает» на долгие месяцы, а иногда даже и годы. Рост дебиторской задолженности ухудшает финансовое состояние предприятий, а иногда приводит и к банкротству.

Являясь частью оборотных средств, а именно частью фондов обращения, дебиторская задолженность, а особенно неоправданная «зависшая» резко сокращает оборачиваемость оборотных средств и тем самым уменьшает доход предприятия.

Поэтому на сегодня важнейшими проблемами, решения которых должно способствовать улучшению финансового состояния хозяйствующих субъектов, являются:

1.Правельная организация учета дебиторской задолженности в связи с переходом на новый план счетов и новую систему бухгалтерского учета, а также в связи с прекращением почти всех межхозяйственных отношений после развала административно-командной системы хозяйствования;

2.Анализ дебиторской задолженности, который должен быть направлен на выявление факторов, влияющих на рост дебиторской задолженности и определение резервов направленных на ликвидацию неоправданной, «зависающей» задолженности и снижение её роста.

Целью курсовой работы является изучение дебиторской задолженности и способы ее управления и снижения в финансовой деятельности предприятия.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) дать характеристику дебиторской задолженности предприятия;

2) рассмотреть способы управления дебиторской задолженностью;

3) изучение способов совершенствования управления дебиторской задолженностью.

Структура курсовой работы: введение, 3 главы, заключение, список литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

1.1 Общие понятия и сущность дебиторской задолженности

Должник, дебитор (от латинского слова debitum-долг, обязанность) одна из сторон гражданско-правового обязательства имущественной связи между двумя или более лицами.

Дебиторская задолженность-это сумма долга, причитающаяся предприятию от других юридических лиц или граждан. Возникновение дебиторской задолженности при системе безналичных расчетов представляет собой объективный процесс хозяйственной деятельности предприятия.

По характеру образования дебиторская задолженность делится на нормальную и неоправданную. К нормальной задолженности предприятия относится та, которая обусловлена ходом выполнения производственной программы предприятия, а также действующими формами расчетов (задолженность по предъявленным претензиям, задолженность за подотчетными лицами, за товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил). Неоправданной дебиторской задолженностью считается та, которая возникла в результате нарушения расчетной и финансовой дисциплины, имеющихся недостатков в ведении учета, ослабления контроля за отпуском материальных ценностей, возникновения недостач и хищений (товары отгруженные, но неоплаченные в срок, задолженность по недостачам и хищениям и др.)

Дебиторская задолженность в соответствии, как с международными, так и с казахскими стандартами бухгалтерского учета определяется как сумма, причитающаяся компании от покупателей (дебиторов).

Дебиторская задолженность - важный компонент оборотного капитала. Когда одно предприятие продаёт товары другому предприятию, совсем не значит, что стоимость проданного товара будет оплачена немедленно. Неоплаченные счета за поставленную продукцию (или счета к получению) и составляют большую часть дебиторской задолженности. Специфический элемент дебиторской задолженности - векселя к получению, являющиеся по существу ценными бумагами (коммерческие ценные бумаги). Одной из задач финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью являются определение степени риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.

Дебиторская задолженность является активом предприятия, который связан с юридическими правами, включая право на владение.

В целом под активом понимается имущество, имущественные блага и права субъекта, имеющие стоимостную оценку. Будущая экономическая выгода, воплощённая в активе в активе – это потенциальный, прямой или косвенный вклад в приток денежных средств субъекта. Следовательно, дебиторская задолженность – это будущая экономическая выгода, воплощённая в активе, и связанная с юридическими правами, включая право на владение.

Актив дебиторской задолженности имеет три существенные характеристики:

Он воплощает будущую выгоду, обеспечивающую способность прямо или косвенно создавать прирост денежных средств.

Активы представляют собой ресурсы, которыми управляет хозяйствующий субъект. Причем права на выгоду или потенциальные услуги должны быть законны или иметь юридическое доказательство возможности их получения. Например, при отражении факта продажи актива у продавца образуется дебиторская задолженность. Договор купли-продажи позволяет определить вероятную будущую выгоду. Но, если покупатель не внесет определенную сумму погашения дебиторской задолженности, то продавец фактически не теряет контроль над ресурсами, то есть потенциальным поступлениям, и, следовательно, актив перестает быть активом.

К активам не относятся выгода, которая будет получена в будущем, но в настоящее время не находится под контролем предприятия. При этом ключевым моментом является решение бухгалтера о том, что та или иная хозяйственная операция произойдет.

Фактом подписания договора фирмой устанавливается будущая вероятность выгоды, которая и находится под контролем у бухгалтера. Именно бухгалтер определяет события достаточно или не достаточно значительным при отражении как актива фирмы. В большинстве случаев значительность подразумевает завершенность операции .

В текущие активы дебиторская задолженность может быть включена полностью, если сумма, которая не будет получена в течение одного года, раскрыта. Наряду с этим, дебиторская задолженность, числящаяся более года, в составе долгосрочных активов может быть включена в статью «дебиторская задолженность».

Выбирая между наличными средствами и ценными бумагами, финансовый менеджер решает задачу, подобную той, которую решает менеджер по производству. Всегда существуют преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств, - они позволяют сократить риск истощения наличности и дают возможность удовлетворить требование оплатить тариф ранее установленного законом срока. С другой стороны, издержки хранения временно свободных, неиспользуемых денежных средств гораздо выше, чем затраты, связанные с краткосрочным вложением денег в ценные бумаги (в частности, их можно условно принять в размере неполученной прибыли при возможном краткосрочном инвестировании). Таким образом, финансовому менеджеру необходимо решить вопрос об оптимальном запасе наличных средств.

Система бухгалтерского учета, которая действовала при планово-административной системе хозяйствования, в том числе и в республике Казахстан до 1997 года, под активами подразумевала все хозяйственные средства, принадлежащие предприятию. Отличительным свойством присущим нынешнему учету в Казахстане, является то, что активы – это в определенной мере затраты которые должны стать доходами в будущем. Отсюда и возникает необходимость рассмотреть, как списываются затраты, вложенные в активы, в том числе дебиторскую задолженность. В связи с этим в бухгалтерском учете признается не выплата денег, а возникновение или отсутствие прав на эти выплаты. Соответственно и доходом считается неполучение платежей, а возникновение права на них. Причем доходы данного отчетного периода, всегда должны быть соотнесены с расходами, благодаря которым эти доходы были получены .

Калининградский государственный технический университет

Институт финансов, экономики и менеджмента

Кафедра финансов и кредита

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Тема: Совершенствование управления дебиторской задолженностью в условиях кризиса (на примере и Л»)

Калининград, 2016

Введение. 3

1.2 Методы управления дебиторской задолженностью.. 7

1.3 Понятие кризиса и его особенности в российской экономике. 10

2.1 Краткая характеристика организации и анализ ее имущества. 13

2.2 Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности организации. 17

2.3 Анализ дебиторской задолженности организации. 29

2.4 Предложение по повышению эффективности управления дебиторской задолженностью в условиях кризиса экономики. 30

Заключение. 34

Список использованных источников. 36

Приложение А.. 38

Приложение Б. 40

Приложение В.. 41

Приложение Г. 42

Введение

Важнейшим вопросом в управлении оборотными средствами предприятия является оптимизация дебиторской задолженности.

Возникновение и рост дебиторской задолженности представляет собой одну из актуальных проблем стабильного функционирования организации. Состояние дебиторской задолженности оказывает большое влияние на финансовое состояние предприятия, так как представляет собой денежные средства , временно изъятые из его оборота.

Отсутствие политики управления дебиторской задолженностью, сокращение инвестиций, инфляция, злоупотребление заемными средствами , банкротство предприятий, хронические неплатежи потребителей, несоблюдение договорных отношений – все это может являться источником значительной дебиторской задолженности.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд следующих поставленных задач:

Изучить теоретические основы управления дебиторской задолженностью в условиях кризиса;

Дать краткую характеристику организации;

Провести анализ финансового состояния организации;

Провести анализ финансовых результатов деятельности организации;

Провести анализ вероятности банкротства, безубыточности и расчет эффекта финансового рычага;

Разработать предложения по повышению эффективности управления дебиторской задолженностью в условиях кризиса экономики;

Сделать выводы по результатам курсовой работы.

Курсовая работа состоит из введения, теоретической и практической части, заключения, списка использованных источников и приложений.

С развитием в России рыночных отношений появилось большое количество работ по изучению финансового состояния предприятий. Отдельные аспекты рассматриваются в трудах таких отечественных ученых, как, и др.

Теоретико-методологической основой выполнения работы послужили научные труды отечественных авторов в области финансового и экономического анализа . Также в работе использовались следующие источники информации: действующее российское законодательство; материалы периодической печати по изучаемой проблеме; аналитические данные из ресурсов Интернет.

Практическую основу работы составляют материалы, предоставленные и Л».

В процессе исследования применялись общенаучные методы: системный анализ, синтез, логико-аналитические методы, параметрическое моделирование, построение таблиц и графических зависимостей.

1 Управление дебиторской задолженностью в условиях кризиса экономики

1.1 Понятие дебиторской задолженности, ее роль и классификация

С переходом российской экономики на рыночные отношения и в связи с ухудшением финансового положения не только экономических субъектов, но и экономического и финансового состояния экономики страны и мировой экономики в целом, одной из главный целей для экономических субъектов стал контроль над эффективностью управления оборотными средствами на уровне организации.

«Оборотные средства (оборотный капитал) – это активы предприятия, возобновляемые с определенной регулярностью для обеспечения текущей деятельности, вложения в которые как минимум, однократно оборачиваются в течение года или одного производственного цикла. Оборотные средства включают в себя производственные запасы предприятия, денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы» .

При изучении данного вопроса сложилось большое количество мнений о составе и структуре дебиторской задолженности. В настоящее время принято выделять четыре основных подхода к определению данного понятия (см. рисунок 1.1).

Дебиторская задолженность является наиболее динамичной составляющей оборотных активов организации, на масштабы и динамику которой может повлиять менеджер. В зависимости от отрасли экономики дебиторская задолженность может составлять от 32 до 63 % оборотных активов предприятия. Это обусловлено необходимостью конкурировать на рынке сбыта посредством предоставления покупателям более выгодных условий (отсрочка, рассрочка платежа и т. д.). В связи с этим управление этим объектом учета является одной их самых важных задач в повседневной деятельности управленческого персонала .

Юридический подход	Экономико-правовой подход	Экономический подход	Бухгалтерский подход
Это сумма задолженность в пользу предприятия, представленная финансовыми обязательствами юридических и физических лиц	Это входящие в состав имущества организации ее имущественные требования к другим лицам, являющимся ее должниками в правоотношениях, возникающих из различных обстоятельств	Это отражение на счетах расчетов обязательства перед предприятием сторонних лиц – покупателей, работников, займополучателей, бюджета	Это сумма долгов, причитающихся организации от юридических или физических лиц в результате хозяйственных отношений между ними

Рисунок 1.1 – Основные подходы к пониманию понятия «дебиторская задолженность»

В целях уточнения понятия дебиторской задолженности ее необходимо классифицировать по ряду определенных признаков.

Классификация дебиторской задолженности широко используется в аналитической практике предприятия.

Классификацию дебиторской задолженности представим в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Классификация дебиторской задолженности

Продолжение таблицы 1.1


Сроки погашения	Краткосрочная	Учет в целях составления бухгалтерской отчетности; разработка кредитной политики
Долгосрочная
Надежность возврата	Нормальная (надежная)	Контроль за сроками погашения и возврата; оценка влияния уровня дебиторской задолженности на финансовые результаты
Просроченная: Сомнительная; Безнадежная
Виды деятельности предприятия	Коммерческая
Некоммерческая
5. Степень обеспечения гарантиями	Обеспеченная	Анализ риска непогашения
Необеспеченная

Таким образом, дебиторская задолженность – это достаточно обширное понятие, которое трактуется не только с экономической точки зрения, но исходя из других подходов. Именно комплексный взгляд на данное понятие, дает возможность сформировать наиболее точно и полно понятие «дебиторская задолженность».

«Дебиторская задолженность – это денежные средства, временно извлеченные из хозяйственного оборота фирмы и предоставленные во временное пользование на основании сделки, деликта или закона, другим юридическим, физическим лицам, бюджету и государственным внебюджетным фондам» .

Дебиторская задолженность может оказывать существенное влияние на финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия именно поэтому с целью ее регулирования необходимо применять различные методы управления дебиторской задолженностью.

1.2 Методы управления дебиторской задолженностью

Многообразие различных экономических ситуаций привело к тому, что помимо традиционного отслеживания состояния дебиторской задолженности и непосредственного контакта с предприятиями-дебиторами по поводу оплаты задолженности, существуют также финансовые механизмы минимизации дебиторской задолженности, дающие возможность вернуть денежные средства за поставленную продукцию, выполненные работы, оказанные услуги. Каждый из таких методов имеет свои особенности, достоинства и недостатки.

Николаев И.А. - Управленческий учёт и финансы. - 2009. - № 3.

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблеме - управлению дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса. Автор рассматривает меры, которые должна предпринять компания для минимизации финансовых потерь от невозврата задолженности, методику выбора оптимального способа реструктуризации долгов, приводит пример моделирования структуры баланса и денежных потоков для целей корректировки кредитной политики.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: дебиторская задолженность, кредитная политика, финансовый кризис, рентабельность, ликвидность, финансово-экономическая модель, сценарный анализ, взыскание задолженности, дисконтирование денежных потоков

Дебиторская задолженность как фактор риска

М ировой финансовый кризис, спровоцировавший падение производства во многих отраслях промышленности, многочисленные сбои в производственных цепочках, банкротства предприятий, превратил управление дебиторской задолженностью в наиболее актуальное направление деятельности организации. В этих условиях финансовая политика предприятия должна учитывать все возможные последствия кризиса и быть по-хорошему консервативной. Необходимо как можно более тщательно продумывать действия компании на рынке с точки зрения обеспечения ее безопасности и финансовой устойчивости.

В целях минимизации потерь, связанных с возникновением безнадежной дебиторской задолженности, следует придерживаться следующих правил.

Нужно более критично взглянуть на принципы, которыми руководствуется компания, осуществляя поставку продукции и оказывая услуги. Если в обычных условиях риск невозврата задолженности был невелик и вполне покрывался выгодами от продажи в кредит, то сейчас, когда многие компании стали испытывать финансовые трудности, такой риск нуждается в переоценке. С этой целью можно использовать как внешние источники информации (общедоступная рыночная информация, профильная пресса, информация от третьих лиц), так и фактические данные о платежной дисциплине контрагента за последние три-шесть месяцев.
Если структура баланса компании претерпела существенные изменения (сократилась доля банковских кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса, упал оборот и т.п.), возможно, величина и структура дебиторской задолженности также должны измениться, чтобы соответствовать новому состоянию экономики предприятия. В большинстве случаев это ведет к ужесточению кредитной политики и сокращению доли продаж в кредит.
При возникновении просроченной задолженности следует пристально следить за экономическим состоянием контрагента и своевременно принимать меры, т.к. риск потерь в нынешних условиях значительно вырос. Последовательность действий в этом случае должна быть такой.

При возникновении просрочки длительностью более недели (если период отсрочки составлял один месяц) или двух недель (если была предоставлена отсрочка от одного до трех месяцев) необходимо связаться с бухгалтерскими службами (или отделом закупок) контрагента и убедиться в том, что просрочка не связана с отсутствием или утерей первичных документов.
Если документы контрагентом получены, а деньги так и не поступили, необходимо направить в его адрес письмо с напоминанием об оплате. Форма письма может быть любой, характер формулировок, как правило, зависит от того, насколько велика просрочка и насколько компания ценит отношения с клиентом.
Параллельно с направлением писем полезно связываться с представителями контрагента по телефону. В случае если сумма задолженности небольшая, это может делать кредитный контролер (на уровне исполнителей), если же размеры задолженности значительные, а ее срок превысил допустимые пределы, решение вопроса следует выносить на уровень топ-менеджмента (финансовый директор, коммерческий директор, генеральный директор).
Если первичные документы клиентом получены, а средства от него не поступают, следует немедленно прекратить отгрузку продукции данному клиенту на условиях отсрочки платежа.
Если проблемный дебитор одновременно является и кредитором компании, следует приостановить оплату его счетов до выяснения вопроса с закрытием дебиторской задолженности.
Судебный вариант решения проблемы является крайней мерой и, как показывает практика, далеко не всегда эффективной. Зачастую гораздо выгоднее договориться о реструктуризации или частичном списании долга, чем идти в суд или «банкротить» контрагента.

Выбирая между несколькими альтернативными способами возврата задолженности (суд, реструктуризация, списание долга), необходимо сравнить дисконтированную стоимость денежных средств, которые компания сможет получить при реализации каждого, и выбрать тот, при котором эта стоимость окажется максимальной. Разумеется, следует оценить вероятность того или иного исхода.

К примеру, компания X должна компании Y 100 тыс. руб. Существуют следующие варианты решения проблемы:

подать на компанию X в суд; в случае успеха, вероятность которого равна 60%, через восемь месяцев компании Y будут возвращены средства в размере 80 тыс. руб.;
списать 50% задолженности, а оставшиеся 50% закрыть в течение трех месяцев равными долями; вероятность возврата средств при таком варианте составляет 80%.

Допустим, ставка дисконта составляет 24% годовых (2% в месяц). Тогда дисконтированная стоимость средств в первом случае составит:

Дисконтированная стоимость средств во втором случае составит:

Таким образом, вариант с судебным решением выглядит более привлекательным. Однако здесь не учтены следующие обстоятельства:

судебные издержки (причем не только денежные, но и трудовые, организационные, репутационные) могут оказаться весьма существенными;
в случае развития событий по первому варианту компания получит деньги, но потеряет клиента; второй вариант предполагает, что бизнес клиента будет сохранен (в том числе благодаря помощи кредиторов, реструктурировавших его долги и давших возможность развиваться далее), клиент сохранит лояльность компании и продолжит сотрудничество - этот фактор также следует учитывать при принятии решения.

Как определить перспективу продолжения сотрудничества с клиентом при принятии решения о реструктуризации задолженности?

Допустим, задолженность клиента составляет 1 млн руб. При судебном варианте решения проблемы средства будут возвращены в полном объеме, но лишь через год и клиент откажется продолжать сотрудничество. В случае списания задолженности клиент согласится продолжать работу с компанией, в течение ближайшего года величина его заказов предположительно составит 500 тыс. руб. в месяц. Торговая наценка на продукцию компании равна 30%. Стоит ли идти на списание задолженности?

Допустим, ставка дисконта по-прежнему составляет 24% годовых. Текущая стоимость (Present Value, PV) «судебного» сценария составляет:

Текущая стоимость варианта со списанием определяется суммой дисконтированных значений маржинального дохода от работы с клиентом в течение прогнозного периода:

Таким образом, продолжение работы с клиентом существенно выгоднее прекращения отношений. Естественно, существует риск, что клиент не заплатит и по новым заказам, поэтому необходимо заранее оговорить такие условия возобновления сотрудничества, которые минимизируют финансовые риски (работа по предоплате, банковские гарантии и т.д.).

Помимо получения маржинального дохода, работа с клиентом предпочтительнее разрыва отношений еще по ряду причин:

в условиях кризиса наличие стабильной и обширной клиентской базы становится особенно важным, поскольку в этом случае доля каждого клиента в обороте компании снижается и потеря одногодвух клиентов не так критична для компании;
чем больше объем продаж компании, тем более крупным клиентом она становится для своих поставщиков, что позволяет договориться о более выгодных условиях сотрудничества (более низкие цены, увеличение отсрочки платежа и др.);
сохранение объема продаж на уровне, сопоставимом с докризисным, позволяет избежать сокращения персонала, сворачивания перспективных проектов и т.п., т.е. компания не теряет свой потенциал, а, напротив, получает шанс увеличить долю рынка по окончании кризиса за счет своих менее удачливых конкурентов.

Таким образом, компании зачастую принимают решение продолжать сотрудничество с клиентом даже в тех случаях, когда такой сценарий менее выгоден с точки зрения маржинального анализа: множество не столь очевидных факторов могут перевесить сиюминутное желание вернуть свои деньги. Кроме того, компании, придерживающиеся агрессивной финансовой политики, не отпускают своих клиентов, чтобы те не ушли к конкурентам, и даже переманивают чужих клиентов, если финансовое положение это позволяет. В условиях кризиса такие меры более рискованны, но, с другой стороны, эффект от их применения может быть весьма существенным.

Достаточно часто программу действий выбирают, что называется, «на глазок» или путем экспертной оценки, проводимой руководством компании. Кроме того, не всегда можно с уверенностью сказать, что при реструктуризации долгов клиент все-таки расплатится по счетам. Однако в некоторых ситуациях подобный расчет может быть весьма полезен. Например, компании давно знают друг друга, крайне заинтересованы в сотрудничестве, и принять решение об изменении условий партнерства очень тяжело прежде всего психологически. В этом случае предлагаемый расчет может быть весомым аргументом при переговорах. Если речь идет о реструктуризации долга, то контрагенты часто задают вопрос: почему параметры реструктуризации именно такие - отсрочка довольно небольшая, да и списывается немного. Расчет может доказать, что именно предложенная схема реструктуризации выгодна и кредитору, и дебитору, это позволит склонить должника к принятию нужного вам решения. Таким образом, в тех случаях, когда существуют несколько приемлемых вариантов действий, расчет помогает найти самый оптимальный. Иногда окончательное решение об изменении условий сотрудничества с тем или иным контрагентом принимает коммерческая служба или даже генеральный директор, но финансовый директор обязан дать свое экспертное заключение по этой сделке. Используя такой расчет, он может аргументировать свои предложения, а генеральный директор сам решит, опираться на предложенный подход или нет. Возможно, руководствуясь собственными соображениями, в том числе стратегического характера, он не согласится с доводами финансового директора и примет другое, более верное, на его взгляд, решение.

Предложенный подход хорош тем, что он универсален и не зависит ни от отрасли, ни от мастаба бизнеса. Кроме того, следует упомянуть о важном психологическом нюансе: люди, как правило, больше доверяют цифрам, чем словам.

Корректировка кредитной политики

Если структура баланса компании в результате кризиса претерпела существенные изменения (сократилась доля банковских кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса, упал оборот и т.п.), то ее кредитная политика по отношению к клиентам также должна измениться, чтобы соответствовать новому состоянию предприятия. Для этого необходимо смоделировать новую структуру баланса и структуру денежных потоков.

Рассмотрим на простом цифровом примере, как это можно сделать.

Допустим, до кризиса баланс компании имел структуру, представленную в табл. 1.

Таблица 1. Структура баланса компании до кризиса

Активы, тыс. руб.		Пассивы, тыс. руб.
Денежные средства	10	Кредиторская задолженность	300
Дебиторская задолженность	200	Кредиты и займы	200
	400	Собственный капитал	160
Основные средства	50
ИТОГО	660	ИТОГО	660

В условиях кризиса необходимо смоделировать изменение основных статей баланса. Допустим, планируются следующие изменения:

поставщики ужесточат кредитную политику, что в совокупности со снижением объема закупок приведет к сокращению кредиторской задолженности до 100 тыс. руб.;
снижение объема закупок приведет к сокращению запасов сырья на складах компании, а снижение объемов производства приведет к сокращению запасов готовой продукции; общая стоимость запасов уменьшится до 200 тыс. руб.;
после истечения срока действия одного из кредитных договоров возобновить кредитную линию не удастся, сумма задолженности по кредитам и займам сократится до 100 тыс. руб.

Отразив все эти изменения в балансе, можно смоделировать его состояние во время кризиса (табл. 2).

Таблица 2. Структура баланса компании во время кризиса

Активы, тыс. руб.		Пассивы, тыс. руб.
Денежные средства	10	Кредиторская задолженность	100
Дебиторская задолженность	100	Кредиты и займы	100
Запасы сырья и готовой продукции	200	Собственный капитал	160
Основные средства	50
ИТОГО	360	ИТОГО	360

Из примера видно, что для сохранения равновесия сумма дебиторской задолженности должна сократиться до 100 тыс. руб. Зная равновесный уровень дебиторской задолженности и планируемый на этот период объем продаж, можно моделировать изменения кредитной политики предприятия.

Другая не менее важная задача - соблюдение сбалансированности денежных потоков. На основе примера, приведенного выше, смоделируем движение денежных средств компании до и во время кризиса.

Допустим, структура денежных потоков компании до кризиса была следующей:

поступления по операционной деятельности:
- от продажи готовой продукции, 200 тыс. руб.;
платежи по операционной деятельности:
- оплата сырья и материалов, 80 тыс. руб.;
- оплата труда персонала, 30 тыс. руб.;
- расчеты по налогам и сборам, 50 тыс. руб.;
- управленческие и коммерческие расходы, 20 тыс. руб.
сальдо по операционной деятельности - 20 тыс. руб.

Для простоты предположим, что денежных потоков, связанных с финансовой и инвестиционной деятельностью, в компании не было.

Для выживания во время кризиса необходимо, чтобы сальдо денежных средств не было стабильно отрицательным: как минимум оттоки не должны превышать притоки, а в идеале для обеспечения защиты от неблагоприятных колебаний конъюнктуры компания должна иметь небольшой профицит денежного баланса, поэтому для формирования равновесия необходимо оценить уровень денежных оттоков, чтобы выйти на минимальный уровень поступления денежных средств.

Итак, менеджеры компании оценили изменения денежных потоков следующим образом:

за счет сокращения производства уровень закупок снизится на 50%;
выплаты персоналу снизятся на 30% (за счет сокращения части сотрудников и снижения премиальной части компенсационного пакета);
снижение оборота и прибыли приведет к снижению НДС и налога на прибыль, а сокращение персонала приведет к снижению ЕСН; общее сокращение налогов составит 40%;
управленческие расходы в рамках мероприятий по снижению издержек будут сокращены на 30%.

Новый уровень операционных расходов будет выглядеть так:

оплата сырья и материалов - 40 тыс. руб.;
оплата труда персонала - 21 тыс. руб.;
расчеты по налогам и сборам - 30 тыс. руб.;
управленческие и коммерческие расходы - 14 тыс. руб.

Итого: 105 тыс. руб.

Таким образом, максимальный уровень падения денежных притоков составляет:

(200 – 105) / 200 = 47,5%.

Величина денежных поступлений, рассчитанная подобным образом, должна стать прямым руководством к действию для сотрудников сбытовых подразделений. Они просто обязаны обеспечить данный уровень поступлений и для достижения этой цели могут использовать весь арсенал имеющихся у них инструментов (предоставление скидок за более быструю оплату, более активная работа с просроченной дебиторской задолженностью, агрессивная маркетинговая политика и т.д.).

Справедливости ради следует отметить, что данный пример, конечно же, является сильным упрощением реальной картины, которая имеет место в действующих компаниях. На практике взаимосвязь показателей оказывается значительно более сложной, факторов, влияющих на величину активов, пассивов, доходов, расходов и денежных потоков, на порядок больше, многие из них формируются внутри предприятия, многие приходят извне. Для построения объективной картины будущего состояния компании и выбора оптимальной программы антикризисных мер недостаточно таких грубых прикидок, необходимо построить финансово-экономическую модель предприятия , учитывающую величину ключевых показателей деятельности именно в их взаимосвязи и позволяющую проводить сценарный (what-if) анализ. Такую модель можно построить вручную с помощью Excel либо используя специализированный программный продукт.

Мониторинг задолженности

Являясь одной из наиболее рискованных статей баланса с точки зрения вероятности финансовых потерь, дебиторская задолженность нуждается в регулярном мониторинге, с тем чтобы своевременно локализовать неблагоприятные тенденции и принять необходимые меры по их устранению. Методика проведения подобного мониторинга может быть следующей.

Еженедельно (либо с иной периодичностью, наиболее соответствующей динамике хозяйственной деятельности предприятия) необходимо формировать реестр дебиторской задолженности (табл. 3).
Ведется реестр отгрузочных документов. Данные необходимо заносить в реестр либо из бухгалтерской учетной системы (оборотно-сальдовая ведомость по 62 счету), либо из других источников (ERP-система, CRM-система и т.д.).
Если мы формируем реестр дебиторской задолженности в программе Excel, то появляется возможность делать выборки непосредственно в нем с помощью команды «Автофильтр» и встроенной функции «Промежуточные итоги». Кроме того, на базе реестра можно составлять различные отчеты, наиболее удобными из которых являются отчет о структуре задолженности контрагентов (табл. 4), сводный отчет о дебиторской задолженности (в отношении ЦФО) (табл. 5), отчет о динамике дебиторской задолженности (по состоянию на начало каждой недели или другого периода) (табл. 6).

Таблица 3. Реестр дебиторской задолженности

Таблица 4. Структура задолженности контрагентов

Таблица 5. Сводный отчет о дебиторской задолженности

Показатели	Данные в отношении ЦФО
Показатели	ЦФО1	ЦФО2	...	Итого
Сумма дебиторской задолженности, руб.
Количество дебиторов
Количество счетов
Средний долг дебитора, руб.
Средняя сумма счета, руб.
Средневзвешенная просрочка, дней
Структура просрочки:
менее 1 месяца
от 1 до 2 месяцев
от 2 до 3 месяцев
от 3 до 4 месяцев
от 4 до 5 месяцев
от 5 до 6 месяцев
более 6 месяцев

Таблица 6. Отчет о динамике дебиторской задолженности

Дата	Сумма задолженности
Дата	ЦФО1	ЦФО2	...	Итого
01.06.2009
08.06.2009
15.06.2009
22.06.2009
...

Для удобства работы с реестром и отчетами целесообразно вести их в одном файле Excel (на разных листах) и еженедельно направлять руководству компании.

Работа по взысканию дебиторской задолженности, проводимая финансовым отделом либо иным отвечающим за данный вопрос подразделением, также нуждается в мониторинге. С этой целью следует вести журнал по работе с дебиторской задолженностью, в котором будут отражены конкретные действия исполнителей по ее взысканию. Сотрудник финотдела, занимающийся дебиторской задолженностью, действует по четкому алгоритму.

1. У клиента возникла задолженность (пока не просроченная) - сотрудник выясняет контактные данные дебитора и регистрирует их в реестре клиентов.

2. Задолженность стала просроченной - сотрудник связывается с ЦФО, ведущим данного клиента, и выясняет, по какой схеме будет взыскиваться задолженность: напрямую через финотдел или через ЦФО (т.к. зачастую с клиентом на уровне менеджера или руководителя отдела продаж достигается индивидуальная договоренность об условиях оплаты).

3. Если взыскание происходит через ЦФО, все общение протекает с менеджером ЦФО. Если напрямую - включается нижеследующий алгоритм:

сотрудник финансового отдела связывается с дебитором по телефону, контактирует с ответственным за расчеты сотрудником дебитора, выясняет, получены ли документы и все ли корректно в расчетах;
если документы не получены, их посылают повторно; в случае необходимости проводится сверка расчетов;
спустя некоторое время сотрудник снова связывается с дебитором и выясняет, получены ли отправленные документы, согласует сроки поступления денежных средств в оплату задолженности;
в случае отсутствия действий со стороны дебитора сотрудник высылает ему официальное письмо с требованием погасить задолженность; если величина задолженности превышает определенную сумму (допустим, 1 млн руб.), вопрос берется на контроль финансовым директором;
в случае отсутствия реакции со стороны дебитора принимается решение о прекращении работы с ним и обращении в суд;
на уровне финансового директора возможны варианты реструктуризации долга, предоставления отсрочек и т.п.

Все эти действия фиксируются сотрудником в журнале по работе с дебиторской задолженностью с помощью унифицированных записей (табл. 7).

Таблица 7. Журнал по работе с дебиторской задолженностью

№	Дата	Дебитор	Контактное лицо	ЦФО	Схема	Ситуация	Результат	Следующее действие	Сумма	Примечания

Назначение граф журнала:

«№» - порядковый номер записи журнала;
«Дата» - дата действия, описываемого в журнале;
«Дебитор» - наименование организации-дебитора (выбирается из списка дебиторов);
«Контактное лицо» - имя и контактные данные сотрудника организации-дебитора, с которым производилось взаимодействие;
«ЦФО» - центр финансовой ответственности, который ведет данного клиента (выбирается из списка ЦФО);
«Схема» - схема работы с дебитором; возможны два варианта:
1) напрямую , когда сотрудник финотдела контактирует непосредственно с дебитором;
2) через ЦФО , когда сотрудник финотдела контактирует с менеджером ЦФО, ведущим данного клиента, а менеджер, в свою очередь, общается с клиентом; в этом случае дебитором считается менеджер ЦФО, и общение с ним регистрируется в журнале как общение с дебитором;
«Ситуация» - описание исходной ситуации, вызвавшей последующие действия сотрудника (выбирается из списка, для этого можно воспользоваться командой Excel «Данные / Проверка»):
1) «Отсутствуют данные о клиенте» - клиент не зарегистрирован в реестре, и сотрудник финотдела намерен получить эту информацию;
2) «Возникла просроченная задолженность» - клиент не оплатил оказанные услуги вовремя;
3) «Просроченная задолженность погашена» (полностью или частично);
4) «Обратная связь» - дебитор сам вышел на связь (по телефону, электронной почте или каким-то иным образом);
5) «Отсутствие реакции» - дебитор должен был выслать деньги или иным образом урегулировать вопрос погашения задолженности, но не сделал этого;
«Результат» - описание действия, предпринятого сотрудником в связи с возникшей ситуацией:
1) «Дебитор зарегистрирован» - сотрудник получил данные о дебиторе и занес их в реестр клиентов;
2) «Данные запрошены» - сотруднику не удалось получить данные, и он направил соответствующий запрос в центр доходов;
3) «Контакт установлен» - сотрудник связался с дебитором и обсудил с ним сложившуюся ситуацию;
4) «Контакт не установлен» - сотрудник по каким-то причинам не смог связаться с дебитором;
5) «Деньги обещаны» - дебитор пообещал закрыть задолженность;
6) «Документы направлены» - выяснилось, что у дебитора отсутствуют первичные документы, и они ему направлены повторно;
7) «Информация обещана» - дебитор пообещал направить документы или информацию (например, предложение по реструктуризации);
8) «Отгрузка прекращена» - дебитор не предпринимает действий по погашению задолженности, и компания прекращает работу с ним;
«Следующее действие» - описание того, что сотрудник планирует делать в дальнейшем:
1) «Долг закрыт» - дебитор погасил задолженность, и контроль за ним прекращается (до возникновения новой задолженности);
2) «Созвон через...» - дебитору необходимо время для принятия решения о действиях, направленных на погашение долга;
3) «Передача дебитора» - работа с дебитором перепоручена финансовому директору / ЦФО либо юридическому отделу для инициации судебного преследования;
«Сумма» - если выбрана ситуация «Просроченная задолженность погашена», в этой графе указывается величина денежных средств, поступивших от дебитора; во всех прочих случаях указывается сумма просроченной дебиторской задолженности контрагента;
«Примечания» - краткие комментарии сотрудника относительно данной ситуации.

Варианты действий для каждой графы могут корректироваться и добавляться по мере необходимости.

Перечислим преимущества такого способа ведения реестра:

выбор значений из списка ускоряет процесс ведения журнала и упрощает восприятие содержащейся в нем информации;
использование списков позволяет применять фильтры, благодаря чему из реестра легко делать разнообразные выборки (история взаимоотношений с конкретным клиентом, количество контактов за период, сумма взысканных с дебиторов денежных средств и т.д.);
данный способ облегчает оценку качества работы сотрудника финотдела по взысканию дебиторской задолженности; файл необходимо разместить на корпоративном сервере в папке, доступной как для сотрудников финансового отдела, так и для руководства компании, а также, если это необходимо, для сотрудников отделов продаж.

Баланс рентабельности и ликвидности

Как правило, наблюдается зависимость спроса на продукцию от ее цены: чем ниже цена, тем выше спрос, и наоборот. Аналогично «поведение» спроса при изменении кредитной политики: при увеличении отсрочки (либо при переходе от предоплаты к отгрузке в кредит) объем реализации увеличивается. Поскольку ценовая и кредитная политика, как правило, взаимосвязаны и реализуются одновременно, появляется возможность увеличить ликвидность компании за счет снижения рентабельности - уменьшение торговой наценки (либо реализация мероприятий по стимулированию сбыта) позволяет увеличить денежный поток и тем самым облегчить состояние предприятия.

Как можно было понять из приведенного выше примера, при разработке антикризисной кредитной политики большое внимание следует уделять структуре баланса компании и структуре денежных потоков, при этом показатели P&L (отчета о прибылях и убытках) в анализе практически не используются. Это связано с тем, что при возникновении дефицита бюджета либо кассовых разрывов снижение торговой наценки, результатом которого может стать сокращение прибыли (либо краткосрочный уход в убыток), является вполне допустимым приемом. Важно лишь применять его дозированно, чтобы не разрушить предприятие до того момента, когда кризис пойдет на спад и увеличение спроса позволит восстановить прибыльность.

Заключение

Финансовый кризис - серьезное испытание для бизнеса любого масштаба, отрасли и формы собственности. Свертывание банковского кредитования, снижение объема продаж, ухудшение структуры баланса и множество иных негативных факторов, особенно когда они действуют одновременно, могут деморализовать менеджмент компании и явиться причиной принятия невзвешенных решений. В этих условиях следует помнить главное: не позволяйте эмоциям определять ваши действия, краткосрочная конъюнктура не должна заслонять стратегические цели фирмы, репутация и высокие стандарты качества работы с контрагентами - вот что будет цениться всегда и в конечном итоге станет залогом успеха. В случае же с дебиторской задолженностью верными помощниками должны быть точный расчет, осторожность и осмотрительность.

Сегодня финансовый кризис признали все. Из «виртуальной» для большинства из нас области фондового рынка, он перекинулся в сферу реальной экономики.

Большинство представителей бизнеса уже осознали, что ситуация изменилась, но четкого понимания того, что же будет в дальнейшем, нет. Все замерли в ожидании, заморозив крупные инвестиционные проекты и приостановив реализацию стратегий развития.

В последние годы большинство компаний и предприятий активно питались кредитами. Бизнес финансировался и рефинансировал свои долги. Однако сейчас доступ к капиталам практически прекращен и это привело к резкому увеличению дебиторской задолженности у большинства компаний. Ситуация обостряется тем, что рассчитывать компаниям в ближайшем будущем можно будет только на свои силы и средства, а вот отдавать долги надо, причем во многих случаях уже по новым ставкам и в условиях гораздо худшей рыночной коньюктуры. В связи со сложившейся ситуацией большинство компаний вынуждено изыскивать источники пополнения своих счетов путем оптимизации работы с менее ликвидными активами, т.к. необходимо не только гасить кредиты, но и поддерживать свой бизнес в рабочем состоянии. Кроме того, решение данной задачи дает возможность компаниям не только сохранить долю рынка, но и увеличивать ее за счет ухода с рынка более слабых игроков.

Кажется, что по данному вопросу много написано и все понятно, однако мой опыт работы показывает, что на самом деле большинство компаний пользуются лишь несколькими инструментами по работе с дебиторами и на очень малом количестве предприятий проводимую работу можно назвать системой управления дебиторской задолженностью.

Для того, что бы мы могли понять, сколько дебиторской задолженности нам необходимо собрать и в какие сроки это необходимо сделать, а также выбрать наиболее эффективные инструменты для ее возврата, нам необходимо, прежде всего, провести анализ дебиторской задолженности: оценить ее состояние и динамику оборачиваемости.

На первом этапе определяем:

среднюю величину оборачиваемости дебиторской задолженности по компании, а так же по каждому ее клиенту;
долю каждого клиента в товарообороте компании и в совокупной дебиторской задолженности.

На втором этапе всех клиентов, разбиваем на четыре группы, в зависимости от полученного значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности:

оборачиваемость = 0 (безнадежные должники);
оборачиваемость от 0 до значения ниже среднего показателя по компании;
оборачиваемость выше среднего показателя по компании;
дебиторская задолженность отсутствует.

Третий этап - непосредственно анализ полученных данных. На этом этапе, необходимо сгруппировать полученные результаты по:

менеджерам (с группировкой по отделам);
клиентам.

При группировке результатов по отделам / менеджерам можно воспользоваться следующей классификацией:

дебиторская задолженность почти отсутствует (вероятно, деятельность менеджеров очень эффективна, но данный вывод можно делать только после проведения дополнительного анализа других показателей: рентабельности продаж и т.д.);
вклад клиентов в общий товарооборот компании значительно превышает их вклад в формирование дебиторской задолженности (примерно в 2 раза);
вклад клиентов в товарооборот компании соответствует их вкладу в формирование задолженности;
вклад клиентов в общий товарооборот компании слишком мал по сравнению с вкладом в сформированную дебиторскую задолженность, именно эти клиенты - основные генераторы дебиторской задолженности.

Данная классификация пригодится при разработке или корректировке кредитной политики компании в вопросе установления лимитов на предоставление товарных кредитов.

Основой для дальнейшей проработки является группировка по размеру коэффициента оборачиваемости, которую мы рассмотрели ранее. На данном этапе необходимо провести сегментирование клиентов по двум параметрам: объему продаж (АВС анализ) и группе, в которую они попали в соответствии с коэффициентом оборачиваемости. Из группировки по коэффициенту оборачиваемости мы будем использовать только клиентов, попавших во 2-4 группы по коэффициенту оборачиваемости, т.к. клиенты из 1-й группы - оцениваются как «безнадежные должники»:

Эта группировка и будет являться основой для разработки плана действий по сбору дебиторской задолженности в сложившейся ситуации. Например, клиент, попавший в группу «А» по объему продаж и имеющий высокий риск (оборачиваемость дебиторской задолженности от 0 до значения ниже среднего показателя по компании), может являться Вашим ВИП клиентом, который благодаря выбираемым объемам получил от Ваших менеджеров более длительную отсрочку платежа, а может быть это клиент, который просто выбирает объемы и не платит вовремя, т.к. использует ваши деньги в своих интересах, ведь кредиторская задолженность это один из самых недорогих способов привлечения заемных средств. Согласитесь, что, скорее всего к этим клиентам у Вас будет применяться различная степень «жесткости» при ведении переговоров о погашении задолженности. А вот клиентам из группы «С» по объему продаж и с высоким риском, Вам, возможно лучше отказать в дальнейшем сотрудничестве т.к. затраты по работе с такими клиентами могут превышать ваши доходы от сделок с ними.

После рассмотрения объемов продаж и сроков оборачиваемости дебиторской задолженности мы должны отделить просроченную дебиторскую задолженность от текущей (в рамках договора). Просроченную дебиторскую задолженность рекомендуется дополнительно сгруппировать по срокам невыполнения клиентом своих обязательств, например: до 5ти дней, от 5ти до 10ти, от 11ти до 20ти и т.д., т.к. основным и, наверное, самым важным критерием для оценки перспективности взыскания долга в сложившейся ситуации будет являться срок задолженности.

В условиях всеобщего кризиса ликвидности действовать необходимо быстро, решительно, и последовательно. Если вы оставили без внимания, просроченный платеж более чем на 30 дней, клиент справедливо решит, что вы не очень заинтересованы в погашении долга. Ключ к успеху сейчас: настойчиво напоминать о возникновении задолженности с первого дня ее возникновения. Возможно, благодаря проявленной настойчивости ваши счета переместятся на первые позиции в списке платежей вашего клиента.

Процедура взыскания долга должна выглядеть примерно так:

в первый день, после плановой даты, когда компания должна была получить платеж, менеджер направляет клиенту письмо по электронной почте или по факсу (в зависимости от способа постоянной связи с клиентом) о том, что платеж не получен;
на третий день - менеджер звонит и напоминает лично о неполучении компанией ожидаемого платежа;
на пятый день - менеджер звонит, напоминает, просит объяснений;
на десятый день - менеджер пишет письменную претензию: мягкую, но решительную (лучше всего разработать шаблон для таких писем, чтобы избежать «мук творчества» у менеджеров);
на двенадцатый день - менеджер звонит и узнает, как решается клиентом вопрос по претензии;
на двадцатый день - менеджер отправляет более жесткую претензию (по заранее разработанному шаблону)
и так далее вплоть до обращения в суд.

Необходимо помнить, что при работе с дебиторской задолженностью очень важно контролировать время. Задолженность будет погашена с вероятностью в более чем 80 процентов по тем счетам, где задержка оплаты составляет менее чем два месяца.

Необходимые действия в течение первых двух месяцев после возникновения задолженности:

начните интенсивную работу с должниками: планомерно, часто и настойчиво связывайтесь с должниками в течение всего периода (за основу можете взять описанную выше процедуру взыскания долга с клиента);
наращивайте давление на клиента постепенно в течение 60 дней.

Задержка оплаты клиентом более чем в три месяца чаще всего имеет вероятность погашения задолженности не более 50 процентов. С увеличением времени просрочки эта вероятность уменьшается.

Возможные действия после трех месяцев задержки платежа:

продолжайте процедуру взыскания;
согласитесь на частичную оплату счета или длительный график погашения задолженности;
спишите задолженность по счету;
воспользуйтесь услугами коллекторского агентства;
подайте в суд (самостоятельно или с услугами адвоката).

При постановке работы с дебиторской задолженностью очень важно определить, кто именно отвечает в компании за ее погашение. Очень важно, чтобы человек, отвечающий за погашение дебиторской задолженности, понимал, что в каждом неоплаченном счете есть часть и его зарплаты. Кому же следует поручить сбор дебиторской задолженности: менеджеру отдела продаж, юристу, бухгалтеру или кому-то еще?

Сотрудник финансовой службы первым узнает о возникновении долга, насколько он просрочен, и как он повлияет на деятельность Вашей компании. Но данный сотрудник обычно не интересуется проблемами и радостями клиентов, его больше интересует отсутствие проблем с документальным оформлением сделок, отсутствие ошибок во взаиморасчетах и т.п. ВЫВОД: сотрудник финансовой службы, скорее всего, не будет пытаться найти взаимовыгодный способ решения вопроса - он будет требовать погашения долга!
Юрист хорошо разбирается в правах и обязанностях сторон, может юридически грамотно предъявлять обоснованные требования. Но работа юриста не заключается в том, чтобы прийти к взаимовыгодному компромиссу. Юрист стремится убедить клиента принять его точку зрения и подчиниться - под воздействием аргументов или после решения суда. ВЫВОД: после привлечения юриста, клиент будет, скорее всего, потерян для компании!
Менеджер отдела продаж обладает наиболее полной информацией о клиенте. Он знает, как развивались отношения с дебитором раньше, и следует ли рассчитывать в будущем на заказы. Именно менеджер отдела продаж больше склонен к переговорам и не стремится к судебному разбирательству.

На мой взгляд, целесообразнее распределить обязанности по сбору задолженностей в компании следующим образом:

сотрудник финансовой службы должен информировать о возникновении задолженности (если у вас не автоматизирован контроль сроков ее погашения и менеджер отдела продаж не может оперативно получать такую информацию самостоятельно);
менеджер отдела продаж отвечает за возврат задолженности, которая не признана безнадежной (просрочка платежа менее 60 дней; нет информации о банкротстве компании и т.п.);
юрист должен консультировать менеджеров отдела продаж по правам и обязанностям сторон договора, принимать участие в переговорах. В основном юристы работают с теми клиентами, в отношении которых надежда на погашение долга в добровольном порядке близка к нулю.

Кроме распределения зоны ответственности, конечно же, необходимо подумать и о системе мотивации для всех сотрудников, участвующих и влияющих на процесс сбора дебиторской задолженности. Универсальных способов мотивации не существует. Поэтому здесь необходимо учитывать как специфику конкретной компании, так и специфику подобранной вами команды. Если говорить о типовых контрольных точках, являющихся базой для введения в систему мотивации, то можно выделить следующие:

сотрудник финансовой службы - если за ним закреплена обязанность по представлению менеджерам отдела продаж информации о наличии дебиторской задолженности и ее качественных характеристиках. В этом случае качество его работы может оцениваться в зависимости от своевременности и полноты представления необходимой информации, и соответственно, по ним можно ввести повышающий или понижающий коэффициент при расчете переменной части (оценивать должны непосредственные пользователи этой информации). Важно иметь в виду, что данный способ эффективен только в случае, если менеджеры самостоятельно не могут получить данную информацию из учетной системы);
менеджер отдела продаж - обязательным в мотивации этого сотрудника является показатель эффективности сбора дебиторской задолженности. В противном случае, вы можете получить человека, раздающего товар, но совершенно не заинтересованного в его оплате. Возможны различные варианты мотивации: расчет объемов продаж только по оплате, введение корректирующего коэффициента по оборачиваемости дебиторской задолженности клиентов данного менеджера и т.п.;
юрист - можно включить в систему мотивации % от суммы дебиторской задолженности, истребованной юристом через суд (здесь необходимо выделить два этапа: выигрыш дела в суде и взыскание долга по исполнительному листу).

Для того чтобы не потерять клиентов, но также не нести убытки от возникновения просроченной дебиторской задолженности вышеописанных мер мало. Это способы решения уже возникших проблем, при этом в первую очередь необходимо подумать о минимизации их в дальнейшем, т.к. слишком дороги в сложившихся условиях кредиты банков, да и требования к залоговому обеспечению становятся с каждым днем все выше. Давайте посмотрим, как формирование кредитной политики может помочь вашей компании в сложившейся ситуации.

Кредитная политика в компании должна в себя включать:

порядок сегментирования типов клиентов и рекомендации по работе с каждым типом;
сроки предоставления, размеры, стоимость кредитных линий для покупателей, систему штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств;
распределение ответственности по взаимодействию с дебиторами;
порядок действий по взысканию долгов собственными силами;
описание критериев, по которым долг подлежит передаче коллекторским агентствам (службе безопасности);
описание критериев, по которым на дебитора подают в суд.

Правила обязательно должны быть закреплены на бумаге. Это необходимо для того, чтобы все сотрудники компании понимали их одинаково, а также имели базовые инструкции по порядку действий, необходимых для максимального возврата дебиторской задолженности.

Большинство основ для формирования кредитной политики были рассмотрены выше. Задача компании - наложить данные рекомендации на особенности вашего бизнеса и прописать, а еще лучше в дальнейшем автоматизировать эти процессы в корпоративной системе учета и документального оформления взаимоотношений с клиентами.

Возможно, также необходимо пересмотреть условия предоставления скидок и отсрочек платежей в сложившейся ситуации, заодно более внимательно оценив их экономическую эффективность. Например, весьма привлекательным для клиентов может оказаться предоставление скидки при оперативной оплате - досрочно или в требуемые сроки. Эта практика распространена во многих областях и называется early bird discount - «скидка ранней пташки». Такая скидка иногда стимулирует клиентов самостоятельно следить за сроками платежей. Если же оплата производится после плановой даты, то цена «без скидки» должна включать для вас премию (пени за несвоевременный платеж).

Также очень важным моментом в проработке кредитной политики являются юридические аспекты вашего сотрудничества с клиентом.

Установите четкий срок, когда счет может быть оплачен до его передачи на взыскание в коллекторское агентство (службу безопасности). Не изменяйте этот срок и информируйте клиента, сколько времени вы готовы ожидать оплату, также о своих дальнейших действиях.

Если в вашем договоре есть пункт о начислении пеней за несвоевременную оплату, то начисляйте их и выставляйте в счетах к оплате, тем самым вы покажете заказчику серьезность своих намерений и последовательность в действиях. Если же клиент для вас важнее, чем деньги, то просто исключите из договора пункт о штрафных санкциях, ведь не начисляя их, вы сами не исполняете условия договора, но ждете исполнения их от контрагента.

Затронув юридические аспекты работы с должниками, нельзя не отметить необходимость обязательного подтверждения задолженности актом сверки взаиморасчетов с клиентом, чтобы в дальнейшем можно было рассмотреть возможность применения одного из способов урегулирования задолженности, предусмотренных гражданским законодательством:

добровольные способы урегулирования задолженности: фиксация с дебитором размера задолженности в дополнительном соглашении к основному договору и подписание графика ее погашения, заключение соглашения об уступке права требования (вам следует настаивать на подписании акта сверки расчетов с указанием всей первичной документации, подтверждающей наличие задолженности);
право кредитора удерживать имущество должника: согласно ст. 359 ГК РФ кредитор, у которого находится вышеуказанное имущество (договор комиссии, например), при неисполнении должником своих обязательств по его оплате или возмещению связанных с ним издержек, может удерживать имущество контрагента до тех пор, пока он не выполнит все свои обязательства;
неисполнение встречных обязательств кредитором: если долг не погашен в срок, то кредитор имеет право на приостановление исполнений собственных обязательств, согласно п. 2 ст. 328 ГК РФ (данное право следует, как можно детальнее прописать в условиях договора: порядок приостановления, способ и сроки уведомления должника);
принудительное взыскание долгов: обращение в суд (до обращения в суд необходимо собрать информацию о финансовом положении должника, его имуществе, банковских счетах, проанализировать имеющиеся документальные доказательства существования долга: договора, накладные, акты сверки, деловая переписка;
возбуждение в отношении должника процедуры банкротства: если по решению суда вы не смогли получить погашение задолженности (необходимо признание суда банкротом компании - должника, это приведет к ее ликвидации, которая регулируется законом от 26.10.02 №127-ФЗ «О не состоятельности (банкротстве)»);

Также важно помнить, что компания может провести списание безнадежных долгов, уменьшив тем самым расчетную базу по налогу на прибыль. Безнадежным может быть признан долг, по которому уже истек срок исковой давности, а также долг, по которому исполнение обязательств прекращено по акту государственного органа или в случае ликвидации компании (безнадежные долги должны быть включены в состав внереализационных расходов, согласно п.2 ст. 266 НК РФ).

При выборе способа взыскания возникшей задолженности, следует предварительно оценить эффективность каждого из них в каждом конкретном случае по уровню платежеспособности дебитора, объему долга, срокам образования задолженности. Неправильный выбор может привести к возникновению необоснованных издержек.

Чтобы обеспечить оперативность, системность, точность, а также уменьшить влияние человеческого фактора в процессе работы с дебиторской задолженностью, лучше всего закрепить разработанные вами правила кредитной политики не только на бумаге и в устной форме, но и внедрить автоматизированные точки контроля данного процесса. Необходимо произвести анализ корпоративной системы учета на возможности ее доработки под требования компании.

Система учета должна помогать определять состояние дебиторской задолженности по каждому должнику и «подсказывать» пользователю, когда и какие конкретные действия необходимо осуществить, автоматически демонстрируя именно те сведения, которые требуются для реализации этих действий:

наименование контрагента;
основания возникновения задолженности (номер и дата договора, номер и дата счета на оплату);
сумму долга по договору (возможно, стоит выделять разными цветами документы с разными сроками просрочки оплаты для облегчения поиска и акцентирования внимания на те или иные документы менеджеров отдела продаж);
коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (по клиенту и средний показатель по всем клиентам компании);
сумму, оплаченную должником на текущую дату;
сумму задолженности по состоянию на текущую дату;
сроки оплаты;
сумму, уплаченную контрагентом добровольно или после определенных действий пользователя (список произведенных должником платежей);
количество дней просрочки;
сумму штрафных санкций (должна рассчитываться автоматически);
необходимые действия по востребованию задолженности;
рекомендации по осуществлению пошаговых действий (сценарий проведения переговоров, проекты оформления письменных документов с комментариями по их подготовке и отправке и т.п.);
автоматический запрет отгрузки контрагенту, имеющему просроченную задолженность (если в кредитной политике предусмотрено);
согласование отгрузки клиенту, имеющему просроченную задолженность, с лицом, имеющим полномочия на такие решения (если в кредитной политике предусмотрено);
в печатные формы товаросопроводительных документов должны быть обязательно добавлены напоминания о сроках и способах оплаты, согласно условиям договора (это позволит облегчить Вашим клиентам контроль сроков оплаты и выполнения условий договора);
возможно, следует автоматизировать отправку уведомлений о наличии просроченных платежей с заданной в кредитной политике периодичностью и т.д.

В условиях финансового кризиса, затронувшего все компании, необходимо помнить, что работа с дебиторской задолженностью это лишь небольшая часть необходимых комплексных мер по выводу компании из кризиса ликвидности. Действия, которые необходимо предпринять в дальнейшем затрагивают необходимость корректировок во всех сферах: в продуктах и услугах, маркетинговом плане, плане производства, управленческо-кадровом плане и, конечно же, в финансовом планировании.