Program razvoja korporativne kulture

1. Opšte odredbe

Prije samo nekoliko godina izraz korporativna kultura bio je malo poznat, iako je u stvari, naravno, postojao oduvijek. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija sa bogatom tradicijom imali su svoje analoge u SSSR-u: odbori radnih lidera, značke, počasne diplome i tako dalje su klasični izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova i osnovnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti jezgro koje određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju stilove ponašanja, stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga se za korporativnu kulturu ne može uzeti samo skup određenih vanjskih znakova, kao što su uniforme, rituali itd.

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžmenta kompanije) ili, rjeđe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi stvoriti korporativnu kulturu za sebe formuliše (prije svega) osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje divizije.

Prema različitim izvorima, kompanije sa jasno definisanom, uspostavljenom korporativnom kulturom mnogo su efikasnije u korišćenju HR (ljudskih resursa). Korporativna kultura je jedno od najefikasnijih sredstava za privlačenje i motivaciju zaposlenih. Čim osoba zadovolji potrebe prvog nivoa („čisto materijalne”), ima potrebe drugog nivoa: za dostojnom pozicijom u timu, priznanjem, samorealizacijom itd. I tu dolazi do izražaja korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente.

Karakteristike korporativne kulture često su određene poljem djelovanja. Na primjer, u finansijskom sektoru je određeniji i strožiji, ponašanje zaposlenih je jasno definisano, a stil komunikacije je formalniji. Korporativna kultura u sektoru trgovine je često vrlo raznolika i originalna; po pravilu je manje definisan, dozvoljava više varijacija u ponašanju i komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratski; Potiču se energija, društvenost i društvenost.

Jedan od bitnih elemenata korporativne kulture je odnos prema pridošlicama, prilagođavanje pridošlica samoj korporativnoj kulturi. Uvođenje u njega često je težak i bolan proces. Ne samo da morate razumjeti sve suptilnosti, već ih i apsorbirati u sebe. Prilagođavanje korporativnoj kulturi jedan je od najtežih trenutaka nakon dolaska na novo mjesto. Neke kompanije posebno provode obuku o adaptaciji i druge aktivnosti usmjerene na prilagođavanje novopridošlica.

Nedavno su u Rusiji poslodavci prestali da se ograničavaju na potrebne kvalifikacije i lične podatke prilikom zapošljavanja. Velika pažnja se poklanja kako profesionalno važnim kvalitetima tako i kvalitetima neophodnim za internalizaciju zahtjeva organizacije i njene korporativne kulture. U nekim organizacijama, svakom kandidatu za upražnjeno mjesto se govori o posebnostima korporativne kulture organizacije kako bi osoba mogla sama odlučiti da li pristaje slijediti tradiciju prihvaćenu u organizaciji ili ne.

Formiranje korporativne kulture je dug i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebaju biti: definiranje misije organizacije; identifikaciju osnovnih osnovnih vrednosti. A na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture razlaže se u sljedeće četiri faze:

¨ definiranje misije i osnovnih vrijednosti organizacije;

¨ formulisanje standarda ponašanja za članove organizacije;

¨ formiranje tradicije organizacije;

¨ razvoj simbolike.

Svi ovi koraci i njihovi rezultati su vrlo zgodni i primjereni za opisivanje u dokumentu kao što je korporativni priručnik. Ovaj dokument je posebno koristan u situacijama zapošljavanja i uključivanja novih zaposlenika i omogućava da se gotovo odmah shvati koliko potencijalni zaposlenik dijeli vrijednosti organizacije.

Primjeri tradicija, vanjski znakovi po kojima se može suditi o korporativnoj kulturi organizacija:

Svi zaposleni na poslu nose odjeću u kancelarijskom stilu. Za petak nisu zakazani pregovori, jer se tradicionalno na ovaj dan svi oblače “opušteno”;

svi imaju iste i skupe olovke poznate kompanije;

“ako radite za zdrav način života, nemojte pušiti”;

dan kada je kompanija osnovana je divlja proslava sa odlaskom van grada;

ako zaposleni ostaju prekovremeno, časte se pizzom i pivom o trošku kompanije;

za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

svi komuniciraju iz prve ruke i po imenu (ovo je postavka); nema prijema - vrata predsjednika su otvorena, možete ući i postaviti svoje pitanje;

obavezno koristite (barem javno) proizvode (kozmetiku, fotografije, dodatke) koje vaša kompanija prodaje.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu na makro i mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu da se posebna korporativna kultura razmatra na osnovu deset karakteristika:

· svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji;

· komunikacijski sistem i jezik komunikacije;

· izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu;

· šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima;

· svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju;

· odnosi među ljudima;

· vrijednosti i norme;

· vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu;

· proces razvoja i obuke zaposlenih;

· radna etika i motivacija.

Metode koje se koriste za proučavanje specifične korporativne kulture uključuju sljedeće (prema A. Rusalinovoj):

1. Posmatranje (izviđanje, trenutno, fiksirano u značajnim situacijama);

2. Intervju sa vođom grupe i predstavnicima javnih organizacija (pilot i djelimično standardizovani);

3. Kompletna anketa članova proizvodne grupe pomoću standardizovanog upitnika, uključujući pitanja za izračunavanje indeksa grupne procene i sociometrijskih kriterijuma;

Analiza proizvodne dokumentacije koja odražava prirodu aktivnosti i rezultata grupe.

Postoje metode održavanja korporativne kulture koje nadilaze samo zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje pogrešnih ljudi. Glavne grupe metoda su sljedeće:

1.1 Lista osnovnih pojmova koji se koriste u programu

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Vrijednosne orijentacije su socio-psihološki koncept uz pomoć kojeg se otkriva lično značenje za ljude određenih materijalnih i duhovnih pojava.

Naknada je jedan od osnovnih elemenata sistema motivacije i stimulacije kadrovskog rada, svega što je zaposlenom vrijedno ili mu se može činiti vrijednim.

Poslovna etika je skup principa i normi kojima se organizacija i njeni članovi trebaju rukovoditi u oblasti menadžmenta i preduzetništva.

Slika je slika, slika, uobičajena ideja karaktera određenog objekta.

Kadrovska politika je holistička i objektivno određena strategija rada sa kadrovima, koja kombinuje različite oblike, metode i modele kadrovskog rada.

Profesionalno važne osobine su individualne karakteristike osobe koje osiguravaju uspješnost stručnog usavršavanja i profesionalnih aktivnosti.

Komunikacija je način komuniciranja i prenošenja informacija od osobe do osobe u obliku pisanih i usmenih poruka, govora tijela i parametara govora.

Samorealizacija je najviša želja osobe da ostvari svoje talente i sposobnosti.

Sposobnosti su individualne psihološke karakteristike pojedinca koje određuju mogućnost uspjeha u bilo kojoj aktivnosti.

Samopoštovanje je čovjekova procjena vlastitih ličnih kvaliteta, ponašanja i postignuća.

Profesionalno samoopredjeljenje je proces formiranja osobe kao subjekta profesionalne djelatnosti.

¨ Jačanje postojeće motivacije [menadžera], suzbijanje činjenice da su jednostavno umorni od rada. Učesnici moraju „dobiti“ ono što im je potrebno za visoku motivaciju

¨ Podrška i ograničavanje inicijativa

¨ Kanaliziranje energije sukoba. Dva važna pozitivna aspekta konflikta - želja za promjenom i visoka energija omogućavaju kompaniji da bolje ostvari svoje ciljeve.

¨ Otkrivanje sposobnosti zaposlenih, pronalaženje načina samorealizacije

¨ Obuka može poslužiti za dijagnosticiranje problema odjela ili organizacije u cjelini.

¨ Štaviše, važno je ne brkati ovaj proces sa procesom procjene osoblja.

¨ „Možete hodati u nečijim cipelama.” Tokom procesa obuke u različitim ulogama, naš menadžer će moći da igra ulogu podređenog i da sam oseti razliku između pritiska, manipulacije i ravnopravnog stila komunikacije. Upravo ta razlika će vam omogućiti da započnete potrebne promjene u vlastitoj organizaciji.

Danas se prilično često može čuti tako novi termin kao što je korporativna kultura, koji je još uvijek rijetko rasprostranjen u ruskom poslovanju. Ali mnogi ljudi to potpuno pogrešno shvaćaju, vjerujući da je kultura u kompaniji potreba da se u određeno vrijeme dođe na posao, obuče određena odjeća i zajedno proslavlja praznike.

U suštini, to uključuje skup osnovnih principa u kompaniji sa skupom društvenih normi i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenih. Korporativna kultura je složen skup različitih sistema ponašanja koji se odnose i na osoblje i na menadžere. U određenom smislu, igra ulogu šargarepe i štapa, motivišući zaposlene da se pridržavaju prihvaćenih pravila, a istovremeno daje poverenje u budućnost i priliku da napreduju u karijeri.

Nosioci korporativne kulture u kompaniji su apsolutno svi – od obične čistačice do generalnog direktora.

Svaka odrasla osoba razvija svoj model ponašanja i percepcije svijeta oko sebe, koji je gotovo nemoguće promijeniti. Kada radite u timu sa drugim zaposlenima, ovi različiti pogledi na svet neminovno dovode do sporova i sukoba, koji naglo smanjuju efikasnost kompanije.

Dakle, u onim kompanijama u kojima ne postoji uspostavljena korporativna kultura, nema uspostavljenog timskog rada.

Kancelarija kompanije, bez pretjerivanja, treba da postane drugi, a za mnoge i prvi, dom za zaposlene, u kojem vrijede svoja pravila i postoje određeni ciljevi. U skladu s tim, odnos između članova tima mora biti takav da se razumiju bez riječi, a vjerovatnoća sukoba je svedena na minimum.

Korporativna kultura je čitav model ponašanja i odnosa koji se ne može svesti na jednostavnu povelju ili skup pravila. On ne može biti univerzalan i mora uzeti u obzir specifičnosti poslovanja kompanije, sastav zaposlenih, odnose sa klijentima i niz drugih važnih tačaka.

U svakom timu neminovno se formiraju odnosi i pravila, pojavljuju se vlastiti lideri i oni koje se, kako kažu, „mogu jahati“. Ako se ovaj proces prepusti slučaju, njegov rezultat može biti negativan u smislu efektivnog poslovanja kompanije. Stoga je potrebno inicijalno formirati korporativnu kulturu u pravcu koji je koristan za menadžera. Lakše je unaprijed predvidjeti bilo koji problem nego se baviti njime kasnije.

Dakle, hajde da sumiramo i definišemo od čega se sastoji korporativna kultura:

Simboli, ideologija, vrijednosti, ciljevi, moto, rituali kompanije;
društvene norme ponašanja u kompaniji;
komunikacioni sistemi u kompaniji;
položaj svake osobe u kompaniji.
odobren sistem vođenja;
stilovi rješavanja konfliktnih situacija;

Osnovni principi formiranja korporativne kulture:

Sloboda. Svakoj osobi je životno potreban osjećaj slobode, inače će osoba, stisnuta u neprihvatljive okvire, doći u unutrašnji sukob. Trebalo bi da postoji blago ograničenje lične slobode opštim vrednostima i ciljevima kompanije. Sa većim osjećajem slobode u kompaniji, zaposlenik će tačnije slijediti principe tima.

Pravda. Korporativna kultura je osmišljena da zbliži zajednicu ljudi. Sve aktivnosti i politike moraju naglašavati jednakost sloboda i privilegija zaposlenih bez obzira na njihov položaj.

Univerzalne duhovne vrijednosti. Nemojte dovoditi do internog sukoba među zaposlenicima u izboru između univerzalnih duhovnih vrijednosti i vaše korporativne kulture.

Neefikasne mjere za formiranje korporativne kulture:

Administrativno sprovođenje pravila i propisa. Uvođenje sistema kazni, nadzora zaposlenih i drugih mjera odvraćanja. Kao rezultat toga, posao se gradi na strahovima, a kult liderstva će zauzeti glavno mjesto. Svi pokušaji stvaranja korporativne kulture su neuspješni.
Imenovanje odgovornih za stvaranje KZ. Često se formiraju čitava odeljenja, čiji zaposleni počinju da jasno definišu pojam „korporativne kulture“ i razvijaju njene principe. Razvijeni principi korporativne kulture su naznačeni u zvaničnim dokumentima. Ali implementacija takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenih su ograničene na stvaranje neorganske pseudokulture koju tim neće u potpunosti prihvatiti.
Uključivanje vanjskih stručnjaka. Kada shvati nedostatke korporativne kulture, ali ne zna kako da ih nadoknadi, direktor počinje da privlači eksterne konsultante. Ali čak ni odličan ideolog neće moći da uspostavi idealnu korporativnu kulturu.

Neke tehnike za implementaciju korporativne kulture u organizaciji.

Postavljanje vrijednosti, pravila i slogana korporativne kulture u različite poruke, brošure, štandove i medijske stranice.
Redovne prezentacije od strane menadžmenta kompanije, tokom kojih se detaljno razmatraju korporativne vrednosti, pravila i ciljevi organizacije.
Posebne tradicije u kompaniji - na primjer, organiziranje proslava u čast rođendana organizacije, saveznih i profesionalnih praznika.
Metode inspirisanja zaposlenih na rad - kroz govore poznatih ljudi, trenera, najboljih zaposlenih, isticanje ciljeva i postignuća pred timom.
Osposobljavanje osoblja za profesionalne vještine, liderstvo, ličnu efikasnost i njihovo postavljanje za uspjeh.
Jasno razvijen i transparentan sistem motivacije osoblja i formiranja samomotivacije.
Adaptacija novajlija, uz upoznavanje sa korporativnom kulturom i etikom ponašanja u timu.
Team building događaji.
Održavanje sportskih događaja, ekskurzija, izleta, zajedničkog slobodnog vremena izvan zidova organizacije.
Video snimci posvećeni hobijima zaposlenih, događajima i proslavama.

Da bi korporativna kultura funkcionirala za kompaniju, potrebno je pridržavati se glavnih principa njenog formiranja. Ovo stanje je izuzetno važno za brzo rastuće ruske kompanije. Ako postoji osjećaj dosljedne, slobodne i pravedne primjene principa korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, može se računati na uspjeh takvih promjena. Pred nama je zaista težak posao, ali rezultat u potpunosti opravdava takve akcije.

Fenomen organizacione kulture je postojao oduvijek, bez obzira na to da li su njegovi nosioci toga bili svjesni ili ne. Najvažnija karakteristika upravljanja modernom kompanijom kao društvenim sistemom je kontinuirana potraga za produktivnim kompromisom između interesa preduzeća i interesa pojedinca. Formiranje propisa ili poslovnih pravila mora biti dopunjeno formiranjem želje zaposlenih da ih prihvate i implementiraju. To je objektivno povezano sa procesima koji se dešavaju u civilizovanom društvu.

U Rusiji, u nedostatku velikih ulaganja u industriju i oštre konkurencije sa zapadnim kompanijama, prilike za povećanje efikasnosti povezuju se sa pronalaženjem novih resursa unutar kompanije. Transformacije koje se danas dešavaju u Rusiji nisu toliko transformacija ekonomije koliko transformacija vrste kulture koja postoji u društvu. Relevantnost ovog problema je očigledna u savremenim ruskim uslovima funkcionisanja organizacija. Bez promene postojeće korporativne kulture u preduzećima sa starim vrednostima, kao što su disciplina, poslušnost, hijerarhija i moć, često je nemoguće kreirati novi sistem upravljanja sa drugim vrednostima – participacijom, otkrivanjem ličnosti i individualnim pristupom ličnosti zaposlenog. , kreativno razmišljanje, jednom rečju, čije se posedovanje smatra kritičnim zahtevom za organizacije 21. veka. U Rusiji se koncept korporativne kulture pojavio tek krajem 20. Mnogi menadžeri imaju vrlo malo pojma o suštini tako važne komponente bilo koje organizacije.

Korporativna kultura i njen uticaj na aktivnosti organizacije

U okviru organizacija nastao je koncept „korporativne kulture“ koji, kao i mnogi drugi termini organizaciono-pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje. Dajemo najpotpuniju definiciju koju je dao V. A. Spivak. Korporativna kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje međusobno djeluju, svojstvene datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestira se u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoliš.

Abramova S.G. i Kostenčuk I.A. nude sljedeću klasifikaciju, po kojoj razlikuju različite tipove korporativne kulture (slika 1):

1) prema stepenu međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrednosti i preovlađujućim metodama njihove implementacije razlikuju se stabilne (visok stepen adekvatnosti) i nestabilne (nizak stepen adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakterišu jasno definisane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

Slika 1 Klasifikacija tipova korporativne kulture

2) prema stepenu korespondencije između hijerarhije ličnih vrednosti svakog zaposlenog i hijerarhijskog sistema unutargrupnih vrednosti, razlikuju se integrativna (visok stepen usklađenosti) i dezintegrativna (nizak stepen usklađenosti). Integrativnu kulturu karakteriše jedinstvo javnog mnijenja i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno - nedostatak jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) prema sadržaju dominantnih vrednosti u organizaciji razlikuju se kulture orijentisane na ličnosti i funkcionalno orijentisane. Kultura orijentisana na osobu obuhvata vrednosti samoostvarenja i samorazvoja ličnosti zaposlenog u procesu i kroz realizaciju njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentisana kultura podržava vrijednost implementacije funkcionalno određenih algoritama za obavljanje profesionalnih radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenog.

4) u zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

Prilikom proučavanja korporativnog tipa kulture, kao i prilikom formiranja i održavanja određene vrste kulture, treba voditi računa da svaka kultura ima svoju strukturu.

Uzimajući za osnovu model koji je predložio E. Schein, razmotrićemo korporativnu kulturu na tri nivoa, u metafori „drveta“ (slika 2.) Prvi, najočigledniji površinski nivo kulture je „kruna“, takozvani artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su enterijer kancelarije, uočeni „obrasci” ponašanja zaposlenih, „jezik” organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, “spoljni” nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi su uslovi stvoreni u organizaciji za njene zaposlene, te kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Slika 2 Nivoi kulture

Sledeći, dublji nivo korporativne kulture je „deblo“, tj. proklamovane vrednosti. Ovo je nivo čije proučavanje daje do znanja zašto organizacija ima takve uslove za rad, odmor zaposlenih i usluge korisnicima, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutrašnji i dijelom eksterni život organizacije i čije je formiranje prerogativ vrhunskih menadžera. Mogu biti ili fiksirani u uputstvima i dokumentima ili nefiksirani. Najvažnije je da ih zaposleni zaista prihvate i dijele.

Najdublji nivo organizacione kulture su „korijeni“, tj. nivo osnovnih ideja. Govorimo o tome šta osoba prihvata na podsvjesnom nivou - to su određeni okviri za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije šta se dešava oko sebe, kako smatra ispravnim da postupati u raznim situacijama. Ovdje je uglavnom riječ o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Jer oni su ti koji svojim stvarnim djelovanjem formiraju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Pored navedenog, korporativna kultura ima i određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, te prihvaćene norme komunikacije. Oni su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i upravljačko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura u cjelini je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na nju.

Postoje dva načina na koja korporativna kultura utiče na život organizacije. Prvo, kultura i ponašanje međusobno utiču jedno na drugo. Drugo, kultura utiče ne samo na ono što ljudi rade, već i na to kako to rade. Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Razmotrimo najpraktičniji pristup korporativnoj kulturi u odnosu na efektivnost organizacije. Iz perspektive vlasnika preduzeća, vrijednost korporativne kulture određena je njenim doprinosom osnovnoj svrsi poslovanja - maksimiziranju bogatstva dioničara i vrijednosti kompanije. Shodno tome, osnovni cilj svakog poslovanja je stvaranje bogatstva za svoje vlasnike. Sve ostalo, uključujući organizacionu kulturu, samo je sredstvo za postizanje ovog cilja. Stoga je osnovni cilj upravljanja i implementacije korporativne kulture maksimiziranje vrijednosti stvorene implementacijom i razvojem korporativne kulture.

Zašto je jaka i efikasna korporativna kultura toliko važna iz perspektive vlasnika kompanije? To je zbog činjenice da se poslovno okruženje tako brzo mijenja da čak i obični izvođači moraju stalno donositi odluke, jer... Nema vremena da se upoznate sa situacijom, donesete odluke i saopštite ih izvođačima. Korporativni planovi, procedure i standardi prebrzo zastarevaju. Da posluži kao efikasna uputstva "za sve prilike". Stoga je jedina čvrsta i nepromjenjiva podrška odlučivanju u kompaniji na svim nivoima upravljanja korporativna kultura, tj. sistem najopštijih i najstabilnijih vrijednosti i ciljeva, principa i pravila ponašanja. Stoga je prisustvo snažne i održive, ali i fleksibilne korporativne kulture, adekvatne okruženju koje se brzo mijenja, jedan od najvažnijih faktora opstanka i uspjeha ruskog poslovanja u novom vijeku, kao i jedan od najvažnijih važne konkurentske prednosti. Shodno tome, formiranje i jačanje korporativne kulture treba da postane sastavni deo strateškog i operativnog upravljanja poslovanjem i treba da bude stalno u vidokrugu najvišeg menadžmenta kompanije.

Postoje dvije glavne oblasti metodologije za formiranje organizacijske kulture:

1 - traženje vrijednosti uspješne organizacijske kulture koje najbolje odgovaraju sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, nivo profesionalizma kadrova i karakteristike nacionalnog mentaliteta;

2 - konsolidacija identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

U ovom slučaju, ako se prvi pravac formiranja kulture organizacije odnosi na sferu strateškog razvoja, tokom kojeg se identifikuju organizacijske vrijednosti koje su najkonzistentnije s ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije, onda drugi blok zadataka odnosi se na taktičko upravljanje, koje razvija sistem specifičnih mjera i procedura za jačanje vrijednosti identifikovanih u prvoj fazi.

Obje faze su međusobno povezane i međusobno zavisne: dubina posvećenosti njima, podržana mjerama druge faze, ovisit će o tome koliko su organizacijske vrijednosti ispravno identificirane i formulirane u prvoj fazi. Nasuprot tome, ispravnost, konzistentnost i sistematičnost konkretnih mjera za održavanje organizacijske kulture će u velikoj mjeri odrediti njenu snagu (širinu obuhvata).

Mjere za realizaciju zadataka prvog bloka obuhvataju sljedeće: proučavanje karakteristika nacionalnog mentaliteta sa stanovišta određenih principa upravljanja organizacijom; utvrđivanje kadrovskih sposobnosti i ograničenja; utvrđivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti vanjskog okruženja.

Željene kulturne vrednosti, koje menadžer identifikuje u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizuje se identifikovanjem ključnih ličnosti ili kreatora organizacione kulture, koji su pozvani da formiraju neophodne organizacione kulturne vrednosti.

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije. U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje i osnovni stil djelovanja koji su naknadno usvojeni u organizaciji, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije, utvrđuju njeni osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi organizacija trebala biti idealno. U svom djelovanju rukovode se prethodnim iskustvom u stvaranju organizacije i njenim kulturnim vrijednostima. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji u različitim fazama njenog životnog ciklusa prikazan je u tabeli 1.

U početku mala veličina, obično karakteristična za novu organizaciju,
omogućava osnivačima da nametnu svoje stavove svojim članovima. Prilikom predlaganja nove ideje, osnivači se rukovode određenim ličnim predrasudama u pogledu njene praktične implementacije. Dakle, organizaciona kultura je rezultat interakcije, s jedne strane, ličnih pretpostavki i predrasuda njenih osnivača, as druge, iskustava prvih zaposlenih u organizaciji.

Jednom uspostavljena, kroz faze rasta i rasta, kultura se održava postojećim običajima i procedurama organizacije, koji oblikuju iskustvo njenog osoblja. Mnoge procedure upravljanja ljudskim resursima jačaju organizacionu kulturu. To uključuje: proces selekcije, kriterijume evaluacije učinka, sistem nagrađivanja, obuku i upravljanje karijerom, napredovanje. Svi ovi postupci imaju za cilj održavanje onih koji se pridržavaju date organizacione kulture, a kažnjavanje, pa i otpuštanje onih koji je ne poštuju.

Tabela 1. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji.

1 . Faza stvaranja

2. Faza rasta

3. Faza sporog rasta

4. Faza zrelosti

5. Nova faza rasta

Filozofija osnivača kompanije; aktivnosti najvišeg menadžmenta

Jačanje zajedničkih vrijednosti kroz heroje i simbole

Formalizacija kriterijuma selekcije i metoda socijalizacije kadrova

Integrativna uloga zajedničkih vrijednosti organizacijske kulture

Posvećenost osoblja vrijednostima profesionalizma, inovativnosti i lojalnosti kompaniji kao osnova za izlazak iz krize

Pre nego što počnete da formirate ili menjate korporativnu kulturu, potrebno je proučiti kulturu koja je već „dostupna“, utvrditi njene prednosti i nedostatke i odgovoriti na dva pitanja:

1) Kakva je današnja organizaciona kultura?

2) Kakva treba da bude organizaciona kultura da podržava razvijenu strategiju organizacionog razvoja?

Postoji nekoliko metoda koje vam omogućavaju da proučavate postojeću kulturu. To uključuje intervjue, indirektne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja.

Čini se da je najpraktičniji proces implementacije strateških promjena, koji se, prema Kurtu Lewinu, sastoji od tri faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje.

Odmrzavanje se sastoji u tome da kao rezultat trosatnog dijagnostičkog sastanka svi, i šef kompanije - Lider, i menadžerski tim - Liderska grupa, i osoblje - Tim, moraju postati svjesni vlastita razmatranja i pretpostavke organizacije, identifikuju sličnosti i razlike u viziji realnosti unutar kompanije. Drugim riječima, svrha takve dijagnoze je identificirati svakodnevnu praksu organizacije, identificirati stvarne norme i nepisane zakone, identificirati koje ideje i uvjerenja određuju svakodnevni rad, način djelovanja i način donošenja odluka u menadžmentu. tim. U ovoj fazi potrebno je postaviti i riješiti određena pitanja.

Pokret je praktična implementacija promjene, uvođenje nove kulture kroz promjenu načina djelovanja i ponašanja, što u suštini znači rad sa Vođom, Liderskom grupom i Timom, promjenu načina djelovanja u praksi dok zapravo rad na specifičnim problemima kompanije tokom seminara i sastanaka.

Zamrzavanje je procjena i zaštita procesa promjene kako ne bi došlo do „klizanja“ nazad na prethodne pozicije. To zahtijeva evidentiranje usvojenih i usaglašenih odluka u administrativne dokumente, propise, standarde i konsolidaciju novog ponašanja i novih metoda upravljanja.

Razmotrimo korporativnu kulturu na primjeru Autonomne neprofitne organizacije Udruženja lječilišta i lječilišta "Union Resorts and Health Resorts".

Ciljevi aktivnosti organizacije su razvoj sanatorijskih i odmarališnih kompleksa Ruske Federacije, formiranje prioritetnih područja za razvoj domaćeg turizma i rekreacije.

Udruženje posluje pod direktnim ugovorom sa odmaralištima i lječilištima i može ponuditi bilo koju opciju za rekreaciju i liječenje u bilo koje doba godine. Nivo kvaliteta usluga omogućio je udruženju da stekne redovne klijente, uključujući regionalne fondove socijalnog osiguranja, velike banke i preduzeća u različitim sektorima nacionalne ekonomije, kao i Komitet za socijalnu zaštitu stanovništva Moskve.

Glavni smjer turizma kojim se organizacija bavi je domaći turizam, stoga su glavni konkurenti udruženja turističke kompanije koje pružaju usluge odmora u Rusiji. Međutim, većina njih nema direktne ugovore sa lječilištima i ne može prodavati lječilište-odmarališne vaučere po cijenama lječilišta.

Organizaciona struktura udruženja prikazana je na slici 4.

Rice. 4 Organizaciona struktura ANO SKO-a "Sindikatska odmarališta i lečilišta"

Istraživanje korporativne kulture ANO SKO-a „Union Resorts and Health Resorts“ sprovedeno je metodom anketnog upitnika. Intervjuisano je svih 19 zaposlenih u organizaciji, a ispitanici su odgovarali na upitnike u prisustvu anketara.

su vođe svojih grupa, često i formalnih i neformalnih;

nastoje održavati visok ritam rada, podsticati radnike na povećanje produktivnosti, a pritom i sami puno rade i stalno se odlučuju na prekovremeni rad;

u konfliktnim situacijama djelujem kao posrednik, predstavljam grupu u njenim odnosima sa vanjskim svijetom i govorim u ime grupe na sastancima;

donose konačne odluke o toku akcije i povremeno odbijaju da objasne svoje postupke;

samostalno izraditi plan rada i djelovati bez konsultacija sa grupom;

napraviti promjene i ohrabriti grupu da radi više;

zaposlenima dati konkretne zadatke.

Istovremeno, svi menadžeri su istakli da:

ne vole da daju slobodu delovanja svojim podređenima;

ne pozdravljaju kritičko razmišljanje radnika i ne tolerišu sporo izvršavanje zadataka;

grupa rijetko ima pravo da iznosi inicijativne prijedloge i određuje individualni ritam rada;

nikada ne delegirati svoja ovlaštenja zaposlenima.

Stil vođenja organizacije može se definirati kao formaliziran i strukturiran, karakteriziran autoritarnošću i vrlo malim udjelom demokratije u upravljanju. Lideri su prvenstveno fokusirani na obavljanje posla i ne vode računa o uticaju ljudskog faktora na aktivnosti cijele organizacije. Ovakav stil vođenja ne može a da ne stvara određene poteškoće u samoj organizaciji, o čemu svjedoče česti slučajevi nepoštovanja naredbi uprave (prema samim menadžerima), jak pritisak na zaposlene u slučaju disciplinskih prekršaja i dovodi do neefikasnog funkcionisanja. svih odjela i neusklađenost organizacijske kulture sa željenim rezultatima.

Budući da su sva tri čelnice udruženja žene, autor pretpostavlja da je korporativna kultura u organizaciji „ženskog“ tipa. Međutim, na osnovu analize upitnika i ličnih zapažanja, autor je došao do potpuno suprotnog mišljenja, tj. da organizacionu kulturu u udruženju „muškog“ tipa, naime, karakteriše autoritarnost i jedinstvo komandovanja u donošenju upravljačkih odluka, te sprovođenje stalne kontrole i posmatranja.

Proučavajući proces odabira i zapošljavanja novih radnika za udruženje, autor je identifikovao obrazac prikazan na slici 5. Analizirajući dijagram prikazan na slici 5, možemo zaključiti da organizacija želi da zaposlenike, prije svega, vidi kao „ njihov narod.” Autor je napomenuo da menadžeri imaju tendenciju da zapošljavaju zaposlenike upravo po preporuci poznanika i prijatelja, jer više vjeruju njihovim procjenama o profesionalnosti kandidata nego mišljenjima agencija za zapošljavanje i samog kandidata. Pored toga, konstatovano je da su rukovodioci željeli da uspostave odnose povjerenja sa nekim zaposlenima u odjeljenju kako bi dobili informacije o stanju unutar odjeljenja.

Rice. 5 Izvori zapošljavanja u ANO SKO “Sindikalna odmarališta i lječilišta”.

Autor je zaključio da najmanje polovina zaposlenih nije zadovoljna svojim radom i ne dobija dovoljno povratnih informacija. Takođe, samo 47% je navelo da im posao daje osećaj samopoštovanja, a 73% (tj. većina zaposlenih) oseća potrebu za dodatnom obukom. Osim toga, pokazalo se da je tim organizacije razvijao međusobne zahtjeve (57%), disciplinu (63%) i strogu regulativu rada (78%). Istovremeno, među zaposlenima su na niskom nivou međusobna pomoć (47%), međusobna odgovornost (26%), doslednost u postupanju (42%) i privrženost organizaciji (57%).

Zaposleni su naveli da faktori koji ometaju njihov rad uključuju nejasnoću uloge i preopterećenost informacijama (63%), veliki posao (68%), nedostatak razumijevanja od strane kolega (57%), pretjeranu kritičnost menadžmenta (63%) i kolega (68%) ), stalno praćenje i kontrolu (84%).

Prilikom procjene socio-psihološke klime u ANO SKO-u "Union Resorts and Health Resorts", na osnovu podataka upitnika i ličnog zapažanja, autor je uočio sljedeće negativne aspekte:

U timu se ističu „starci“ i pridošlice, što ukazuje na slabo razvijen proces socijalizacije novozaposlenih;

47% radnika smatra da se njihov rad često ocjenjuje na osnovu emocija i površnih zapažanja, mnogi su naveli da ne znaju po kojim se kriterijima ocjenjuje njihov rad;

57% zaposlenih je istaklo da sukobi najčešće nastaju zbog sitnica;

u slučaju neuspjeha, aktivna je potraga za odgovornima i često rukovodstvo i kolege prvi saznaju za grešku, a ne sam zaposleni;

pristup informacijama zavisi od pozicije zaposlenog u očima menadžmenta;

„Sebičnost“ grupe počinje da se manifestuje, tj. nedosljednost u djelovanju jedinica i „prevlačenje pokrivača na sebe“;

36% zaposlenih ponekad ne donosi odluke o sebi i govori o menadžmentu „onim ljudima gore“;

26% radnika primijetilo je da su mogli mirno da rade svoj posao tek nakon završetka radnog dana – to ukazuje ili na veliko opterećenje ili na neracionalnu raspodjelu radnog vremena;

52% zaposlenih navelo je da menadžeri grade menadžment ne na kolegijalnoj osnovi, već na principu „red-subordinacije“;

42% je reklo da je često teško doći do novih ideja za poboljšanje poslovanja, a neki radnici ne mogu primijeniti ono što su naučili;

15% je istaklo da je uspjeh na poslu rijedak;

21% radnika pokušava da zaštiti svoje opklade pisanjem dopisa itd.

Iako ove pojave nisu sve izražene, a neke su izolovane prirode, potrebno je poduzeti odgovarajuće mjere kako one ne bi prerasle u krizu.

Prema klasifikaciji koju je predložila Abramova S.G. i Kostenchuk I.A., korporativna kultura ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” može se definisati kao:

Nestabilan – zbog nepostojanja specificiranih standarda ponašanja i koncepta adekvatnog ponašanja zaposlenih.

Dezintegrativno – zbog nepostojanja jedinstvenog javnog mnijenja i sukoba među zaposlenima.

Funkcionalno orijentisan - zbog radne aktivnosti i obrazaca ponašanja, na osnovu statusa zaposlenog. Napominjem da svaki zaposlenik u svojim aktivnostima polazi od ličnih uvjerenja o tome kako se ponašati u organizaciji – zbog nedostatka specificiranih, optimalnih modela ponašanja.

Negativno - zbog nepostojanja jasno definisanih pravila i procedura, kao i drugih elemenata korporativne kulture koji negativno utiču na aktivnosti organizacije u celini.

Prilikom proučavanja vrijednosti organizacije uočeni su sljedeći faktori:

samo 31% zaposlenih prepoznalo je zadovoljstvo kupaca kao radni cilj;

analiza internih odnosa dala je sljedeće pokazatelje: nedostatak podrške menadžera (68%) i razumijevanja kolega (57%), spor rast karijere (52%), niski standardi kvaliteta (47%), nedostatak ritma u radu (57%) );

ne previše visok nivo discipline (63%); Samo 26% je primijetilo unapređenje proaktivnih zaposlenika.

Na pitanje o postojećim nesuglasicama, svi zaposleni su istakli nisko učešće u kreiranju turističkog proizvoda, neprihvatanje inicijativnih prijedloga i inovativnih metoda od strane menadžmenta, te nesuglasice među zaposlenima o tome kako treba obavljati ovu ili onu funkciju. Kao razloge ovakvih nesuglasica zaposleni su naveli strah menadžmenta i pojedinih zaposlenih da preuzmu određene rizike, nemogućnost samostalnih radnji bez znanja menadžmenta, te opet ograničena ovlaštenja.

Na pitanje o orijentaciji organizacije u vremenu, zaposleni su istakli da je organizacija više fokusirana na sadašnjost, tj. na ono što se dešava ovde i sada. To potvrđuje i nedostatak jasnog akcionog plana za blisku budućnost od strane menadžmenta, a da ne govorimo o planiranju, kao i maksimalni fokus menadžmenta na servisiranje postojećih velikih klijenata i fokusiranje na finansijske i ekonomske aktivnosti.

Zaposleni su istakli da prilikom izvršavanja zadataka apsolutno nisu bili orijentisani na rokove. Prilikom davanja naloga menadžment najčešće ne naznačava vremenski okvir za izvršenje zadatka. Polazeći od toga, zaposleni su naveli da ih ova situacija ne ohrabruje da brzo obavljaju svoje funkcije, što često rezultira propuštanjem rokova, kašnjenjem u rješavanju problema, pa čak, što se čini vrlo važnim, ometanjem korisničkog servisa.

Tokom intervjua, zaposleni su priznali slabo korištenje svog kreativnog i radnog potencijala i poteškoće u promoviranju svojih ideja. Srednji menadžeri su istakli da kvalifikacije nekih zaposlenih ne ispunjavaju uslove za njihovu poziciju. Istovremeno, zaposleni su izrazili mišljenje da su neki rukovodioci nesposobni u nekim pitanjima i da moraju potajno mijenjati rješenje za ovaj ili onaj problem. Kao što vidite, postoji situacija da se menadžment i zaposleni suprotstavljaju, formirajući dva različita tima, često nekoordinirani u svom djelovanju, što neminovno dovodi do niske efikasnosti udruženja.

Na pitanje o saradnji, zaposleni su istakli da se odnosi u udruženju grade na bazi rigidne hijerarhije. Može biti teško tražiti savjet od menadžmenta, smatra se da je neophodno poštovati sve formalnosti prijema i razgovora između zaposlenog i jednog od viših menadžera. Konstatovan je i nizak nivo učešća zaposlenih u zajedničkom rešavanju problema pojedinih kolega. Svaki zaposleni nastoji samostalno ostvariti cilj i istaknuti se ispred menadžmenta.

Na slici 6 prikazano je mišljenje zaposlenih o vrsti

korporativne kulture.

Rice. 6 Profil preferirane organizacione kulture ANO SKO „Sindikalna odmarališta i lečilišta“ (na osnovu rezultata ankete zaposlenih).

Na slici 7 prikazan je profil korporativne kulture koja, prema mišljenju autora, može postići najveći uspjeh u sektoru turizma. Kao što se vidi iz slike 7, korporativna kultura “idealne” kompanije u ovoj industriji bi prije svega trebala biti tržišno orijentisana. Klanske i adhokratske kulture takođe treba da budu dosta izražene. Birokratska komponenta kulture treba da bude najmanje izražena.

Rice. 7 Profil korporativne kulture “idealne” organizacije.

Na osnovu istraživanja možemo navesti one promjene koje je, po mišljenju autora, potrebno provesti.

Prvo, treba da kreirate misiju i definišete ciljeve organizacije.

Nedovoljno razumevanje njihovog rada, njihovog mesta u organizaciji od strane zaposlenih, pa i menadžera, zahteva izradu dokumenta koji bi sadržao glavne strateške ciljeve organizacije. Veoma je važno ne samo formulisati ciljeve i misiju organizacije, već i skrenuti pažnju na njih svakom zaposlenom.

Drugo, neophodna je decentralizacija upravljanja – delegiranje većih ovlašćenja šefovima odjeljenja.

Za povećanje nivoa odgovornosti i svijesti srednjih menadžera, te njihovog većeg uključivanja u proces upravljanja, potrebno je uvesti decentralizaciju upravljanja.

Treće, trebalo bi uvesti sistem bonusa za zaposlene.

Svi zaposleni moraju shvatiti da se poštovanje vrijednosti i normi primijenjene korporativne kulture ogleda u visini zarada. Shvativši ovu činjenicu, zaposleni će u tome vidjeti ne dosadan skup pravila, već zgodan sistem odnosa u organizaciji.

Četvrto, potrebno je stvoriti tehnologiju za regrutaciju i prilagođavanje kadrova.

Prilikom formiranja organizacijske kulture vrlo je važno da novi zaposlenici izabrani u organizaciju odgovaraju ne samo profesionalnim kvalitetama za odgovarajuću poziciju, već i njihovoj lojalnosti kulturi organizacije.

Peto, potrebno je organizovati treninge za menadžere kako bi se povećao nivo kompetentnosti menadžera u pitanjima praktičnog upravljanja organizacijom.

Međutim, pri obavljanju svih navedenih aktivnosti, treba imati na umu da je glavni faktor uspješnog formiranja organizacijske kulture ANO SKO-a „Sindikalna odmarališta i lječilišta“ direktno učešće najvišeg menadžmenta u promjenama koje se sprovode. .

Zaključak.

Korporativna kultura obavlja funkcije interne integracije i eksterne adaptacije organizacije. Definiše i objedinjuje misiju, ciljeve i strategiju organizacije. Zahvaljujući korporativnoj kulturi, organizacija razvija zajednički jezik, pravila ponašanja, sisteme nagrađivanja i kažnjavanja, te osigurava bližu komunikaciju među zaposlenima - osnovne premise i teorijske principe od kojih konkretna osoba gradi.

Bibliografija.

Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Menadžment osoblja. -2000 - br. 12

Cameron K., Quinn R. Dijagnoza i promjena organizacijske kulture. Prevod sa engleskog - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 100 str.

Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - Sankt Peterburg: Peter, 2001 -13 str.

Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo. - Sankt Peterburg: Peter, 2002 - 36 str.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Korporativna kultura je kolektivno iskustvo koje je organizacija stekla tokom čitave istorije svog razvoja. Korporativna kultura je svojstvena svakoj organizaciji i manifestuje se znakovima, simbolima, mitovima, pričama, tabuima, strukturom, načinima organizacije rada i mnogim drugim stvarima koje razlikuju jednu organizaciju od druge. Pojavljuje se zajedno s organizacijom kada se svjesno ili češće nesvjesno uspostavljaju specifične korporativne norme, vrijednosti i tipični obrasci ponašanja.

Jaka korporativna kultura:

zaposlenima daje jasne smjernice;

omogućava efektivnu komunikaciju;

promoviše efikasno donošenje odluka;

smanjuje troškove kontrole;

motiviše zaposlene;

povećava lojalnost osoblja;

doprinosi stabilnosti organizacije.

Kada je korporativna kultura prepreka kompaniji da ostvari svoje strateške ciljeve, ona se mora mijenjati i razvijati.

Promjena korporativne kulture kompanije je dug i mukotrpan proces. Nove vrijednosti i norme se ne mogu uvoditi po nalogu. Moraju biti predstavljeni na način da svi zaposleni postignu isto razumijevanje, da ih prihvate i shvate da njihova usklađenost doprinosi efikasnom radu Cherny E.A. Organizaciona kultura preduzeća u sistemu upravljanja kadrovima: doktorska disertacija. n. -- MSU: 2006..

Svi zaposleni u kompaniji, a svakako i neformalni lideri, treba da učestvuju u oblikovanju kulture. Na kraju krajeva, oni su ti na koje se većina fokusira. Zato izrada Korporativnog kodeksa po principu ključ u ruke (bez učešća osoblja kompanije), koju praktikuju neki konsultanti, posebno zapadni, daje tako niske rezultate. Ovakvim pristupom kompanija plaća svoj novac za mrtvi dokument, koji potom čuva menadžer, a da ni na koji način ne utiče na stvarnost izvan zidova njegove kancelarije. Promjena korporativne kulture zahtijeva sveobuhvatan pristup. Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Menadžment osoblja. 2006. - br. 12.

Ima smisla razvijati korporativnu kulturu od samog trenutka kada je posao stvoren. Uostalom, kako kažu, lakše je odgajati dijete kada „leži preko klupe“. Ali ako je vaša kompanija stara mnogo godina, i kultura se može promijeniti, iako će to biti teže.

Jedino što je važno uraditi prije razvoja kulture je odlučiti se o ključnim parametrima poslovanja za njegove vlasnike, tj. formulisati viziju i misiju kompanije, postaviti ciljeve i propisati strategiju. Jer banci i noćnom klubu su potrebne vrlo različite kulture.

Pristup koji organizacije najčešće koriste uključuje:

Studija koja koristi različite metode za procjenu "stvarnog" stanja korporativne kulture organizacije. Zadatak organizacije u ovoj fazi je da identifikuje one kulturne karakteristike koje odgovaraju strateškim ciljevima kompanije i one koje predstavljaju prepreke njihovom ostvarenju.

Formulisanje, zajedno sa menadžerima i zaposlenima kompanije, novih vrednosti i normi ponašanja koje odgovaraju novoj viziji kompanije i njenoj strategiji.

Razvoj različitih alata koji omogućavaju konsolidaciju novih vrijednosti i normi, uključujući kreiranje korporativnog kodeksa kompanije.

Planiranje i provođenje akcija usmjerenih na razvoj nove korporativne kulture i održavanje događaja (konferencija, obuka) koji zaposlenima pružaju priliku da nauče kako raditi na nov način.

Koriste se sljedeće metode razvoja korporativne kulture:

dijagnosticiranje i rješavanje problema odjela ili organizacije u cjelini putem upitnika, obuka i sl.;

otkrivanje sposobnosti zaposlenih, pomaganje im da odrede načine samoostvarenja;

stvaranje tople i kreativne atmosfere u timu;

dijagnostika kandidata za usklađenost sa zahtjevima korporativne kulture;

prilagođavanje novih zaposlenih normama, pravilima i tradiciji kompanije;

rad sistema „Anonimni centar visoke tehnologije“.

Svaki zaposlenik organizacije jasno zna koje norme i principe ponašanja treba slijediti; poštovanje korporativnih normi za nas je ukorijenjena tradicija. Predvidljivost, urednost i konzistentnost aktivnosti zaposlenih obezbeđuju se ili visokim stepenom formalizacije, ili (kao u našoj kompaniji) uključivanjem zaposlenog u „kulturno okruženje“ organizacije. Štaviše, ovaj rezultat se postiže uz minimalnu količinu papirologije. Štaviše, tradicija savjesnog odnosa prema poslu pokazuje se djelotvornijom od bilo koje formalne kontrole. Podrška ovakvim tradicijama direktno je odgovornost top menadžera, ali sve politike i procedure u oblasti upravljanja kadrovima, uključujući metode selekcije, adaptacije i obuke novopridošlica, takođe doprinose uključivanju ljudi u zajedničku stvar i razvijaju osjećaj za ponosa na njihovo društvo.

Jedan od najvažnijih zadataka pri regrutaciji osoblja za kompaniju sa već uspostavljenom korporativnom kulturom je pronalaženje ljudi koji ne samo da imaju potrebna znanja i vještine za obavljanje posla, već i dijele njegove osnovne vrijednosti. Konačan izbor kandidata zasniva se na subjektivnoj procjeni donosioca odluka, te je stoga unaprijed određen korporativnom kulturom organizacije. Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - M.: Petar, 2005.

Pozitivna korporativna kultura povećava lojalnost zaposlenih za koje je rad vitalna vrednost.

Zaposleni koji su odani svojoj kompaniji su joj „ekonomski korisni“: rade savjesno, samostalno, sa velikom posvećenošću, ne zahtijevajući odmah dodatnu naknadu, dok nelojalni zaposlenici zahtijevaju stalni nadzor, potrebno ih je dodatno stimulirati, motivirati itd.

Dakle, iz svega navedenog treba napomenuti:

Razvoj korporativne kulture daje kompaniji niz prednosti:

1. Konflikti su smanjeni, a poslovni odnosi poboljšani.
2. Smanjuje se neproduktivno utrošeno vrijeme.
3. Preduzeća i individualni radnici postaju adekvatniji.
4. Ekonomska efikasnost poslovanja raste.

U ovom članku ćete pročitati

Šta je korporativna kultura
Pravila za formiranje korporativne kulture
Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu kompanije
Kako prenijeti vrijednosti kompanije podređenima
Zašto korporativni duh umire

Mnogi privrednici su se suočili sa situacijom da su, nakon što su stekli profitabilan posao, uložili značajna sredstva u kompaniju i planirali da ostvare stabilan prihod, ali su skoro svi zaposleni odlučili da daju otkaz i napustili su kompaniju. Čini se da im je obezbeđen motivacioni paket i dobra plata, ali njihova odluka se ne menja. I pored svoje paradoksalne prirode, ovakve situacije su sasvim realne – što će potvrditi iskustvo Evroseta. Kompanija je kupila SSSR mrežu komunikacijskih prodavnica - i sve je izgledalo savršeno. Uostalom, mreža je radila nesmetano, nije trebalo biti nikakvih problema. Međutim, u praksi je sve bilo potpuno drugačije - zaposleni su upoznati sa perspektivom rada u jednom od lidera na europskom tržištu, obećali su stabilne plaće, razvoj karijere i trenutne motivacijske programe. Ali i dalje smo se suočili sa ozbiljnim nepoverenjem zaposlenih. Kao rezultat toga, od 250 zaposlenih, oko 230 ih je otišlo za 2 sedmice.

Kako bi se izbjegao ozbiljan nedostatak zaposlenih, menadžment kompanije Euroset morao je hitno prebaciti više od 200 ljudi u Voronjež na rad u ogranku mreže. Bilo je potrebno oko 3 mjeseca da se situacija stabilizuje. Razlog za ovakvo stanje su drastične promjene u korporativnoj kulturi.

Šta je korporativna kultura

Korporativna kultura za domaće poslovanje smatra se relativno novim pojmom. Šta je korporativna kultura jedne organizacije? Uključuje skup osnovnih principa u radu kompanije, u zavisnosti od strategije razvoja i misije kompanije, sa skupom društvenih normi i vrednosti koje deli većina zaposlenih. Korporativna kultura se sastoji od:

odobren sistem vođenja;
komunikacijski sistemi;
stilovi rješavanja konfliktnih situacija;
aktuelni simboli - zabrane i ograničenja u organizaciji, usvojeni slogani, rituali;
položaj svake osobe u kompaniji.

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu kompanije

Ako se formiranje korporativne kulture u početku gradilo na neformalnom principu (iz kategorije „radi kao što radim”), onda će s vremenom, širenjem kompanije, ona biti narušena. Pojavljuju se novi zaposleni, pa menadžer više ne može ličnim primjerom utjecati na sve. Umjesto rediteljevog ličnog primjera pojavljuju se razna nepisana pravila, priče, korporativne tradicije i anegdote. Tokom ovog perioda potrebno je formalizovati korporativnu kulturu.

Praktičar kaže

Aleksandar Reznik,

Razvojem kompanije javlja se potreba za strukturiranjem svih korporativnih procesa, uključujući i upravljanje kadrovima. Top menadžeri i stručnjaci za ljudske resurse trebali bi pomoći izvršnom direktoru u ovom pitanju. Menadžer je obavezan da formira takav menadžerski tim, sa inspiracijom za rad i postavljanjem strateških ciljeva.

U kompaniji u razvoju potrebno je povećati distancu između menadžmenta i zaposlenih. Naravno, dugogodišnjim zaposlenima najteže je podleći ovakvim promjenama – jedan kolega postaje šef, drugi ostaje podređen. Možda postoji nezadovoljstvo među starim zaposlenima, ali novi zaposlenici brzo prihvataju ustaljena pravila igre uz zadatu distancu. A stara, uspostavljena kultura se uništava. U timu nastaju stari i novi timovi - generalni direktor mora izabrati s kojom od grupa će raditi ili poduzeti potrebne mjere da ih ujedini. Samo zajednički cilj će nam omogućiti da ujedinimo tim. Izvršni direktor će morati kreirati ovaj cilj i prenijeti ga svojim zaposlenima.

Alexander Verenkov, zamjenik generalnog direktora ZAO BDO Unicon, Moskva

Smatra se da je najtrajniji sistem vrijednosti onaj koji se zasniva na liderstvu. Na kraju krajeva, takav sistem kombinuje autoritet, vidljivost i administrativnu podršku. Ključni aspekt u formiranju pozitivne socio-psihološke atmosfere je uloga lidera. Ali hoće li se takav sistem moći transformirati i razvijati u budućnosti u kontekstu brzog rasta industrije? Teško. U našoj praksi došlo je do situacije kada su mnogi zaposleni počeli napuštati organizaciju s odličnom korporativnom kulturom. Česta promjena stranih partnera jednostavno im nije odgovarala - svaki od njih je brzo uništio mnoge stvari, ali jednostavno nije imao vremena stvoriti nove.

Koje mjere treba napustiti pri stvaranju korporativne kulture?

Administrativne kontrole. Uvođenjem sistema kazni, kontrole zaposlenih i drugih mjera odvraćanja. Kao rezultat toga, biznis se gradi na određenim uslovnim refleksima, pri čemu je glavno mjesto pridato kultu moći. Uprkos minimalnoj birokratiji, ovaj pristup uključuje mnoge faktore emocionalnosti i subjektivnosti u donošenju odluka. Obično postoji problem nedovoljne obučenosti srednjih menadžera, uz veliku fluktuaciju kadrova i proizvoljno imenovanje menadžera. U radu takvih kompanija često se čuju izjave o neformalnim vrijednostima i kolektivizmu. U stvarnosti, vrijednosti kompanije karakterizira subjektivnost, svaki put se tumači na najpogodniji način. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni. Zanimljivo je da slabljenje centra dovodi do destruktivnih posljedica za kompaniju – narušava se normalan rad sistema. Potraga za novim centrom moći ne donosi rezultate. Kompanija stagnira ili propada, ili će biti ozbiljnih posljedica kada se oporavi od krize.
Imenovanje zaposlenih koji su odgovorni za kreiranje i integraciju korporativne kulture. Često se formiraju čitava odeljenja, čiji zaposleni počinju da jasno definišu pojam „korporativne kulture“ i razvijaju njene principe. Razvijeni principi korporativne kulture su naznačeni u zvaničnim dokumentima. Ali implementacija takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenih su ograničene na stvaranje pseudokulture koju tim neće u potpunosti prihvatiti. Nakon nekog vremena jednostavno morate potpuno reducirati ili restrukturirati ovaj posao, a ideja o stvaranju korporativne kulture dugo je napuštena.
Privlačenje eksternih stručnjaka koji će rješavati interne probleme kompanije. Prepoznajući nedostatke korporativne kulture, ali ne shvatajući kako da ih nadoknadi, izvršni direktor počinje da privlači spoljne konsultante. Ali čak ni odličan ideolog neće moći da uspostavi idealnu korporativnu kulturu. Uostalom, ona će svoje principe graditi na vlastitim idejama, koje se mogu radikalno razlikovati od mišljenja generalnog direktora. Ispravljanje grešaka napravljenih u formiranju misije ili ideologije pokazuje se kao prilično dug i težak proces sa ne uvek predvidljivim rezultatima.

Generalni direktor govori

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Promjene u formiranju korporativne kulture prilično su delikatan zadatak, za koji je potreban stručnjak za ljudske resurse. Ne možete jednostavno imenovati nekoga odgovornog za stvaranje korporativne kulture; samo šef i vođa misli ne mogu dijeliti isti koncept. Vodeću ulogu treba povjeriti top-menadžeru, koji će moći “naplatiti” svoje podređene. Ovaj zadatak ne obavlja samo administrator. On mora biti integrator u odnosima i preduzetnik u duhu. Ovu ulogu preuzima vlasnik u fazi formiranja kompanije. U budućnosti to može učiniti generalni direktor, koji dijeli vrijednosti vlasnika preduzeća.

Kao direktor, smatram da je neophodno procijeniti mikroklimu u timu. Ako kompanija ima 100-200 zaposlenih, svi oni ostaju vidljivi – bit će uočljive osobenosti komunikacije ljudi, njihovi sukobi i koga slušaju. Da bi koristila formalizovane alate sa osobljem, kompanija treba da dostigne određeni nivo. Naša kompanija ima najmanje 100 zaposlenih. Iako je ovaj iznos individualan, zavisi od posla. Po mom mišljenju, neke kompanije zahtevaju jasnu definiciju svega čak i sa 20 zaposlenih. Glavni uslov je održavanje preduzetničkog duha u kompaniji.

Sumirajući, mogu govoriti o razvoju korporativne kulture kompanije u svakoj fazi prema vlastitim zakonima. Sa većom kompanijom, trebalo bi da postoji formalizovaniji i strukturiraniji rad sa njom.

Formiranje korporativne kulture organizacije korak po korak

Uloga generalnog direktora u oblikovanju korporativne kulture

Korporativna kultura organizacije u početku bi trebalo da dolazi od najviših zvaničnika kompanije. Generalni direktor i osnivači kompanije treba da budu ideolog i nosilac korporativne kulture. Po mom mišljenju, ovakav način formiranja korporativne kulture i očuvanja korporativnog duha je najefikasniji i najefikasniji.

Generalni direktor govori

Aleksej Komarov, Generalni direktor kompanije RusHunt, Moskva

Prva osoba mnogih uspješnih kompanija ne samo da igra vodeću ulogu, već postaje i pravi "korporativni mit" - sjetite se samo Michelin i Ikea korporacija. Svaki zaposlenik ovih kompanija zna biografiju osnivača, njegovu uspješnu priču, itd. U komunikaciji s pridošlicama često se citiraju aforizmi osnivača koji govore o epizodama iz njegovog života i putu ka uspjehu. Takav oreol mora biti sačuvan. Uostalom, imidž osnivača i vlasnika postaje glavni motivirajući element.

Osnovni principi za formiranje korporativne kulture

Sloboda. Svaka osoba ima snove o slobodi i potrazi za istinom. Međutim, što je veći nivo znanja, to će osoba više zavisiti od njega. Kako steknete više slobode, njen stepen u životu se samo smanjuje. Ovaj paradoks je postao osnova prvog principa stvaranja korporativne kulture. Sa većim osjećajem slobode u kompaniji, to će biti vjerniji principima tima.

Pravda. Korporativna kultura je osmišljena da zbliži zajednicu ljudi. Njihova lična sloboda ograničena je općim vrijednostima i ciljevima kompanije. Međutim, ovo ograničenje ne bi trebalo da pređe granicu, prevazilaženjem koje se javlja osećaj neslobode. Takva jedva primjetna granica smatra se nepravdom.

Korporativna kultura se temelji ne samo na pravdi i slobodi, već i na drugim univerzalnim duhovnim vrijednostima koje su neophodne osobi u društvu.

Polarni principi formiranja korporativne kulture

Rad Douglasa McGregora navodi 2 osnovna principa na kojima se zasniva teorija menadžmenta:

Svi ljudi su, po definiciji, u početku lopovi, lijeni i neradni. Stoga im je potrebna apsolutna kontrola. Formiranje korporativne kulture u ovom slučaju provodi se prema principima mrkve i štapa.
Čovek je racionalno biće. Da bi se otelotvorili najbolji kvaliteti osobe, neophodno je obezbediti odgovarajuće uslove za to.

Ova dva principa određuju krajnje polove, a istina se uvijek krije u sredini.

Praktičar kaže

Nina Litvinova,

Korporativna kultura naše kompanije zasniva se na principu „profesionalizma u svemu“. Ovo pravilo je postalo kredo kompanije, ujedinjujući sve zaposlene. U radu kompanije odnos prema zaposlenima postaje važna komponenta korporativne kulture. Ulaže se u razvoj kadrova. Možda će naša kompanija biti prva koja će predložiti uvođenje opcija za svakog zaposlenog.

Za uspješno poslovanje kompanije važno je da korporativne vrijednosti u potpunosti prihvati cijeli tim. Situacije su nastale kada je odlučeno da se rastane sa zaposlenima samo zbog nepoštovanja normi korporativne kulture kompanije.

Aleksandar Verenkov, Zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva

Korporativna kultura se može zasnivati na principu individualizma – uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenih u kompaniji. Moderno poslovanje je na vrhuncu individualizma, tako da izvršni direktor mora razumjeti ljudsku psihologiju. Samo pojedinci mogu formirati pravi tim, stoga je važno poštovati i cijeniti svoje zaposlenike. U isto vrijeme, ako je moguće, bolje je riješiti se nemarnih zaposlenika koji ne zaslužuju poštovanje. U dinamičnom okruženju savremenog poslovanja, praktično nema vremena za prevaspitavanje. Neophodno je motivisati zaposlene. Ponekad se iznese mišljenje da poznati brend usađuje patriotizam u kompaniju, ali to se ispostavilo pogrešnim. Zajednički korporativni duh će se formirati i ojačati kada ceo tim shvati postignute rezultate.

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Prilikom rada na korporativnoj kulturi, važan značaj pridaje se formiranju odgovarajuće mikroklime. Ljudi moraju imati želju da rade u organizaciji, moraju imati osjećaj ponosa na svoj posao i osjećaj udobnosti. Zadovoljstvo poslom iskazuje se lojalnošću kompaniji, uprkos drugom mjestu rada, te zadovoljstvom odlaskom na posao i izvršavanjem zadataka.

Sve dok je mikroklima u timu važan faktor za čovjeka, on će ostati u kompaniji. Kada se prioritet počne davati drugim faktorima (uključujući društveni status ili platu), bilježi se potraga za drugim ponudama. U korporativnoj kulturi važno je međusobno razumijevanje među zaposlenima. U uslovima redovnih sukoba i nepostojanja dogovora teško je očekivati uspeh.

Kako tip kompanije utiče na korporativnu kulturu organizacije

Prilikom formiranja korporativnih vrijednosti mora se voditi računa o vrsti djelatnosti preduzeća. Posebno je na tržištu usluga odnos prema ljudima od suštinskog značaja. Između ostalog, važna je iskrena ljubav prema klijentima. Samo u tom slučaju klijent može zaista da se zaljubi u kompaniju kako bi redovno tražio njene usluge. Kompanije na tržištu usluga treba da imaju atmosferu kreativnosti, međusobnog poštovanja i inicijative. Za održavanje ovakvog stanja potrebni su postulati koji će obuhvatiti vrijednosti kompanije. Kada zapošljavate nove zaposlenike, morate biti sigurni da li će dijeliti slične vrijednosti.

Za zaposlene u proizvodnim organizacijama stabilnost je najvažnija. Razlog za ovaj prioritet je što je u proizvodnji osoblje fokusirano prvenstveno na procese. A stabilnost postaje glavni faktor uspjeha.

Za kompanije u tržišnom segmentu sa značajnom konkurencijom, biće korisno spajanje u pozadini vanjske prijetnje. Konkretno, moguće je ujediniti zaposlene protiv konkurencije, postajući pravi dobro uigrani tim u ime zajedničkog cilja.

Kako učiniti da korporativna kultura funkcioniše za vašu kompaniju

Da bi korporativna kultura funkcionirala, potrebno je promijeniti njene glavne principe. Ovaj uslov je izuzetno važan za velike organizacije. Transformacije se javljaju kao rezultat stalnog kontakta između menadžera i zaposlenih, usled neformalnih uslova komunikacije. Ako postoji osjećaj dosljedne, pravedne primjene principa korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, može se računati na uspjeh takvih promjena. Pred nama je zaista mukotrpan rad, ali rezultat u potpunosti opravdava takve mjere.

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji

Japan i Sjedinjene Američke Države:

Korporativno uključivanje pridošlica kako bi im se pomoglo da razumiju proces rada.

Postavljanje vrijednosti, pravila i slogana korporativne kulture u različite poruke, brošure, štandove i medijske stranice.

Menadžment kompanije redovno organizuje govore tokom kojih se detaljno razmatraju korporativne vrednosti, pravila i ciljevi organizacije.

Metode inspirisanja zaposlenih na rad - kroz nastup najboljih zaposlenih isticanje ciljeva timu, pevanje himne itd.

Rusija:

Proslava saveznih praznika - u kancelariji ili restoranu kompanije.

Pevanje korporativne himne.

Izvođenje sportskih događaja.

Zajedničke ture.

Video snimci posvećeni hobijima zaposlenih.

Zajedničke slobodne aktivnosti - uključujući kuglanje, lov, curling, itd.

Posebne tradicije u kompaniji - na primjer, organiziranje skit zabava u čast rođendana organizacije.

Na osnovu materijala iz knjige: Samukina N. Efikasna motivacija osoblja uz minimalne finansijske troškove. M.: Vershina

Praktičar kaže

Nina Litvinova, Direktor HR odjela u Arpicomu, Moskva

Obuka može biti jedno od efikasnih sredstava za kreiranje korporativne kulture. Osnovni uslov je da zaposlenik koji je dobio ovo znanje može da ga koristi u praksi. Kao što sam već napomenuo, korporativna kultura u našoj kompaniji zasniva se na profesionalizmu. Da bismo implementirali ovaj princip, prije otprilike godinu dana započeli smo s implementacijom Programa obuke generalnog direktora. Program sprovodi generalni direktor, cilj je obučiti zaposlene da budu ponosni na svoju profesiju. Kao alat za to koristimo informativne listove, korporativne novine, korporativne događaje itd.

Generalni direktor govori

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Najefikasniji (iako ne uvijek jednostavan) način formulisanja novih pravila u kompaniji je pozivanje novih zaposlenika. Jer svi novozaposleni obično slijede utvrđene zahtjeve. U vlastitoj praksi vidio sam mnogo sličnih primjera - zaposlenik koji nije zadovoljan određenim procedurama napušta kompaniju, a na njegovo mjesto se prima novi radnik koji je spreman da poštuje ove standarde. Razlog je taj što nije prisiljen da se suoči s novom korporativnom kulturom, već odmah postaje jedan od građevinskih blokova u organizaciji. Neophodno je u početku zaposliti zaposlenike koji se uklapaju u trenutnu korporativnu kulturu.

Prilikom širenja korporativne kulture na udaljene odjele, bit će potrebno uzeti u obzir 3 faktora:

Javne osnovne vrijednosti i ideologija.
Ključni zaposlenici filijala moraju redovno posjećivati centralu kako bi apsorbirali njenu energiju. Uostalom, njima je povjerena uloga agenata za uvođenje zajedničke korporativne kulture u rad podružnice.
Korporativni principi moraju biti formalizovani (opisani u dokumentaciji). U suprotnom, do prenošenja normi korporativne kulture na grane doći će s distorzijama. Osim toga, ova formalizirana dokumentacija je neophodna za upoznavanje novih zaposlenika s pravilima ponašanja i karakteristikama korporativne kulture kompanije.

Uloga korporativne kulture u kompaniji

Vašem osoblju treba redovno komunicirati informacije o korporativnim vrijednostima, pravilima itd. Govori ključnih zaposlenika, štandovi ili korporativni mediji su pogodni za to.
Ako počinje proces erozije korporativne kulture u kompaniji, ili ako postoji nekoliko jakih grupa sa različitim pravilima, morate odlučiti s kojom će grupom biti ugodnije raditi.
Potrebna je kontrola neformalne korporativne kulture – uzmite u obzir neformalne lidere koji bi trebali postati vaši pomoćnici za promociju inicijativa u organizaciji.
Ne morate pribjegavati samo administrativnim polugama da biste upravljali korporativnom kulturom. Uostalom, svaka instrukcija ili naredba mora biti popraćena komunikacijom s objašnjenjima sa zaposlenima.
Nema potrebe da se imenuju ljudi odgovorni za korporativnu kulturu – vrhunski menadžer bi se ovim pitanjem trebao baviti po vokaciji.
Ništa ne može bolje ojačati tim od zajedničkih korporativnih događaja. Stoga ne zaboravite na organizovanje zajedničkih sportskih takmičenja, praznika, skečeva, raznih izleta itd.
Morate biti fer vođa. Moraju postojati predvidive, objektivne odluke o sankcijama protiv zaposlenih.
Korporativnu obuku treba koristiti za prenošenje vrijednosti i ciljeva organizacije zaposlenima.