Осуществить переход к бюджетному управлению не так сложно и дорого - достаточно поставить перед собой цель, изучить механизм бюджетирования, привлечь к данной работе программиста для создания дополнительных отчетов в 1С. На первом этапе этого будет достаточно для получения фактических данных по расходам каждого центра финансовой ответственности (далее - ЦФО). Затем к фактическим данным добавить плановые - и можно составлять сводный бюджет по предприятию. Руководство это сразу одобрит и попросит максимальную детализацию. На данном этапе можно будет говорить о приобретении дополнительного программного продукта. Для начала финансово-экономическому отделу нужно понять и правильно использовать механизм бюджетирования, вовлечь в это дело персонал (в том числе руководителей ЦФО) и включить пункт о выполнении бюджетных показателей в мотивационные программы каждого участника процесса. А если мотивационные программы еще не разработаны, то бюджетирование может служить основой для их создания.

Бюджетирование (бюджетное управление) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования. Это зависит как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования , необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать собственные цели и использовать собственные средства и инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Основной (общий) бюджет - это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет собой итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации они находятся. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце отчетного периода он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• сверху вниз;
• снизу вверх;
• снизу вверх/сверху вниз.

Подход сверху вниз означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода - слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход снизу вверх применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, своих отделов, которые потом объединяются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Руководителям среднего и высшего звена в этом случае предстоят согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам могут завышаться, а по доходам - занижаться, чтобы при невыполнении получить более-менее ожидаемый результат.

Подход снизу вверх/сверху вниз является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

В общем случае можно выделить четыре этапа постановки системы бюджетирования .

Этап I. Утверждение организационной структуры. Как правило, на некоторых предприятиях не уделяется должного внимания созданию и утверждению организационной структуры, а это - важный документ для перехода к бюджетному управлению. Задача данного этапа - проведение ревизии оргструктуры и утверждение ее состава и формы генеральным директором. Для удобства работы она представляется в виде иерархического списка .

Пример 1

Торгово-производственное предприятие производит продукты питания и реализует их оптом различным группам покупателей. Также предприятие оказывает консультационные услуги и сдает помещения в аренду. У предприятия имеется:

• производственный участок;
• склад для хранения сырья и готовой продукции;
• собственная логистическая служба.

Административные функции (управление персоналом, секретариат, юридическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел и др.) осуществляются централизованно для всех видов бизнеса. Решение о приобретении внеоборотных активов на предприятии принимает Совет директоров.

Организационная структура для данного предприятия представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура для торгово-производственного предприятия

Этап II. Формирование финансовой структуры. Цель второго этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Она разрабатывается на основе финансовой структуры. В рамках данной работы из организационных звеньев (подразделений) формируются ЦФО. На основании разделения ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются исходя из функциональной деятельности центра, выделяется пять основных типов ЦФО :

1) центры инвестиций (ЦИ);

2) центры прибыли (ЦП);

3) центры маржинального дохода (ЦМД);

4) центры дохода (ЦД);

5) центры затрат (ЦЗ).

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированных на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей. Каждый ЦФО действует на основе собственного положения о ЦФО.

Для объединения ЦФО в финансовую структуру существуют определенные правила (рис. 2). Одно из правил бюджетирования: списание накладных расходов осуществляется по системе «директ-костинг». Система «директ-костинг» - распределение накладных расходов согласно определенной базе, что применимо для управленческого учета, но не применимо для бюджетного управления.

Рисунок 2. Финансованя структура объединения ЦФО

Финансовая структура показывает, как управлять бизнесом с помощью ЦФО (табл.1).

Таблица 1. Управление бизнесом с помощью ЦФО

№ п/п	Организаторское звено	Типы ЦФО
		ЦИ	ЦП	ЦМД	ЦД	ЦЗ
1	Совет директоров	+	-	-	-	-
	Предприятие
	Продажи продукции
	Продажи по направлениям
	Производство № 1
	Производство № 2
	Техническая служба
	Технологическая служба и ОКК
	Снабжение
	Расходы на продажу
	Отдел продаж
	Отдел логистики
	Доходы от сдачи в аренду
	Расходы от сдачи в аренду
	Управление
	Администрация
	Бухгалтерия и ФЭО
	Отдел персонала
	Юридическая служба

Далее создается справочник центров финансовой ответственности (Справочник ЦФО ) с закреплением за каждым ЦФО ответственного лица. В базе 1С добавляется дополнительный справочник и при вводе документа выбирается соответствующий ЦФО (табл. 2).

Таблица 2. Справочник ЦФО

Вид ЦФО	Наименование ЦФО	Ответственный сотрудник (должность)
	Совет директоров	Председатель совета директоров
	Предприятие	Генеральный директор
	Продажи продукции	Коммерческий директор
	Продажи по направлениям	Руководитель отдела продаж
	Производство № 1	Начальник производства
	Производство № 2	Начальник производства
	Техническая служба	Главный механик
		Начальник склада
	Технологическая служба и ОКК	Главный технолог
	Снабжение	Начальник отдела снабжения
	Расходы на продажу	Руководитель отдела маркетинга
	Отдел продаж	Руководитель отдела продаж
	Отдел логистики	Начальник отдела логистики
		Коммерческий директор
	Доходы от сдачи в аренду	Коммерческий директор
	Расходы от сдачи в аренду	Коммерческий директор
	Оказание консультационных услуг	Генеральный директор
	Доходы от оказания консультационных услуг	Генеральный директор
	Расходы от оказания консультационных услуг	Генеральный директор
	Управление	Генеральный директор
	Администрация	Генеральный директор
	Бухгалтерия и ФЭО	Финансовый директор
	Отдел персонала	Начальник отдела персонала
	Юридическая служба	Начальник юридического отдела
	Отдел информационных технологий	Начальник отдела информационных технологий

Немного усложнив отчетность, можно добиться получения отчетов в разрезе ЦФО и статей затрат. Для этого при вводе в базу 1С таких документов, как выписка банка, кассовые документы, перемещение материалов, услуги сторонних организаций, бухгалтерская справка и прочие документы, относящиеся к затратной части или движению денежных средств, заполняются дополнительные аналитики:

• статья затрат (доходов);
• ставка НДС (в случае необходимости).

Это важно! Учет можно организовать для нескольких юридических лиц. Сводный отчет при выборе группировки по ЦФО и статье затрат будет выглядеть следующим образом (см. табл. 3).

Пример 2

За январь предприятие произвело следующие расходы:

• приобретен электропогрузчик - 1 млн руб.;
• оплачена связь отделу продаж - 1 тыс. руб.;
• оплачена связь складской службе - 1,5 тыс. руб.;
• аренда офисных помещений - 50 тыс. руб.;
• электроэнергия производства - 10 тыс. руб.;
• семинар бухгалтерии - 3 тыс. руб.

За месяц получаем следующий отчет.

Таблица 3. Отчет произведенных предприятием расходов за месяц

Показатель	ЦИ «Совет директоров»	ЦЗ «Отдел продаж»	ЦЗ «Админи- страция»	ЦЗ «Произ- водство № 1»	ЦЗ «Склад»	ЦЗ «Бухгал- терия и ФЭО»
Приобретение внеоборотных активов
Сотовая связь
Аренда офисных помещений
Электроэнергия производства
Консультационные услуги
Итого	1 000 000

Для формирования доходов необходимо создать справочник доходов и разнести банковскую выписку в соответствии со статьями доходов и ЦФО.

Таким образом, собрав доходы и расходы, составляем бюджет движения денежных средств группы компаний.

Этап III. Определение видов бюджетов. В ходе проведения третьего этапа определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей. На данном этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

Все ЦФО формируют свои бюджеты по статьям затрат на основании фактически полученных данных, которые мы уже можем получать из 1С, и в соответствии с целями предприятия на их основе создаются три основных прогнозных бюджета :

1) бюджет о движении денежных средств (БДДС) - управление ликвидностью;

2) бюджет доходов/расходов (БДР) - управление рентабельностью;

3) бюджет баланса (управленческий баланс) - управление стоимостью бизнеса.

Эти прогнозные отчеты на стадии планирования дают возможность представить в конкретных значениях то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант. Подготовленный и согласованный прогнозный бюджет после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО и предприятия в целом.

Этап IV. Разработка внутренней учетной политики, системы планирования, анализа и регламентация. В результате проведения четвертого этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета, в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов. Определяется порядок планирования - от формирования плана продаж до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления - сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме. Последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (года).

Данные анализа используются для принятия управленческих решений - в текущем режиме; после завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета - для корректировки планов на следующий плановый период. Следует разработать бюджет на следующий год, и далее действия повторяются.

Завершается весь процесс составлением регламентных документов (внутреннего законодательства):

• Положение о финансовой структуре;
• Положение о центрах финансовой ответственности;
• Положение о бюджетах;
• Положение об учетной политике;
• Положение о планировании;
• Положение о финансово-экономическом анализе.

Желательно, чтобы данные документы были разработаны и процесс осуществлялся независимо от изменения состава сотрудников финансового отдела или руководителей ЦФО. Когда процесс отлажен, формализован и наглядно представлен (допустим, в табличной форме), то временные издержки минимальны, а точность и результат максимальны.

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое - бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин "бюджетирование" широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать "правильное" бюджетирование от "ложного".

Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания - довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше "плыть по течению".

2. Бюджетирование - это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет "архитектуру" системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только "вершину айсберга" бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не "работает" как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между "управленцами" компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: "Планы - ничто, планирование все!" Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления - это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием "механизмов" управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Управление бюджетом.

Управление - это совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения определенного результата.

Такой вид управления финансами, как управление бюджетом, имеет специфические объект и субъекты управления. Объект управления представляет собой отношения по формированию и расходованию фонда денежных средств, необходимых для обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления.

В качестве субъектов управления выступают уполномоченные органы государственной власти и местного самоуправления, в первую очередь, финансовые органы.

Органам, осуществляющим экономическое регулирование, разработку макроэкономической политики поручается подготавливать прогнозы социально-экономического развития, данные которых должны ложиться в основу показателей проектов бюджетов. Кроме того, при составлении проектов бюджетов целесообразно располагать прогнозной информацией о перспективных направлениях налоговой политики, приоритетах расходования бюджетных средств, плане развития государственного сектора экономики. Все эти сведения должны использоваться уполномоченным органом власти при составлении бюджета. Утверждению подлежат плановые объемы сбора доходов в форме налогов и сборов, иных доходов неналогового характера, направления расходования средств. Чем более детальным будет план, тем более четко и формализовано можно организовать его выполнение, тем легче будет осуществление контроля.

Оперативное управление бюджетом заключается в организации процесса аккумулирования денежных ресурсов и их распределении в соответствии с ранее намеченными направлениями. Важное значение приобретает скорость двух процессов: прохождения денежных средств и обработки информации об этих средствах для принятия оперативных управленческих решений.

Данные процессы осуществляются не одновременно, а последовательно. Схематично их смену можно представить следующим образом: сначала зачисляются на счета бюджета средства от хозяйствующих субъектов (например, в уплату налогов), а затем информация о них собирается, анализируется, в оперативном порядке определяются направления их перечисления, затем денежные средства перечисляются, после чего собирается информация об этом перечислении и доведении средств до соответствующих хозяйствующих субъектов и граждан.

В процесс оперативного управления бюджетом в части аккумулирования доходов нельзя ограничить лишь фиксацией информации об их поступлении, исключая вопрос сбора бюджетных доходов. В составе доходов бюджета можно выделить на две группы: налоговые и неналоговые доходы. Первые, зачастую составляющие наибольшую долю в общей сумме бюджетных доходов, связаны с реализацией функций государства как публичного образования, вводящего обязательные в определенных случаях и объемах выплаты, необходимые для финансового обеспечения выполнения его функций. Вторые во многом связаны с осуществлением государством или его учреждениями хозяйственном деятельности: с управлением имуществом (в т.ч. его приватизацией и передачей в аренду), осуществлением предпринимательской деятельности бюджетными учреждениями, получением дивидендов, процентов и т.п. При организации оперативного управления следует помнить, что методы формирования доходов для каждой из двух рассмотренных групп, включая методы воздействия на неплательщиков, различаются, их реализация осуществляется различными органами власти.

Фактическое осуществление расходов бюджета должно в полной мере соответствовать запланированным объемам и направлениям. В этом - одна из гарантий обеспечения
регулирующего государственного воздействия на экономику, осуществляемого посредством перераспределения валового продукта и национального дохода строго в предусмотренных объемах и направлениях, достижения поставленных целей социально-экономического развития той или иной территории, относительной прозрачности и предсказуемости результата.

В задачи органов власти входит такая организация расходования бюджетных средств, которая исключала бы их нецелевое использование со стороны бюджетополучателей Предотвращение нецелевого использования может быть достигнуто путем ограничения полномочий бюджетополучателей в распоряжении бюджетными средствами. Введение ограничений распоряжения средствами, находящимися на банковских счетах, зачастую вступает в противоречие с положениями гражданского законодательства. Вместе с тем, требуемого эффекта можно достичь при организации казначейского исполнения бюджета благодаря проведению таких мероприятий, как недопущение размещения средств бюджета на счетах бюджетополучателей в коммерческих банках; открытие и ведение счетов бюджетоподучателей в органах казначейства; перечисление средств с таких счетов лишь при условии выполнения бюджетополучателем заранее определенных условий (например, заключения контрактов, приемки выполненных работ и т.п.).

Проверка выполнения бюджетополучателем этих условий представляет собой отдельные формы реализации третьего этапа управления бюджетом, а именно - предварительного и текущего контроля за расходованием бюджетных средств. Данный контроль во многом направлен на предотвращение нецелевого использования средств и предупреждение таким образом правонарушений в бюджетной сфере. При последующем контроле, проводимом.после фактического расходования бюджетных средств, значительное внимание уделяется как их нецелевому использованию, так и проверке эффективности расходования средств. Результаты проведенных контрольных мероприятий, связанных с выявлением допущенных бюджетных правонарушений, являются основанием для применения мер ответственности -
взыскания суммы нецелевого использования, пеней, штрафов и т.п. Зачастую функции по проведению различных видов контроля разделены между различными органами государственной власти.

Бюджет - количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет несколько важных функций:

• 1. планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям;
• 2. суммирования и анализа всех коллективных предложений;
• 3. разработки проектов бюджетов;
• 4. просчёта вариантов плана;
• 5. внесения корректив;
• 6. окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учётом меняющихся условий.

Полные бюджетные системы включают проектные и отчётные данные. Данные используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества бюджетирования проявляются в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов на рынке и особенно текущего и программируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов практической деятельности, чем данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода имеются недостатки, отрицательные отклонения и другие подобные негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, а также смена выпускаемой продукции и общей экономической ситуации.

Менеджерами и администрацией при изменении условий хозяйствования предусматривается использование гибких бюджетов.

Особое внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз реализуется в план после анализа ряда таких факторов, как объем продаж предшествующего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта, уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень ее рентабельности; исследования рынка; политика цен; маркетинговые исследования; качество выпускаемой продукции; конкуренция; производственные мощности; тенденции реализации конкурентных видов продукции. От программы сбыта переходят к программе производства и расчету нормативного уравнения запасов готовой продукции.

Следующий этап бюджетирования предназначен для разработки смет.

Обобщенная смета характеризует планируемую рентабельность производства на определенный период. Бухгалтер предоставляет на рассмотрение планово-финансовой комиссии обобщенную смету, баланс и консолидированную кассовую смет. Наряду с этими основополагающими документами прилагают расчеты коэффициентов окупаемости капитальных вложений, ликвидности, коэффициентов, характеризующих использование средств. Если комиссия сочтет все расчеты обоснованными и правильными, основной бюджет предприятия будет принят и станет служить основной и критерием для оценки деятельности руководителей структурных подразделений. Процесс бюджетирования этим не заканчивается, так как он является постоянным процессом и реализуется посредством составления гибких смет.

Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием и на этой основе повышения прибыли при финансовой стабильности организации. В последние годы бизнес-консалтинг использует термин "бюджетное управление", расширяющее понятие "бюджетирование", поэтому в книге будут рассмотрены два подхода к бюджетированию в системе управления.

Бюджетирование входит в состав одной из основных функций управления-планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления и служит для конкретизации целей планирования деятельности организации. К отдельным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми составляющими, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивацию персонала, контроль и координацию работ по выполнению планов и др. Совокупность имеющихся бюджетов позволяет администрации видеть полную картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует деятельность подразделений, организует их работу в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Структура любого бюджета представляет собой многоступенчатую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) за определенный период времени. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь форматы бухгалтерских отчетов, так как бюджет представляет собой отчет о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Причиной, снижающей качество бюджетирования, является отсутствие:

точно определенной стратегии;

четкой связи между стратегией и текущими планами;

индивидуальной ответственности за полученные результаты;

четких критериев качества работ.

Бюджеты должны быть максимально прозрачными, доступными и подробными; показатели бюджетов должны быть реальными, так как их завышение и невозможность выполнения, с одной стороны, и неоправданное занижение - с другой, является результатом недоработок со стороны ответственных лиц.

Относительно отдельного предприятия термин "бюджет" (от фр. bougett - "кожаная сумка") рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными показателями).

Бюджетирование (в узкой трактовке) является методом краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанным на том, что каждая их статья предусматривает ответственного за ее исполнение. Внутриорганизационное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета. Термины "бюджет" и "план" не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:

использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным участкам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимальной эффективности конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не данного отдельного подразделения.

Бюджет - это "верхушка айсберга" под названием "план предприятия", формализованное выражение затрат и ожидаемого эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений. Бюджет не может существовать вне плана, также как форма не может существовать вне содержания.

С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла - без "сквозного" охвата бизнеса. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Как стратегическое, так и оперативное планирование помогает контролировать деятельность предприятия в определенный момент времени. Без плана руководитель только реагирует на определенную ситуацию, но не контролирует ее.

Сводный бюджет позволяет совершенствовать и повышать эффективность распределения и использования ресурсов предприятия. Являясь составной частью управленческого контроля, бюджет создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Без бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам.

Бюджет также является основой и критерием оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями: деятельность менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, на которых стоит сосредоточить внимание и действия.

Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные и функционально целесообразные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования количества и ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Бюджетное управление - оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования производственных ресурсов. Бюджетное управление рассматривается шире понятия "бюджетирование". В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия.

В организации могут быть выделены следующие центры финансовой ответственности: центры инвестиций, центры прибыли, центры маржинального дохода, центры выручки/дохода, центры затрат.

Центр финансовой ответственности во многом идентичен понятию центра ответственности. Центры ответственности могут быть сформированы, например, не только для планирования, но и для координации деятельности производственных подразделений.

Центр финансовой ответственности вводится как специальный термин для бюджетного управления. Бюджетное управление от бюджетирования отличает не только специально сформированная организационная структура, но и мониторинг. Если бюджетирование теоретически возможно без обратной связи, хотя и неэффективно, бюджетное управление обязательно предполагает ее наличие.

Как и при бюджетировании, при бюджетном управлении центральным звеном является бюджет. С помощью системы взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности предприятия и отдельных центров финансовой ответственности.

Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение центров ответственности за такие отклонения. Бюджет способствует тому, что работники осознают себя частью процесса его выполнения, далее действует общее правило: если участвуете сами, то будете желать успехов организации. Бюджет способствует повышению эффективности производства через групповой эффект, его наличие помогает сотрудникам чувствовать себя командой.

Возможно применение расширенного толкования бюджетного управления: оно рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа); толкование бюджетного управления расширяется до понятия управления в системе внутриорганизационной коммерческой деятельности с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии. Практически происходит подмена понятий систем управления, гиперболизация одной из функций управления - планирования. Бюджетирование как элемент функции планирования должно присутствовать в любой системе управления по отклонениям, в системе управления по центрам ответственности, и системе контроля, в системе внутреннего хозрасчета и др. В дальнейшем, для простоты изложения, понятия "бюджетирование" и "бюджетное управление" будем понимать как синонимы.

Бюджетное управление предприятием является одним из элементов финансового управления. Под бюджетным управлением понимается технология планирования учета и контроля за денежными средствами предприятия и его финансовыми результатами.

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:

• 1. назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;
• 2. привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;
• 3. выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;
• 4. разработка руководства по бюджету - в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;
• 5. выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;
• 6. организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;
• 7. разработка системы оперативного учета и отчетных форм;
• 8. формирование графиков документооборота по бюджетированию;
• 9. создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) - консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и исправляются.

После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников для ознакомления.

Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку и анализ.

Под бюджетным циклом понимается циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода.

Стадии бюджетного процесса:

План-факт-анализ исполнения бюджета прошлого года - составление сводного бюджета отчетного периода - контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода - план-факт-анализ исполнения бюджета отчетного периода.

Таким образом, бюджетный цикл представляется периодом времени от начала первой стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии - план-факт-анализа исполнение сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Самым главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методика проведения "сквозного" план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт-анализ - это одновременно и отправная, и завершающая стадии бюджетного цикла.

При сравнении фактических и плановых показателей можно определить источники неэффективности, обязать конкретных работников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления.

В основе составления бюджета лежит стратегический план развития предприятия, который составляется с использованием методов стратегического анализа и планирования и определяет основные цели и приоритетные направления развития. На основе основных показателей этого плана разрабатывается сводный бюджет предприятия на планируемый период.

На средних и крупных предприятиях процесс разработки контроля и анализа исполнения бюджета предполагает обработку большого количества информации, что затруднительно сделать в отсутствие технического обеспечения.

В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Сводный бюджет предприятия должен состоять из доходной и расходной частей. Оптимальным бюджетом является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

В зависимости от целей и задач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы, выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие бюджеты подразделяются на тактические и оперативные.

Часто в системе текущих бюджетов выделяют так называемый генеральный бюджет, который включает взаимосвязанную систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций. Основными финансовыми бюджетами организации являются:

бюджет доходов и расходов (БДР.);

бюджет движения денежных средств (БДДС);

бюджет баланса (бюджет по балансовому листу) (ББЛ).

Операционные бюджеты поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков. Информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.

С точки зрения возможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие (статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты рассчитываются на фиксированную дату. Гибкие - пересчитываются на достигнутые фактические показатели.

При бюджетировании выделяется временной период, или, иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования - это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц и др. Период бюджетирования зависит от задач управления.

Выделяют методы расчета показателей бюджетов "с нулевой точки" и "от достигнутого". При варианте "с нулевой точки" бюджет каждый период составляется как бы для вновь стартующего предприятия. При методе "от достигнутого" - используется метод экстраполяции. В теории и на практике составление бюджетов различают подходы: "сверху вниз" или "снизу вверх"; комбинированный.

При подходе "сверху вниз" бюджет составляется одним из структурных подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании "снизу вверх" составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. Дальше индивидуальные бюджеты подразделений "сшиваются" в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.

Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.

Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.

Управление – это целенаправленный процесс воздействия субъекта на объект для достижения определенного результата.

Управление в целом – это достаточно сложное, многоаспектное понятие, его можно рассматривать с точки зрения различных подходов:

- инструментального подхода – как совокупность определенных инструментов, методов, приемов воздействия;

- процессного подхода – как определенный процесс;

- функционального подхода – как набор функций;

- системного подхода – как системы.

С точки зрения более полного, системного , подхода – управление бюджетами – это сложный процесс, представляющий единство управляемой и управляющей систем, где в качестве управляющей системы (субъектов управления бюджетами) выступает совокупность финансово-бюджетных институтов (учреждений), а в качестве управляемой системы (объекты управления бюджетами) - совокупность бюджетных отношений.

В последнее время во всем мире, в том числе и в России, в сфере государственного и муниципального управления все чаще используют инструменты менеджмента, которые были заимствованы из сферы бизнеса (стратегическое планирование, ориентация на конечный результат, эффективность деятельности), в связи с этим появилось новое понятие – бюджетный менеджмент

Бюджетный менеджмент представляет собой процесс управления формированием, распределением и использованием государственных (муниципальных) ресурсов и оптимизацией денежных потоков в интересах социально-экономического развития отдельных территорий и страны в целом, а также повышения качества жизни населения данных территорий.

С позиций системного подхода содержание системы управления бюджетами структурированно можно представить в следующем виде (рис.4.2.)

I. Субъекты управления бюджетами: финансово-бюджетные институты (аппарат управления бюджетами)

Аппарат управления бюджетами состоит из большого количества органов и служб, которые можно классифицировать по двум основным признакам – по степени специализации на управлении бюджетными отношениями и по уровню управления.

а) Общее управление бюджетами осуществляют:

Федеральный уровень (в регионах и муниципалитетах управление бюджетами строится по аналогии с федеральным уровнем)

Президент РФ (выступает с Бюджетным посланием, где отражены основные направления бюджетной политики (так, в 2010г. Президент выступил с Бюджетным посланием 29 июня, где обозначил в качестве основного приоритета повышение эффективности расходов бюджетов, а 30 июня Правительство утвердило Программу по повышению эффективности бюджетных расходов), подписывает федеральные законы, в том числе, и «О федеральном бюджете» (имеет право «последней» подписи), издает указы и распоряжения по финансовым вопросам.

Главное Контрольное управление Президента РФ (при Администрации Президента РФ) – наделено рядом контрольных полномочий в бюджетной сфере, однако не может самостоятельно применять санкции, может лишь направлять предписания об устранении финансовых нарушений в бюджетной сфере.

Федеральное собрание РФ (рассматривает и утверждает проекты федеральных законов в финансово-бюджетной сфере; проект федерального бюджета, а также отчет о его исполнении).

Правительство РФ (регулирует и контролирует финансовую деятельность министерств и ведомств, межбюджетные отношения, информирует Государственную Думу о ходе исполнения федерального бюджета, а также представляет Счетной палате информацию, необходимую для осуществления ею контрольных полномочий).

Таким образом, Президент РФ определяет стратегию управления бюджетными отношениями, имеет право последней подписи на финансовых законах, имеет контрольные полномочия. Органы исполнительной власти организуют работу по управлению бюджетами, осуществляют планирование, оперативное управление бюджетами и текущий контроль. Органы представительной власти осуществляют парламентский контроль при рассмотрении и утверждении бюджетов и по итогам его исполнения. Такое разделение функций в сфере управления бюджетными полномочиями проецируется на региональный и муниципальный уровни.

б) Специализированные органы управления бюджетными отношениями

Министерство финансов РФ – федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий проведение единой финансовой политики в государстве, руководство организацией финансов в стране.

Основные полномочия Минфина в бюджетной сфере (ст.165 БК РФ):

Разрабатывает основные направления бюджетной и налоговой политики РФ;

Разрабатывает прогноз основных параметров бюджетной системы РФ, в т.ч. прогноз консолидированного бюджета;

Составляет проект федерального бюджета и осуществляет методологическое руководство в области составления и исполнения бюджетов бюджетной системы РФ;

Отвечает за исполнение федерального бюджета;

Ведет реестр расходных обязательств РФ;

Распределяет межбюджетные трансферты между регионами;

Разрабатывает формы бюджетной отчетности для всех бюджетов и т.д.

Федеральное казначейство – обеспечивает исполнение федерального бюджета, кассовое обслуживание исполнения бюджетов бюджетной системы РФ , осуществляет предварительный и текущий контроль за ведением операций со средствами федерального бюджета (ст. 166.1. БК РФ).

С 1 января 2008 года (в связи с принятием новой редакции БК РФ) из БК РФ была исключена ст.215, которая называлась «Казначейское исполнение бюджетов» (как альтернатива «банковскому исполнению бюджетов» до принятия БК РФ в 2000г.), вместо нее появилась новая статья – «Основы исполнения бюджета», где за Федеральным Казначейством закреплено «кассовое обслуживание исполнения бюджетов» , т.е. проведение и учет операций по кассовым поступлениям в бюджет и кассовым выплатам из бюджета (ст. 6 БК РФ), таким образом, исполнение бюджетов теперь обеспечивается исполнительными органами власти (Правительством РФ, Администрацией Смоленской обл. или г. Смоленска) и организуется соответствующими финансовыми органами (Минфин РФ, Департаменты финансов Смоленской области и г. Смоленска), а Казначейство выступает не в качестве управленца, а в качестве кассира, казначея (однако, и функции кассира Федеральное Казначейство может передать исполнительным органам власти, при условии, что кассовое исполнение будет обеспечиваться за счет собственных доходов региона).

Федеральная служба финансово-бюджетного надзора (с 2005г) – осуществляет функции по контролю и надзору в финансово-бюджетной сфере, а также функции органа валютного контроля (ст. 166.2 БК РФ). Основная ее специализация в сфере бюджетного контроля - контроль за использованием средств федерального бюджета, средств ВБФ, за соблюдением требований бюджетного законодательства РФ получателями финансовой помощи из федерального бюджета, гарантий Правительства РФ, бюджетных кредитов.

Федеральная налоговая служба – федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции контроля за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налоговых платежей в соответствующий бюджет (т.к. преобладающую роль в доходах бюджета играют именно налоги, то роль ее очень велика).

Федеральная таможенная служба – контроль за поступлением таможенного законодательства и поступлением таможенных платежей в бюджет.

Счетная палата РФ (ст.167.1 БК РФ) -постоянно действующий независимый орган финансового контроля, подотчетный Федеральному собранию РФ.

Основная специализация в сфере бюджетного контроля - контроль за исполнением федерального бюджета и использованием федеральной собственности, а также финансовая экспертиза проектов федеральных законов, предусматривающих осуществление расходов бюджета или влияющих на формирование и исполнение федерального бюджета и внебюджетных фондов.

II. Объект управления бюджетами: бюджетные отношения.

III. Уровни управления: федеральный, региональный, муниципальный, который с 1.01.2006 разделился на 2 подуровня (в соответствии с ФЗ № 131 от 2003г):

– уровень муниципальных районов и городских округов;

Уровень городских и сельских поселений.

IV. Функциональные элементы управления бюджетами: бюджетное планирование и прогнозирование, оперативное управление бюджетами, бюджетный контроль

Функция – это внешнее отражение внутренней сущности какого-либо явления, т.е. это работа, которую выполняет та или иная категория.

Прогнозирование вообще – это разведка будущего

1.Бюджетное прогнозирование – обоснованное суждение о перспективах возможного состояния бюджета в будущем, альтернативах его развития и сроках реализации.

Цель прогнозирования – обоснование предпосылок принятия тех или иных управленческих решений по формированию и исполнению бюджета на средне – или долгосрочную перспективу.

Методы бюджетного прогнозирования:

2 группы методов

1. Формализованные методы (математические)

Моделирование;

Корреляционно-регрессионный анализ.

2. Методы экспертных оценок (более субъективные, менее формализованные)

Проблемы в сфере бюджетного прогнозирования. Критериями качества прогнозов являются их точность и наличие систематического отклонения. В зарубежной практике распространены 2 типа прогнозирования – консервативный и оптимистический. При консервативном прогнозировании целенаправленно занижают доходы, при оптимистическом – неоправданно увеличиваются гос. расходы, что приводит к регулярному превышению законодательно установленных объемов дефицита бюджета. Завышение ожидаемых доходов чревато дефицитом бюджета и ростом долга, либо сокращением расходов. Занижение бюджетных доходов (чаще в нашей практике наблюдается на всех уровнях) – ведет к неполному использованию ресурсов, что снижает эффективность расходов.

Прогноз бюджетных показателей должен рассматриваться в общем контексте макроэкономических показателей (ВВП, уровень инфляции и т.д.). Наиболее очевидна связь между макроэкономическими показателями и прогнозом налоговых поступлений. Ошибка прогноза инфляции искажает реальную стоимость предусмотренного законом финансирования. В нашей стране эта ошибка наблюдается из года в год – так, на 2010 год инфляция прогнозировалась в размере 6,5 % , а реально составила 8,8 %. Неточное предсказание обменного курса может менять стоимость обслуживания внешнего долга. Однако, в первую очередь, важны грамотные прогнозы мировых цен на сырьевые ресурсы.

Для оценки точности и качества бюджетного прогнозирования в РФ можно привести следующие цифры - в условиях кризиса 2008-2009 гг. по росту ВВП Минэкономразвития ошиблось в оценках на 14,6%, хотя допустимым считается отклонение в 0,5 процента, по инвестициям - на 30,8 процента при норме в 1,5 процента. В 2009 году на фоне безудержного роста цен на нефть повышались планы по доходам и расходам. Сначала стоимость барреля закладывалась в 52 доллара, а доходы - в 7,4 триллиона рублей. Но цены на нефть подскочили до 129 долларов за баррель, Минфин «уговорили» заложить в бюджет стоимость барреля выше 90 долларов. Доходы подняли до 10,9 триллиона рублей и приняли под них повышенные обязательства, в том числе - пенсионные и социальные. Потом упали и нефть, и доходы, но выйти из круга взятых обязательств было невозможно, спас Резервный фонд. Таким образом, из-за низкого качества прогнозов возникают серьезные риски для бюджетной политики и, в конечном счете, – для общей макроэкономической стабильности.

2.Бюджетное планирование – деятельность по разработке и составлению проекта бюджета, которая обеспечивает сбалансированность и пропорциональность бюджетных доходов и расходов, согласование и координацию деятельности участников бюджетного процесса в ходе исполнения бюджета.

Бюджетное планирование - один из этапов бюджетного процесса.

Составлению проектов бюджетов предшествует:

1. разработка прогнозов социально-экономического развития РФ, субъектов РФ, муниципальных образований и отраслей экономики;

2. подготовка сводных финансовых балансов.

Методы бюджетного планирования:

Экономического анализа;

Экстраполяции;

Нормативный;

Балансовый;

Индексный;

Программно-целевой

Проблемы в сфере бюджетного планирования. В настоящее время в России составление проектов бюджетов строится на основе метода «от достигнутого», когда статьи бюджета предстоящего финансового года определяются путем индексации показателей бюджета предыдущего финансового года. Одним из индексов является ИПЦ, определяющий уровень инфляции. Поменять ситуацию в сфере бюджетного планирования должен программный подход к составлению бюджетов, основанный не на индексации расходов предыдущего периода, а на достижении конкретных целей и задач, под которые и планируется определенный объем финансирования, заложенный в виде программы с конкретным указанием мероприятий, сроков, исполнителей.

3. Оперативное управление финансами в бюджетной сфере – комплекс мер, разрабатываемых на основе оперативного анализа складывающейся финансовой ситуации, преследующих цель получения максимального эффекта при минимуме затрат.

Оперативное управление бюджетами осуществляют органы исполнительной власти на всех уровнях – Минфин РФ, Департамент финансов Смоленской области, финансовый отдел Администрации г. Смоленска и другие органы и службы, которые управляют бюджетными отношениями ежедневно.

4.Бюджетный контроль - позволяет сопоставлять фактические результаты использования бюджетных ресурсов с плановыми показателями, выявлять резервы их роста, намечать пути их более эффективного использования.

Классификация финансового контроля по различным признакам, к основным из которых относятся:

1.Виды контроля – административный, парламентский, ведомственный, внутрихозяйственный, независимый, общественный и др.

2.Формы контроля – ревизия, проверка, надзор и т.д.

3. По времени – предварительный, текущий, последующий

4. Органы, осуществляющие контроль, в т.ч. и в бюджетной сфере

В рамках бюджетного процесса многие его участники наделены контрольными функциями. Так, отдельные контрольные полномочия выполняют Президент РФ, органы исполнительной и законодательной власти, специализированные контрольные органы (Федеральное Казначейство, Счетная палата РФ, ФСФБН и др.), а также распорядители бюджетных средств (министерства, ведомства).

Важно учесть, что между всеми функциональными элементами системы управления бюджетами имеются тесные связи, причем и обратные связи в том числе. Особая роль при этом принадлежит контролю, который должен осуществляться на всех этапах управления бюджетами.

V. Методы воздействия: налогообложение, бюджетное финансирование, бюджетное кредитование и др.

VI. Инструменты воздействия: штрафы и пени за нарушения бюджетного и налогового законодательства, налоговые льготы, дотации, субвенции, субсидии, бюджетные кредиты и др.

VII. Правовое обеспечение: Конституция РФ, Бюджетный и Налоговый кодексы, законы, регулирующие бюджетные правоотношения.

VIII. Нормативное обеспечение: инструкции, нормы, нормативы, тарифы.

IX. Информационное обеспечение: бюджетная и финансовая отчетность, статистические данные, Интернет-ресурсы и др.

X. Цель и результат воздействия: повышение качества жизни населения.