Cookie – это небольшой текстовый файл на вашем устройстве, который запускает функции и возможности веб-сайта.

Cookie-файл представляет собой небольшой текстовый файл, который веб-сайт запрашивает у вашего веб-браузера и сохраняет на вашем устройстве, чтобы запомнить какой язык вы предпочитаете и другую подобную информацию о вас, а также запускает функции и возможности веб-сайта.

В Comindware мы стараемся быть ясны и откровенны касательно того, какие данные о вас мы собираем и как их используем. И эта Политика предоставляет подробную информацию о том, какие cookie-файлы мы собираем и как мы используем данные о вас. Эта политика использования cookie-файлы применяется к веб-сайту Comindware.

Всегда включённые

Обеспечивают ваш персонализированный опыт и должную работу веб-сайта.

Всегда включённые cookie-файлы помогают нам обеспечивать персонализированный опыт использования веб-сайта для вас и не могут быть отключены в нашей системе. Вы можете настроить веб-браузер для блокировки или предупреждения об этих файлах cookie, но в последующем некоторые части веб-сайта могут не работать.

Скорость работы сайта

Используются для постоянной оптимизации и улучшения веб-сайта.

Cookie-файлы производительности помогают нам постоянно оптимизировать и улучшать веб-сайт. Эти файлы cookie позволяют нам считать переходы на веб-сайт, отслеживать источники трафика, определять какие страницы пользуются наибольшей популярностью и приносят пользу посетителям, узнавать как пользователи перемещаются по веб-сайту. Все данные собираются в эти cookie-файлы в обобщённой форме и потому анонимны.

Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

прогноз финансового состояния;
сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы – ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

Запланированы ресурсы компании;
Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

Финансовая оргструктура;
Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

– это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
Настроить систему программного обеспечения.
Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Определение 1

Бюджет – это все доходы и расходы организации (государства или предприятия и т.п.), которые формируются в определенную форму (смету) и на какой - то срок (на день, месяц, год и т.д.).

Управление бюджетом той или иной организации (государства или предприятия и т.п.) требует определенных усилий и знаний. В основе любого управления лежит этап планирования.

Бюджетное планирование как основа управления

Все операции по приходу и расходованию денежных средств бюджета определены в статьях бюджета, способы их формирования представлены следующим образом:

статьи бюджета формируются на основании данных статистики, а также экспертных данных. Такие данные вносятся в бюджетные статьи только вручную и представляют собой: определенные экономические, хозяйственные и иные показатели за прошедший период (год, месяц и т.д.), какая либо информация, которая не была учтена при планировании бюджета, а также результаты статистических исследований и результаты оценок экспертов и т.д.
статьи бюджета формируются на основании данных, которые непосредственно влияют на динамику статей бюджета или целую группу статей, с учетом, что эти данные взяты за прошлые отчетные периоды. Такими данными могут служить: динамика спроса и его колебания, индексы инфляции или индексы, связанные со стоимостью товаров (работ, услуг). Все факторы и данные, так или иначе, влияют на статьи бюджета, одни факторы сильнее, другие слабее. В системе планирования бюджета есть прогнозы по поводу колебания этих факторов и даже строятся сценарии.
статьи бюджета формируются на основании данных из модуля под названием «Управление договорами». Этот модуль содержит в себе информацию по всем видам платежей, а точнее по временному их исполнению, а также данные об отгрузке товара (продукции) в соответствии с договорами. Все эти данные и информация используется в системе планирования и управления бюджетом организации (государства или предприятия и т.п.).
статьи бюджета формируются способом расчета. Определенные статьи в бюджете можно рассчитать с помощью формул, которые используются для других показателей бюджета. Так примером бюджетных статей, которые формируются расчетным способом могут быть: налоги, статьи прибыли или те, которые связаны с движением всех денежных средств организации.

Система планирования бюджета

Сущность планирования бюджета заключается в формировании и фиксировании определенных плановых данных (показателей) для организации (государства или предприятия и т.п.).

Система бюджетного планирования:

это планирование бюджета всей организации и отдельных ее подразделений;
это планирование по времени: на целый год или месяц, квартал и т.д., а также составление бюджета определенными сотрудниками организации и контроль над выполнением бюджета;
ответственные работники за бюджет организации также определяют плановые показатели бюджета на заданный временной период;
все формируемые плановые статьи (показатели) бюджета организации производятся на основе «Реестра договора», то есть в рамках графиков платежей;
все статьи бюджета, связанные с расходами организации производятся сотрудниками вручную;
в основном при системе планирования бюджета организации (государства или предприятия и т.п.) формируются три основных

Систему управления бюджетом можно представить как комбинацию двух элементов: совокупности органов управления, этапов и методов управленческой деятельности в бюджетном процессе.

Можно выделить три группы органов управления бюджетом. К первой группе отнесём органы законодательной и исполнительной власти. Поскольку Государственный бюджет как основной финансовый план государства утверждается как Закона, то Верховная Рада выступает в этом случае главным органом в управлении бюджетом. Многочисленные местные бюджеты утверждаются на соответствующих местных уровнях местными законодательными органами – Советами народных депутатов, которые выступают главным органом в управлении местным бюджетом. Органы исполнительной власти (Кабинет Министров, государственные администрации, исполнительные комитеты) обеспечивают подготовку проекта соответствующего бюджета и его дальнейшего выполнения. Президент Украины, от лица исполнительной власти, подает проект Государственного бюджета Верховной Раде, контролируя ход его составления и выполнения.

Другую группу составляют органы оперативного управления бюджетом. К ней относятся: органы системы Министерства финансов (Министерство финансов Украины, Министерство финансов Автономной Республики Крым; областные и городские финуправления, а также финуправления городов Киева и Севастополя, городские и районные финансовые отделы, Контрольно-ревизионная служба Украины, Государственное казначейство, Государственная налоговая администрация, Счетная палата.

Органы системы Министерства финансов непосредственно выполняют работу, связанную с составлением соответствующего бюджета, и обеспечивают его выполнение. Государственная налоговая администрация осуществляет контроль за соблюдением налогоплательщиками и обязательных взносов налогового законодательства, полнотой, правильностью и своевременностью расчетов со всеми звеньями бюджетной системы. Контрольно-ревизионная служба осуществляет контроль за целевым, рациональным и правильным использованием средств, выделенных как из Государственного, так и из местных бюджетов. При этом ее функции выходят за рамки бюджета, поскольку органы Контрольно-ревизионной службы контролируют и соблюдение финансового законодательства в целому по субъекту хозяйствования, прежде всего, в государственном секторе.

Государственное казначейство организует и осуществляет кассовое выполнение Государственного бюджета и ведет учет его кассового выполнения, а также готовит отчетность о ходе выполнения сводного бюджета государства. Государственная налоговая администрация (с декабря 1991 года по 22 ноября 1996 года Государственная налоговая служба), Контрольно-ревизионная служба и Государственное казначейство были созданы и на базе соответствующих подразделений органов системы Министерства финансов.

Счетная палата Украины осуществляет контроль за своевременным выполнением Государственного бюджета Украины, образованием и погашением внутреннего и внешнего долга Украины, денежной эмиссией, соблюдением действующего законодательства в области бюджетной политики.

Третью группу составляют органы нефинансового профиля. Выполняя возложенные на них обязанности, они также связаны с бюджетом пополняя его. Их можно подразделить на две подгруппы. К первой подгруппе мы относим такие органы как: Таможенные органы и их подразделения: органы Министерства внутренних дел; органы юстиции и нотариальные конторы; разного рода природоохранные органы и инспекции; органы государственной инспекции по контролю за ценами и прочее.

Эти органы связаны с бюджетом по линии формирования доходов, поскольку им предоставлено право начислять и взимать определенные платежи (таможенные и государственные пошлины) и штрафные санкции (штрафы за нарушение таможенных правил, за нарушение экологического законодательства, правил охоты и рыболовства, пользования водными, лесными и другими естественными ресурсами, законодательства в сфере ценообразования).

Ко второй подгруппе органов третьей группы управления бюджетным процессом относим различные управленческие структуры, прежде всего, отраслевые министерства и ведомства, а также предприятия, организации, учреждения, руководители которых наделены функциями распорядителей средств, то есть получают денежные средств из бюджета и осуществляют финансирование подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других структур (несут ответственность за их целевое использование). Эти органы связаны с бюджетом по линии финансирования расходов.

Структура бюджетного процесса включает два направления: бюджетного планирования (составление, рассмотрение, утверждение) и выполнение бюджета.

Уровень бюджетного планирования зависит от нескольких факторов он:

Определяет четкость формирования целей и задач, которые решает государство.

Зависит от достоверности информации, которая используется при расчетах проекта бюджета.

Зависит от методов, которые используют в процессе бюджетного планирования.

Известно три метода планирования показателей бюджета:

1)метод прямого счета;

2)нормативный;

3)аналитический.

Метод прямого счета предусматривает определение показателей в бюджете, исходя из реальных потребностей и показателей в разрезе отдельных статей доходов и расходов по каждому предприятию, организации, учреждению, гражданину.

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов, установленных по отношению как к детальным, так и к обобщающим показателям.

Аналитический метод предусматривает расчёт плановых показателей на основе которых определяется влияние на них разнообразных факторов, с использованием, в том числе, и процесса моделирования бюджетных показателей.

Бюджетное планирование в целом основано на балансовом методе. Есть три варианта сбалансирования бюджета:

Уменьшения расходов;

Увеличения доходов;

Определение источников покрытия дефицита бюджета.