Планирование это процесс определения набора действий, необходимых организации для достижения поставленных перед ней целей. Планирование это один из инструментов управления, включающий в себя определение необходимых ресурсов, перспектив развития организации и выбор путей достижения целей.
Целью планирования является разработка планов, обязательных для исполнения на всех уровнях управления. Планом называется документ в котором находят свое отражение прогнозы развития компании, цели и задачи, стоящие перед всей организацией и перед ее подразделениями, направления координации ее текущей деятельности, распределение имеющихся ресурсов.
Функция планирования является исходной в цикле управления, так как процесс управления начинается с постановки целей. Другие функции менеджмента направлены на достижение целей, определенных при планировании.
Сущность планирования заключается в выработке оптимального плана организации, направленного на достижения поставленных целей и задач. При осуществлении планирования необходимо использовать информацию о прошлых периодах работы компании и информацию о ее текущей деятельности. Выходными данными при планировании является перспективная информация, то есть план является результатом планирования.
При планировании необходимо определить:
- определение параметров текущей деятельности организации,
- определение того, что может произойти с организацией, если не предпринимать корректирующих действий,
- определение возможностей внешней среды организации,
- определение ресурсов, необходимых для достижения целей организации.
Глубина планирования, виды планов
Глубина планирования это промежуток времени в будущем, который охватывает план. В деятельности организации в зависимости от глубины планирования рассматривают оперативное планирование, тактическое планирование и стратегическое планирование (рисунок 1).
Рисунок 1. Виды планирования в организации
Стратегическое планирование включает в себя определение общих целей развития компании, ключевых направлений ее развития. Глубина планирования при этом от 1 года и до 15-20 лет.
Тактическое планирование осуществляется на срок до 1 года и включает в себя определение конкретных мероприятий и сроков их исполнения, применение которых позволит достичь определенных в рамках стратегического планирования целей.
Оперативное планирование осуществляется на срок от нескольких часов до 1 месяца и заключается в выборе конкретных исполнителей и осуществлении конкретных мероприятий, определенных в тактическом плане.
Принципы планирования
При осуществлении планирования следует руководствоваться рядом принципов (рисунок 2). Принципы планирования представляют собой правила осуществления планирования в организации.
Рисунок 2. Принципы планирования и их характеристика
Ключевыми принципами являются непрерывность (то есть при реализации одних планов им на смену должны приходить другие), реальность и обеспеченность (постановка целей и задач исходя из имеющихся ресурсов), гибкость (возможность корректировки плана в зависимости от изменяющихся условий внешней среды), директивность (обязательность исполнения) и партисипативность (вовлеченность сотрудников в процесс планирования).
Планирование как вид управленческой деятельности, определяющий перспективу развития организации, включает в себя следующие этапы: постановка целей, оценка состояния организации, выбор стратегии, разработка тактических и операционных планов, корректировка планов.
Под функциями менеджмента следует понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности, то есть трудовые процессы в сфере управления. Они отражают суть и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.
Функции менеджмента возникли в результате разделения и специализации труда.
А.Файоль выделял планирование, организацию, распорядительство, координирование и контроль как функции менеджмента. Мыскина, Альберт и Хедоури предложили рассматривать четыре функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Последний подход является наиболее привлекательным, поскольку исследования показывают, что именно эти функции участвуют в осуществлении любого управленческого процесса. Функции менеджмента классифицируются по ряду признаков.
На первом этапе их целесообразно классифицировать по их месту в менеджменте. В соответствии с этим признаком функции могут быть основными, то есть такими, которые принимают участие в любых управленческих процессах, и частичными (специальными), с помощью которых осуществляются только определенные управленческие процессы. К основным функциям относятся планирование, организация, мотивация и контроль, в частных - управление основным производством, его технической подготовкой, капитальным строительством.
По признаку объекта - это функции управления предприятием, отделом, участком.
По признаку элементов производственно-хозяйственной деятельности - это функции управления работой, предметами и орудиями труда, информацией.
Реализация любых специальных функций осуществляется путем применения основных функций. Исследование взаимосвязи функций дает возможность совершенствовать процессы управления, формировать эффективную систему менеджмента, устранять его лишние звенья, бюрократические препоны.
Функция менеджмента "планирование"
Под планированием понимают относительно обособленный вид управленческой деятельности, определяет перспективу и будущее состояние организации. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение запланированных конечных результатов, при этом учитываются способы и средства достижения поставленных целей, а также обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование охватывает период в 5-10 лет, влияет на функционирование всей системы управления и имеет отдаленные последствия.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является инструментом выполнения стратегических планов. Этот вид планирования относится в первую очередь условий хозяйственных операций: производственных мощностей, финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.
Оперативное планирование осуществляется на нижнем уровне организации - это планирование конкретных действий на краткосрочный период. Для этого вида планирования детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, а также внедрение новых технологий.
Рассмотрим некоторые из планов.
Стратегическое планирование содержит установление целей организации, анализ среды и состояния организации, оценку стратегических альтернатив и выбор стратегии. Планирование реализации стратегии является логическим продолжением стратегического планирования и направлено на разработку способов ее реализации.
Наиболее прикладное значение имеет схема процесса стратегического планирования (рис.7.1), предложенная Месконом, Альбертом и Хедоури, которая содержит следующие этапы:
Конечным результатом стратегического планирования должны быть конкретные решения и показатели (уровень доходов и расходов, объем реализации и т.п.).
Стратегическое планирование определяет цели и сроки их достижения. Но для этого важно знать, как реализовать стратегию. То есть существует необходимость ее планирование, осуществляется:
С использованием административных рычагов (тактики, процедур, правил, политики);
С помощью экономических рычагов (путем формирования бюджета, применения системы показателей).
Необходимость качественного превращения украинской экономики на принципиально новых основах побуждает широко использовать бизнес-планирования для улучшения рыночного функционирования отечественных предприятий.
Овладение техникой бизнес-планирования является актуальной задачей. Предприятия должны четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источников их получения, а также уметь рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы.
Сегодня бизнес-планирование является универсальным инструментом прогнозирования будущего и эффективным инструментом менеджмента, который должен применяться не только с целью привлечения финансовых средств, но и при управлении развитием предприятия, разработке реалистичных производственных программ, планов слияний, поглощений и др. Использование этой универсальной процедуры позволяет значительно повысить конкурентоспособность предприятий, сократить продолжительность принятия управленческих решений, упорядочить производственные и финансовые циклы.
Общемировая практика бизнес-планирования является областью, в которой менеджмент, планирование, макроэкономика, маркетинг, финансовый и экономический анализ, социальная и личностных психология, системный анализ, высокие технологии взаимозависимыми. Заграницей оно давно стало отдельной отраслью человеческих знаний, в которой есть свои направления, школы, многолетние наработки, теоретические и практические методики. Эффективное использование этих знаний позволяет успешно организовывать новый и расширять существующий бизнес, разрабатывать цели организации, способы их достижения, минимизировать риски.
Бизнес-планирование особенно необходимо, если предприятие решило:
o освоить новые рынки (продукцию, услуги);
o открыть новые направления деятельности;
o получить доступ к кредитной линии;
o расширить или модернизировать производство;
o принять участие в совместном предприятии.
Бизнес-планирование является процессом написания бизнес-плана, в котором могут принимать участие две заинтересованные стороны: инвестор, который стремится оценить эффективность вложения средств, и исполнители (в лице консультантов или персонала предприятия).
В первую очередь это необходимо инвестору, поскольку от этого зависит судьба его капитала. Именно поэтому должно происходить при непосредственном участии инвестора. Было бы неправильно просто заказать написание бизнес-плана консультанту или полностью доверить это персоналу предприятия и дистанцироваться от самого процесса. Следует отметить, что бизнес-план:
o моделью проекта и трезвой оценкой реальных возможностей;
o необходим для привлечения инвесторов и / или получения кредита;
o инструментом управления проектом.
Основные преимущества, получаемые предпринимателем от бизнес-планирование:
o возможность четко обдумать и оформить свои идеи, проверить их жизнеспособность на бумаге путем расчетную;
o возможность избежать множества ошибок и ненужных затрат, сэкономить деньги, время и нервы;
o возможность гораздо лучше понять механизм работы предприятия и действовать в рыночной среде эффективно;
o после завершения процесса написания бизнес-плана он будет служить четким алгоритмом действий.
Исходное бизнес-планирования требует значительных средств, усилий и времени для сбора и обработки информации, зато следующее финансовое планирование предприятия будет намного проще, так как достаточно своевременного периодического внесения дополнений текущему плану и адекватного реагирования на рыночную ситуацию.
Бизнес-план содержит следующие разделы:
o введение;
o характеристика продукции (услуг) и анализ ситуации в сфере будущей деятельности;
o оценка рынка сбыта и конкуренции;
o стратегия маркетинга;
o план производства;
o организационный план;
o юридический план;
o оценка риска и страхование
o финансовый план;
o экология.
После завершения разработки план должен быть преобразован в логическую последовательность целенаправленных действий. Эффективность его определяется двумя параметрами: степенью принятия исполнителями и качеством и профессионализмом. Только при высоких значениях этих параметров на него нельзя возлагать определенные надежды.
Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.
Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:
- определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
- поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
- обеспечивает формирование ;
- способствует повышению трудовой активности работников;
- позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
- создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.
Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.
Цель планирования
— устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.
Виды планов
План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.
Существует три основных типа планов.
Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.
Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.
Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.
В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:
- долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
- среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
- краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.
Методы разработки планов
В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.
Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.
Математические методы планирования
сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.
Понятие стратегического планирования
Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.
Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления
| Фаза | Характеристика фаз | Основные ориентиры |
| 1 | Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
| 2 | Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего | Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего |
| 3 | Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду | Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок» |
| 4 | Стратегическое управление | Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз |
Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.
Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.
Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.
Стратегия развития хозяйственного портфеля организации
Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.
Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.
В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:
- неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
- необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.
Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)
— отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.
Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.
По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.
Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.
Портфельный анализ
Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.
Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.
Матрица БКГ
Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.
Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.
Матрица БКГ
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена на увеличение и поддержание доли на рынке.
По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.
К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.
Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:
- закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
- усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».
Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:
- матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
- распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
- для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
- в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
- не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).
Матрица General Electric
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
Долгосрочная привлекательность рынка:
- размер рынка и темпы роста;
- прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
- интенсивность конкуренции;
- сезонные колебания;
- циклические колебания;
- потребности в ;
- влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
- существующие возможности и угрозы;
- барьеры входа и выхода из отрасли.
Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.
Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:
- относительную долю рынка;
- предел доходности относительно конкурентов;
- способность конкурировать по цене и качеству;
- знание потребителей и рынка;
- конкурентные преимущества и недостатки;
- технические возможности;
- уровень управления.
Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.
Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:
- СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
- надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
- поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.
Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.
Решение о выборе матрицы
Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:
- перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
- потенциальные возможности развития;
- стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
- варианты решений по распределению ресурсов.
Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.
Министерство образования и науки РФ
ФГБОУ ВПО "Сибирский государственный технологический университет"
Лесосибирский филиал
Кафедра ЭиУП
Контрольная работа
по дисциплине:
"Менеджмент и маркетинг"
Тема: "Планирование как функция менеджмента"
Лесосибирск 2013
Введение
1.3 Особенности стратегического и тактического планирования
2 Решение задач
2.1 Задача 1
2.2 Задача 2. Оценка финансовой деятельности предприятия
2.3 Задача 3
2.4 Задача 5. Организационная структура предприятия
Заключение
Библиографический список
Введение
Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Процесс управления организацией - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы (организации). Всю многообразную деятельность по управлению организацией можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).
Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач.
1. Планирование как функция менеджмента
1.1 Сущность, задачи планирования
Планирование - это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.
Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.
Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.
План действий - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить, это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время, как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем располагать в течение определенного времени.
Являясь важнейшей составной частью управления, планирование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частности, планирование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.
Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий.
Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий.
Планирование - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений. Планированию можно дать следующее определение.
Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
Планирование решает следующие основные задачи:
формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;
создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;
создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;
обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;
формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия - это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.
1.2 Виды планирования. Подход менеджмента к планированию
Выделяются различные виды планирования.
Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы
Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.
Виды планирования по срокам:
Долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);
Среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);
Краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).
Разновидности планов.
Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.
Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.
Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.
Планирование можно классифицировать по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности:
Стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов;
Тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов;
Оперативное - реализация данной возможности).
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
полнота (требуется учесть все),
детализация (глубина ее определяется целью планирования),
точность,
простота и ясность,
непрерывность,
эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
выравнивание при планировании (учет "узких мест"),
экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Следует четко определить:
Объект планирования (что планируется),
Субъект планирования (кто планирует),
Период (горизонт) планирования (на какой срок),
Средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
Методику планирования (как планировать),
Согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Различают:
последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего)
скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
.3 Особенности стратегического и тактического планирования
Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение её целей.
Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
Основными признаками стратегического планирования являются:
цель планирования,
долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
носитель идеи планирования - высший менеджмент,
проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
горизонт планирования - долгосрочное,
охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.
Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.
Тактическое планирование - это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией.
Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.
Текущее планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. Прогноз сбыта - та основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделения.
Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации (оперативное, или, тактическое планирование).
2 Решение задач
2.1 Задача 1
Эффективность производственной деятельности предприятия.
На основании данных заполнить таблицы. Рассчитать показатели удельного веса каждой статьи актива и пассива баланса. Произвести расчет эффективности производственной деятельности предприятия.
Заполняем таблицы 1.1 и 1.2.
Для определения удельного веса по каждой статье актива и пассива баланса используем формулу:
Например, определяем удельный вес по статье "основные средства"
на начало года:
на конец года:
Определяем изменения за год по статье "основные средства":
удельный вес изменения:
Таким образом, производим расчет по всем статьям, и полученные величины заносим в таблицы 1.1 и 1.2.
Таблица 1.1
Состав имущества предприятия
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Планирование как функция менеджмента является определением разнообразных задач функционирования и развития предприятия, а также способов и денег, чтобы их достичь. Любой организации обязательно требуется планирование, потому что принимается много управленческих решений:
Распределяются ресурсы;
. координируется деятельность среди отдельных подразделений;
. координируется с рынком;
. создается эффективная внутренняя структура;
. контролируется деятельность;
. развивается организация в дальнейшем.
Планирование как функция менеджмента способно обеспечивать своевременные решения, а также избегать поспешности в решении. С его помощью устанавливается четкая задача и правильный способ, чтобы ее реализовать, и обязательный контроль ситуации.
Обычные функции менеджмента на предприятии:
- прогнозирует и планирует;
- организовывает работу;
- мотивирует;
- координирует и регулирует;
- выполнение контроля, учета, анализа.
Функции менеджмента на предприятии, которые выделяются, учитывая деятельность:
- выполнение перспективного и текущего экономического и социального планирования;
- организовывается работа по стандартизации;
- проведение учета и отчетности;
- выполнение экономического анализа;
- технически подготавливается производство;
- организовывается производство;
- управляют технологическим процессом;
- оперативно управляют производством;
Функции современного менеджмента - достаточно разнообразные.
Планирование как это:
. целеполагание (определяются цели);
. сочетание (координация) цели и средства ее достижения;
. развивается или единство существующая система работы компании, и ее будущее развитие.
Целеполагание является разработкой задач, а это общие цели компании и цели отдельного ее подразделения. В итоге получаются разные цели, которые лежат в основании планирования.
Чтобы реализовать планирование также требуется обладать налаженной организационной системой. направляется, чтобы получился плановый показатель, и от того, как построят и скоординируют эту работу, зависят результаты. Даже самый идеальный план не будет реализован, если отсутствует такая организация. Должны существовать исполнительские структуры. Не считая этого, организация должна обладать возможностью, чтобы в будущем развиваться, потому что, если этого не будет, то все разрушится. Будущая деятельность организации зависит от внешней среды, от навыка и знания сотрудников, от тех мест, которые принадлежат организации в отрасли.
Все планирование в компании можно разделить на такие уровни: стратегический и оперативный. как функция менеджмента является определением цели и процедуры организации в долгосрочных перспективах, оперативное является системой, с помощью которой управляется организация на текущее время. Этими двумя соединяется организация, в общем, со всеми конкретными подразделениями и это залог удачной координации действия. Если говорить об организации в общем, то планирование осуществляют таким образом:
1. Разрабатывают
2. Учитывая миссию, разрабатывают стратегический ориентир или направление работы (ориентир часто называется качественной целью).
3. Производят оценку и анализируют внешнюю и
4. Определяют стратегическую альтернативу.
5. Выбирают конкретную стратегию или путь достижения целей. Отвечают на вопрос "что выполнять?".
6. Когда будет установлена цель и выбраны альтернативные пути, чтобы ее получить, то требуется разработка тактических планов, проведение процедур, выполнение правил.
Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что планирование как функция менеджмента позволяет современному предприятию развиваться предельно эффективно и динамично, не затрачивая при этом лишних финансовых ресурсов.
