. menadžerski rad -Ovo je sistematska aktivnost administrativnog i rukovodećeg osoblja u cilju organizovanja, regulisanja, motivisanja i praćenja rada zaposlenih u organizaciji. Sadržaj menadžerske prakse zavisi od objekta i određen je strukturom proizvodnih procesa, metodama rada, njegovom tehničkom opremljenošću, kao i odnosima koji nastaju u procesu obavljanja menadžerskih funkcija.

Upravljačka aktivnost je specifična vrsta procesa rada. Menadžerski rad ima svoje karakteristike u poređenju sa produktivnim radom, usled čega se stvaraju materijalne vrednosti. Menadžment je sve u radu sa ljudima, a njihova radna aktivnost je predmet menadžerskog uticaja. Ovo je kreativni rad, uglavnom mentalni, koji osoba obavlja u obliku neuropsihičkih napora. Proces mentalnog rada sastoji se od elementarnih radnji ili operacija kao što su slušanje, čitanje, govor, kontaktiranje, posmatranje akcije, razmišljanje, zaključivanje itd.

Menadžerski rad je neproduktivan rad. Učešće u stvaranju materijalnog bogatstva nastaje posredno, kroz rad drugih osoba. Proizvod menadžerskog rada je odluka, a ne roba i usluga, subjekt je informacija.

. Rad menadžera- ovo je svrsishodna specifična vrsta mentalne aktivnosti koja osigurava efikasan rad kontrolisanog sistema

Slika 12. Karakteristike sadržaja menadžerskog rada

. Organizacija rada menadžera treba shvatiti kao proces pripreme i sprovođenja odgovarajućih aktivnosti u cilju postizanja postavljenih ciljeva sistema

. Predmet rada menadžer je informacije o kontrolnim objektima i vanjskom okruženju

. Predmet rada menadžer je osoblja upravljanog sistema i odnosa koji se u njima razvijaju u procesu obavljanja određenih funkcija

. Sredstva organizacije rada menadžer je set organizacione i računovodstvene opreme za prijem, snimanje, prenošenje, kopiranje, umnožavanje, obradu informacija koje su neophodne za implementaciju procesa upravljanja sistemima

Rad menadžera se razlikuje od rada ostalih zaposlenih u aparatu za upravljanje sistemima. Ona je kreativne prirode. Menadžer mora stalno, samoinicijativno, tražiti načine da osigura efikasan rad sistema kojim se upravlja i za to mobiliše njegovo osoblje.

Menadžer je, prije svega, organizator rada određenog sistema. On je uvijek suočen sa zadatkom objedinjavanja osoblja u jedinstvenu cjelinu i utvrđivanja strateških pravaca njegovog djelovanja, koordinacije rada funkcionalnih odjela i neposrednih izvršilaca.

U procesu organizovanja rada, menadžer obavlja funkcije kao što su predviđanje, organizovanje, planiranje, računovodstvo, kontrola i regulacija. U upravljanom sistemu on nije samo organizator, već i edukator osoblja. Da bi to učinio, menadžer primjenjuje odgovarajuće principe i metode utjecaja na ljude.

U tržišnoj ekonomiji, zahtjevi za menadžerima preduzeća naglo se povećavaju. Moraju stalno raditi na sebi kako bi pokazali visoku profesionalnost i kvalitet u procesu obavljanja svojih funkcija.

Analiza procesa upravljanja preduzećem omogućava razlikovanje dve međusobno povezane komponente: funkcionalno-tehnološka i organizaciono-ljudska. Što se tiče funkcionalno-tehnološkog aspekta menadžmenta, on je predmet proučavanja disciplina kao što su tehnologija, organizacija, marketing itd. Organizaciono-ljudski aspekt, koji je predmet proučavanja menadžmenta, proizilazi iz potrebe za svrsishodnošću, koordinacija rada članova tima.

Razmotrimo karakteristike menadžerskog rada

Kao i svaki drugi proces, upravljački rad se sastoji od sljedećih glavnih elemenata: predmeta rada (ono što je podložno uticaju, obradi), sredstava rada (na šta se utiče), samog procesa – svrsishodne aktivnosti i rezultata. Ovi elementi omogućavaju utvrđivanje prirode i karakteristika menadžerskog posla, bez obzira na poziciju rukovodećeg službenika, polje djelatnosti itd. pojednostavljeno u dijagram, može se predstaviti kao sistem čiji ulaz informacije(objekat je nešto na šta je usmjeren rad), podložan obradi unutar sistema inteligencija osoba kroz tehničke kontrole- kompjuterska i organizaciona tehnologija (oprema za rad), a izlaz je kvalitativno nova informacija ili menadžment rješenje(rezultat rada) (Slika 13)

Danas je od velike vrijednosti kvalifikovani specijalista koji se bavi poslovima upravljanja. Produktivnost rada, efikasno korišćenje proizvodnih sredstava i troškovi proizvodnje zavise od načina na koji vrši organizacionu i tehnološku pripremu proizvodnje, operativno regulisanje aktivnosti proizvodnih jedinica i pojedinih izvođača.

Priroda aktivnosti menadžera je veoma raznolika. Djeluje kao organizator, specijalista, administrator, javna ličnost i edukator. Obavljajući organizacione i administrativne funkcije, menadžeri se bave traženjem i pripremanjem novih rješenja. Njihov rad je kreativne prirode, karakterističan za pronalazače, inovatore i inovatore proizvodnje.

Vrlo često se paralelno sprovode različite vrste liderskih aktivnosti, prvenstveno kada se koristi edukativni i organizacioni rad, a često i istovremeno sa kreativnim radom lidera. Stanje organizacije menadžerskog rada ima određene nedostatke. Glavni razlog je taj što se rad visokokvalificiranih stručnjaka ne koristi uvijek za namjeravanu svrhu. Dakle, standardna količina vremena za obavljanje svake funkcije i stvarni troškovi njene implementacije po pravilu se ne poklapaju. Ovo odražava razliku u formalnoj i materijalnoj strukturi rada radnika.

Efikasan rad upravljačkog aparata treba da osigura pouzdano funkcionisanje sistema upravljanja, što bi isključilo slučajne greške u informacijama zbog pristrasnosti u njihovoj pripremi, popisa ili prepreka u njihovom prenosu i korišćenju.

Brzi rast i unapređenje proizvodnje dovode do naglog povećanja obima rukovodstva, a stopa rasta produktivnosti rada rukovodećih kadrova ne može zadovoljiti rastuće zahtjeve proizvodnje. Ovaj jaz se mora smanjiti daljim unapređenjem metoda i oblika organizacionog rada, kao i mehanizacijom i automatizacijom upravljačkog rada.

Jedno od glavnih pitanja unapređenja organizacije rada rukovodećih radnika je razvoj racionalnih oblika podjele i saradnje rada. Mnogi stručnjaci posvećuju značajnu pažnju pitanju utjecaja rublje na moralnu i psihološku klimu tima. Kako se nivo menadžerske pozicije povećava, povećavaju se i zahtjevi koji se pred njega postavljaju u profesionalnom i ličnom smislu. Nekako.

Shodno tome, posebno hitan zadatak je unapređenje procesa obuke i prekvalifikacije rukovodećih kadrova, jačanje kontrole nad njihovim odabirom prema poslovnim i ličnim kvalitetima zaposlenih. VVI sposobnosti i sklonosti za organizacioni rad, jačanje kontrole nad obrazovnim aktivnostima menadžerskog službenika.

U procesu menadžmenta, njegovi subjekti (menadžeri) rešavaju različite probleme – organizacione, ekonomske, tehničke, socio-psihološke, pravne i dr. Ova raznolikost je takođe važna i posebno važna sposobnost menadžera.

Informacija je specifičan predmet menadžerskog rada, te stoga ima informativnu prirodu. Kombinira kreativne, logičke i tehničke operacije povezane s obradom informacija, a razmjena rudarskih aktivnosti između subjekta i objekta upravljanja, između samih subjekata upravljanja, je informativne prirode; postizanje ciljeva upravljanja odvija se kroz pripremu i implementaciju totalni menadžment. Uticaj na tim, na njegovu radnu aktivnost, specifičan je rezultat menadžerskog rada. Glavni oblik takvog uticaja su upravljačke odluke.

Donošenje upravljačkih odluka je determinisano složenim skupom unutrašnjih i eksternih faktora okruženja koji konstantno stvaraju nestandardne situacije. Upravo te okolnosti zahtijevaju kvalitete od osobe koja se bavi poslovima upravljanja. Odluke koje donose menadžeri zavise od njihovog znanja i iskustva, intuicije i ličnih karakteristika. Ako pri donošenju odluka cijeli ovaj skup kvaliteta stagnira, onda govorimo o umjetnosti upravljanja.

. Poslove menadžmenta karakteriše:

1 intenzitet djelovanja (uglavnom kratkoročni);

2. Raznovrsnost aktivnosti;

3 fragmentacija aktivnosti;

4 dijela vanjskom intervencijom;

5 široka mreža kontakata koji nadilaze radnu grupu;

6 dominacija govorne (usmene) komunikacije sa drugima (do 90%)

Analiza menadžerskog rada ukazuje na njegovu funkcionalnu heterogenost. U poređenju sa radom radnika, ima svoje značajne karakteristike. Prije svega, ovo je mentalni rad. Postoje tri vrste mentalnog rada: i: heuristički, administrativni i operator(Slika 14)

. Heuristički rad- kreativna komponenta mentalne aktivnosti. Po funkcionalnoj namjeni karakteriše se kao rad na istraživanju, analizi i razvoju različitih pitanja (izrada planova i analiza njihove realizacije, određivanje pravaca za unapređenje dizajna i sastava proizvoda, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada, rješavanje društvenih problema). Sadržajno, heuristički rad sa zavojima vezan je za izvođenje analitičkih i konstruktivnih operacija i usmjeren je na razvijanje i donošenje odluka.

. Administrativni posao- vrsta mentalnog rada čija je funkcionalna svrha da direktno kontroliše aktivnosti i ponašanje ljudi. Veoma je raznolik po sadržaju i uključuje realizaciju različitih organizacionih i administrativnih aktivnosti – koordinacije, administrativne, kontrolne. Ova vrsta mentalnog rada je osmišljena da osigura koordinaciju aktivnosti pojedinačnih učesnika i radnih timova.

. Rad sa kamerom- ovo je rad na izvođenju stereotipnih (takvih, stalno ponavljanih) operacija propisane prirode. Sadržajno se radi o informaciono-tehničkom radu, uključujući dokumentacione poslove (registracija dokumenata, njihovo umnožavanje, umnožavanje, čuvanje, obrada korespondencije i dr.), primarno obračunavanje i računovodstvo, unos podataka. Kompjuter, obrada informacija po unapred izrađenom programu, u brojnim operacijama.

Prednost pojedinih vrsta mentalnog stresa u velikoj meri određuje specifičnosti organizacije menadžerskog rada u odnosu na metode obavljanja poslova, vrste normi, metode regulacije, uslove pr rat.

Uvod.

2. Principi naučne organizacije rada menadžera.

3. Procjena nivoa organizacije rada rukovodilaca.

Spisak korišćene literature.

Uvod

Savremeni razvoj društva pokazuje da uspješno djelovanje organizacije u velikoj mjeri zavisi od vještog i kompetentnog vodstva. Zauzvrat, potrebno je zapamtiti da je svaka organizacija jedinstvena cjelina, a ako rad samog menadžera nije pravilno organiziran, tada menadžer neće moći djelotvorno raditi, što će nesumnjivo utjecati na rad cijele organizacije. .

Ukoliko menadžer ne planira i pravilno ne organizuje svoj rad, to će dovesti do gubljenja radnog vremena, nepotrebnog prenaprezanja i, na kraju, uticati na kvalitet upravljanja.

Trenutno se protok informacija u svijetu eksponencijalno povećava.

Svrha ovog rada je sagledavanje organizacije rada menadžera. Odnosno: kako organizovati rad menadžera tako da njegov rad bude najefikasniji. Ali treba imati na umu da je rad menadžera toliko specifičan da je njegovo pravilno organiziranje prilično problematično. Sposobnost efikasnog vođenja: šta je to, nauka ili umjetnost? Vjerovatno niko neće dati precizan odgovor na ovo pitanje. Može se samo pretpostaviti da je riječ o nekoj vrsti sinteze nauke i umjetnosti upravljanja. Stoga će se u ovom radu, kad god je to moguće, razmatrati načini poboljšanja učinka menadžera.

1. Metode odabira menadžera i ocjenjivanja njihovog učinka.

Zadaci i funkcije menadžmenta se provode samo kroz aktivnosti posebne kategorije stručnjaka, koji se obično nazivaju menadžerima.

Menadžer je specijalista koji se profesionalno bavi poslovima upravljanja u određenoj oblasti kompanije. Profesionalno zanimanje podrazumeva da ovaj specijalista ima stalnu poziciju u preduzeću i da ima ovlašćenje da donosi upravljačke odluke u određenoj oblasti delatnosti preduzeća.

• vođe grupa;
• šefovi laboratorija, odjeljenja, funkcionalne službe preduzeća;
• šefovi proizvodnih odjela;
• administratori na različitim nivoima koji koordiniraju aktivnosti različitih odjela i eksternih partnera;
• menadžeri preduzeća i firmi uopšte.

Odabir kadrova vrši se proučavanjem objektivnih ličnih podataka i vođenjem intervjua prilikom konkurisanja za posao.

Ukoliko postoji veliki broj kandidata za upražnjeno radno mjesto, selekcija se vrši na konkursnoj osnovi, kao i na osnovu izbora.

Ova duboko demokratska metoda odabira osoblja povećava odgovornost menadžera prema timu. Istovremeno se povećava odgovornost i disciplina u radu.

bivši članovi tima, jer činom izbora ne samo da povjeravaju vođi potrebna ovlaštenja, već i iskazuju spremnost da izvršava njegove upute.

Kako ne bi došlo do ozbiljnih grešaka u izboru zaposlenih u menadžmentu, njihove kandidature treba ispitati sa stanovišta integriteta, poznavanja poslovanja i administrativnih sposobnosti.

Takođe je potrebno uzeti u obzir lična psihološka svojstva, jer svaka rukovodna pozicija daje osobi veliku moć, a od ličnih kvaliteta menadžera zavisi da li će tu moć moći dovoljno pažljivo da koristi.

Prilikom odabira upravljačkog kadra javlja se problem svrsishodnog kombinovanja radnika različitih kvaliteta u liderskom jezgru organizacije kako bi se postigla kompetentna kombinacija različitih kvaliteta korisnih za poslovanje kod menadžera i njegovih najbližih pomoćnika.

Za razvoj sistema menadžmenta od velike je važnosti blagovremeno napredovanje zaposlenih na rukovodeće pozicije. Neophodno je stvoriti uslove za napredovanje sposobnih zaposlenih „vertikalno“, a u nekim slučajevima može biti preporučljivo da se menadžer „horizontalno“ pomeri kako bi se njihovo raznovrsno iskustvo steklo za buduće aktivnosti na višem nivou.

Formiranje kadrovske rezerve omogućava vam da izbjegnete nesreće pri postavljanju na rukovodeća mjesta, kao i pri zamjeni zaposlenika obučenijim. Za svaku poziciju mora biti nekoliko kandidata.

Procjena rukovodećeg osoblja ne podliježe tačnoj metodi, jer pokazatelj vremena provedenog u uslovima kreativnog rada malo govori, a rezultate aktivnosti menadžera, iako utiču na proizvodnju, teško je izmjeriti.

Najsveobuhvatnija procjena rada menadžera je konačni rezultat, ali ne može biti jedina i iscrpna. Stoga se vrši i diferencirana procjena doprinosa ukupnom rezultatu svakog pojedinačnog zaposlenog, uzimajući u obzir stepen i kvalitet realizacije funkcija koje su mu dodijeljene. Ova procjena je dobro olakšana jasno razvijenim opisima poslova.

Drugi pristup uključuje procjenu ne rezultata rada, već samog zaposlenika kao pojedinca. Istovremeno se ocjenjuju znanja, vještine i karakterne osobine.

Metode ocjenjivanja menadžera su različite:

Procjena na osnovu ličnih podataka, pregleda i rezultata razgovora;

Ovjera u obliku ispita iz pojedinih disciplina;

Bodovna ocjena cjelokupnog skupa profesionalnih, poslovnih i ličnih kvaliteta;

Ocjenjivanje pomoću testova; korištenje upitnika za intervju;

Evaluacija na osnovu rezultata rada.

Najteži trenutak je procjena ličnih kvaliteta zaposlenog. Najčešći metodi ovdje su metode bodovanja i metoda koeficijenata, zasnovane na subjektivnim mišljenjima anketiranih stručnjaka, koji su kolege, rukovodioci i podređeni koji dobro poznaju osobu koja se certificira.

Kako bi se eliminisala subjektivnost prilikom ocjenjivanja menadžera u mnogim zemljama, ono se provodi u posebnim centrima za procjenu koji imaju set posebnih testova i vježbi za provjeru kvaliteta i vještina koje su od primarne važnosti za aktivnosti upravljanja na nivou za koji se osoblje bira. Vježbe su standardne, tako da se ocjenjivanje odvija pod jednakim uvjetima za sve. Oni koji vrše procjenu prolaze posebnu obuku i obavljaju svoje funkcije na prilično visokom profesionalnom nivou.

Centri za ocjenjivanje su ujedno i centri za obuku, jer se većina korištenih testova i vježbi široko koristi u obuci osoblja.

2. Principi naučne organizacije rada menadžera

Pod naučnom organizacijom menadžerskog rada podrazumijeva se skup mjera koje osiguravaju sistematsko i najefikasnije korištenje radne snage od strane zaposlenih u menadžmentu. Ove aktivnosti treba da obezbede najefikasniju komunikaciju upravljačkog aparata sa timom kojim se upravlja i sa eksternim organizacijama.

Osim toga, mora se osigurati efikasnost, efikasnost i pouzdanost kontrole. Menadžerski rad je specifična vrsta mentalnog rada koji nije direktno uključen u stvaranje materijalnih i materijalnih vrijednosti. Ali kroz organizaciju obilaska neposrednih izvođača, menadžerski rad utiče na predmete rada, čime direktno i direktno utiče na rezultate proizvodnje. Specifičnost menadžerskog rada je da je predmet rada informacija.

Efikasnost upravljanja radom zavisi od niza organizacionih, ekonomskih i psiholoških uslova. Ovo može biti direktan efekat, ako je rezultat smanjenje broja ili troškova održavanja administrativnog i upravljačkog aparata, ili indirektan efekat, ako je rezultat konačni rezultati proizvodnje.

Da bi se sposobnosti radnika efikasnije iskoristile i oslobodile preopterećenja, potrebno je poštovati određene principe naučne organizacije menadžerskog rada.

Princip specijalizacije je da se obezbedi ispravan balans različitih specijalnosti i kvalifikacija u skladu sa količinom posla potrebnog za obavljanje svake funkcije upravljanja. U tom slučaju se mora uzeti u obzir obrazovanje, kvalifikacije i individualni kvaliteti svakog zaposlenog.

Princip sinhronizacije pretpostavlja konzistentnost u aktivnostima različitih radnika po vrsti rukovodećih poslova.

Princip direktnosti osigurava izbor najkraćih puteva za prolaz upravljačkih informacija.

Princip ritma obezbeđuje ujednačeno opterećenje svakog zaposlenog u menadžmentu tokom radnog dana i tokom proizvodnih perioda.

Princip standardizacije je da se rukovodiocima odjeljenja obezbijedi standardna sredstva rukovodećeg rada i oblici dokumentacije.

U oblasti menadžmenta koriste se tri vrste standardizacije.

Standardi proizvodnje utvrđuju određeni obim posla za određeno vrijeme. Koriste se za standardizaciju rada tehničkih izvođača.

Standardi održavanja određuju broj tehničkih kontrola koje servisira jedan zaposlenik u sistemu upravljanja. Koriste se za standardizaciju rada inženjerskih i tehničkih radnika.

Standardi upravljivosti određuju broj zaposlenih koji direktno odgovaraju jednom menadžeru na određenom nivou upravljanja.

3. Procjena nivoa organizacije rada rukovodilaca

Prije svega, treba naglasiti da menadžeri ne proizvode ništa osim upravljačkih odluka, pa se pri ocjenjivanju njihovih aktivnosti ocjenjuju po efektivnosti njihovog rada na osnovu analize korištenja radnog vremena od strane menadžera.

Možete uzeti u obzir i analizirati stvarno vrijeme provedeno od strane bilo kojeg menadžera tako što ćete odrediti strukturu njegovog radnog dana.

U tu svrhu koriste se “fotografija” i “samofotografija” radnog dana. U oba slučaja evidentira se vrijeme provedeno na određenim upravljačkim funkcijama, a to radi za to posebno određen mjerač vremena ili sam rukovodilac.

Stvarna struktura, sastavljena na osnovu fotografije ili samofotografije radnog dana, uspoređuje se s normativnom, na osnovu čega se donose zaključci o odstupanjima od norme i razvijaju mjere za poboljšanje strukture radnog dana. radnik za upravnika.

Studija o uzrocima gubitka radnog vremena pokazuje da su glavni sljedeći.

Dodatni koraci i veze u upravljačkom aparatu dovode do komplikacije sistema toka dokumenata i smanjenja efikasnosti upravljanja.

Značajnu štetu nanose disproporcije u broju rukovodećih i pomoćnih radnika, što dovodi do toga da prvi obavljaju funkcije koje za njih nisu tipične.

Kršenje redosleda upravljačkih procedura, posebno pri donošenju odluka, smanjuje efikasnost upravljanja.

Nejasna organizacija implementacije donesenih odluka dovodi do dupliciranja i gubitka vremena.

Mnogo se vremena gubi neproduktivno na pretjerano izvještavanje.

Ostali razlozi za izgubljeno radno vrijeme uključuju:

Povrede radne i tehnološke discipline;

Značajan broj loše pripremljenih sastanaka;

Neprimanje informacija od drugih odjela i službi na vrijeme;

Nizak kvalitet primljenih dokumenata itd.

Dakle, poboljšanje organizacije rada podrazumijeva kako racionalizaciju cjelokupnog menadžmenta, tako i povećanje produktivnosti menadžerskih radnika.

To se može postići unapređenjem operativnog upravljanja, informatičke podrške i kancelarijskog rada, jasnim definisanjem funkcija zaposlenih, planiranjem ličnog rada i stvaranjem normalnih uslova za rad i odmor.

Posao menadžera je izrazito kreativne prirode, zahtijeva svestrano znanje, pretpostavlja sklonost pojedinca analitičkoj aktivnosti i sposobnost da se u određenim trenucima koncentriše na ograničene probleme. Budući da su glavni predmet rada menadžera upravljačke informacije, preduslov za njegov efikasan rad je znanje i sposobnost korišćenja savremenih informacionih tehnologija u upravljanju preduzećima. Postoje tri kategorije uslova za profesionalnu kompetenciju menadžera:

• znanja iz oblasti teorije i veštine iz oblasti prakse upravljanja;
• sposobnost komunikacije* i sposobnost rada sa ljudima;
• kompetentnost u oblasti specijalizacije preduzeća.

Prva kategorija zahteva pretpostavlja da menadžer ima posebnu obuku iz oblasti teorije menadžmenta, poznavanje osnova savremene makro- i mikroekonomije, opšte teorije sistema i upravljačkog odlučivanja, sposobnost primene novih informacionih tehnologija i ekonomskih i matematičke metode za optimizaciju odluka. S obzirom na dinamičku prirodu razvoja savremene teorije i prakse menadžmenta, obavezna karakteristika menadžera treba da bude sklonost kontinuiranom učenju i profesionalnom usavršavanju.

Druga kategorija zahtjeva menadžerske kompetencije je sposobnost komunikacije i sposobnost rada sa ljudima. Ona proizilazi iz pozicije povezivanja menadžera u komunikacijskom sistemu preduzeća. Da bi analizirao bilo koju upravljačku situaciju, menadžer, po pravilu, treba da obezbedi eksternu i internu komunikaciju između subjekata sistema kao što su nadređeni menadžer, kolege srodnih odeljenja ili preduzeća, radni tim (grupe, odeljenja ili preduzeća) i pojedinac. podređenih zaposlenih. Menadžer mora biti u stanju da objektivno prepozna svakog od subjekata upravljačke situacije, adekvatno (u skladu sa svojim stilom i motivima rada) na njega odgovori i optimalno utiče na postizanje cilja aktivnosti.

Sposobnost komuniciranja u velikoj mjeri ovisi o individualnim karakteristikama osobe i stoga se može utvrditi korištenjem testova profesionalne podobnosti i nivoa kvalifikacija menadžera.

Treća kategorija zahtjeva vezanih za kompetentnost u oblasti specijalizacije preduzeća zahtijeva prisustvo posebnih znanja iz oblasti tehnologije proizvodnih procesa, teorijskih i praktičnih aspekata tekuće proizvodnje, te karakteristika njihovih fizičkih procesa.

Priroda aktivnosti određenog menadžera u preduzeću određena je sastavom ovlašćenja koja su mu data u donošenju upravljačkih odluka. Ovaj sastav se uspostavlja u skladu sa sistemom podjele rada i specijalizacije rukovodećih kadrova usvojenim u preduzeću. U osnovi, u strukturi svakog preduzeća mogu se naći dva tipa podjele rada među menadžerima: horizontalna i vertikalna.

Horizontalna podjela rada u menadžmentu povezana je sa specijalizacijom menadžera prvenstveno na funkcionalnoj osnovi, odnosno dodjeljivanjem jedne ili više upravljačkih funkcija specifičnih za predmet. Ova podjela rada dovodi do stvaranja posebnih odjela za marketing, proizvodnju, finansije, kadrove itd. u preduzeću.

Vertikalna podjela rada menadžera zavisi od prirode procesa koji se sprovode, obima aktivnosti i izražava se u organizacionoj strukturi preduzeća i sastavu nivoa upravljanja. Po pravilu, preduzeće može razlikovati tri hijerarhijska nivoa upravljanja: najviši, srednji i najniži. Obim i značaj posljedica upravljačkih odluka koje donosi menadžer na svakom nivou raste kako on prelazi sa nižeg na viši menadžment. Top menadžment uključuje rukovodioca preduzeća, njegove prve zamenike u funkcionalnim oblastima delatnosti (R&D, proizvodnja, marketing, itd.). Srednji menadžment čine rukovodioci odeljenja, službi i organa uprave preduzeća i obuhvata do 60% ukupnog broja rukovodilaca u preduzeću. Najniži nivo uključuje rukovodioce kreativnih grupa, osnovnih laboratorija, proizvodnih pogona itd.

4. Preporuke za planiranje radnog dana i unapređenje njegove strukture

Planiranje ličnog rada sastavni je dio svjesne aktivnosti svake osobe. Lični plan rada treba napraviti za sedmicu ili mjesec. Trebalo bi da ima za cilj rješavanje glavnih problema i pronalaženje načina za racionalizaciju rada.

Radovi koji treba da se završe tokom dana rangirani su po hitnosti i važnosti. U prvim satima rada potrebno je obezbijediti upoznavanje sa poštom i prijem posjetilaca, jer se u tom periodu dešava „urada“. Rješavanje najtežih pitanja mora se provoditi na vrhuncu nečijeg učinka, koji svaka osoba pojedinačno identifikuje. Na kraju radnog dana predviđen je laki rad (projektantski radovi, sastavljanje izvještaja).

Svakom radnom danu treba dati svoj „profil“, odnosno uključiti jedno veliko i važno pitanje o kapitalnoj izgradnji, posebnim pitanjima (materijala i tehničkog materijala, finansiranja i dr.). Sastanke i sastanke treba održavati početkom i krajem sedmice kada dođe do smanjenja učinka.

Lični plan rada ne bi trebao uključivati ​​zadatke koji se svakodnevno ponavljaju, samo trebate rezervirati 25-30% svog radnog vremena za njih.

10-15% vremena treba izdvojiti za nepredviđene poslove.

Da bi povećao efikasnost svog rada, svaki menadžer mora:

Biti u stanju odrediti važnost i prioritet rješavanja nastalih problema;

Ne povjeravajte rješavanje strateških problema drugima, već sporedna pitanja prenesite na poslanike;

Budite zahtjevni prema sebi i drugima, ne dozvolite neodgovornost;

U hitnim situacijama postupajte brzo i odlučno, ali izbjegavajte avanturističke odluke;

Izgubiti dostojanstveno;

Budite dosljedni i pošteni u svojim postupcima.

Ako uzmemo u obzir radno mjesto menadžera, možemo reći da je to njegova kancelarija u kojoj obavlja većinu svog posla. Kako će menadžer raditi zavisi od toga kakva će to biti kancelarija. Sasvim je očito da što je radno mjesto bolje prilagođeno obavljanju funkcija menadžera, to će rad menadžera biti produktivniji i efikasniji.

Kada se razmatra pitanje organizacije radnog mjesta, moraju se uzeti u obzir sljedeće tačke:

1. Unutrašnji volumen i oblik ormara. U zavisnosti od ranga menadžera, prihvatljiva površina će biti od 20 do 50 m2, a visina kancelarije je najmanje 3,5 m. Oblik kancelarije je takođe od velike važnosti, jer kancelarija direktora nije samo mesto. gdje direktno radi, ali i po pravilu mjesto gdje se održavaju sastanci planiranja, sastanci, konferencije. Uzimajući to u obzir, najracionalniji je pravougaoni oblik ormarića sa omjerom širine i visine 1:2;

2. Namještaj. Ovdje treba uzeti u obzir sljedeće tačke:

2.1. Antropometrijski pokazatelji (što znači visina, dužina tijela, dužina ruku, itd.);

2.2. Osiguravanje udobnog položaja ljudskog tijela, čime se stvaraju uvjeti za manji umor, dobru vizualnu percepciju, slobodu kretanja i drugo;

2.3. Racionalno planiranje i raspored namještaja;

2.4. Namještaj bi trebao izgledati estetski ugodno.

3. Oprema. Za normalan rad menadžera morate imati:

3.1. Dopisnica.

3.2. Dva telefona. Jedan telefon treba da bude interni (što znači telefon za komunikaciju unutar organizacije), a drugi za izlazak van organizacije. Štaviše, drugi telefon (za izlazak van organizacije) treba, ako je moguće, biti takav da sekretarica prvo odgovori na poziv, a ako je potrebno, prebaci poziv na menadžera. Ovo će omogućiti menadžeru da bude manje ometen.

3.3. Kompjuter. Danas je nemoguće zamisliti normalan rad menadžera bez kompjutera. Prvo, kompjuter vam omogućava da radite gotovo bez papira, drugo, uz pomoć računara možete brzo dobiti informacije o stanju na tržištu, treće, omogućava vam da budete u toku sa poslovima u preduzeću i još mnogo toga . Ali ovdje je potrebno uzeti u obzir da u potpunosti možete iskoristiti mogućnosti računara samo ako imate: dobar softver, pristup računarskim mrežama i, što je najvažnije, prisustvo računarske mreže unutar organizacije.

3.4. Dnevnik. Neophodna stvar koja omogućava menadžeru da ne zaboravi sastanke ili druge korisne informacije.

4. Dizajn u boji ureda. Tonovi boja ne bi trebali biti oštri, mekani. Bolje je odabrati boje svijetlih tonova (blijedo zelena, žuta, bež); svijetle boje ne samo da pomažu u smanjenju umora, već i povećavaju volumen ureda. Takođe je važno da sve površine budu mat, jer... Sjajne površine su štetne po zdravlje.

5. Sanitarno-higijenski uslovi rada. Glavni standardi su dati u tabeli br. 1.

Treba napomenuti da za smanjenje buke možete koristiti podove s tepihom, dupla vrata, zvučno izolirane presvlake itd. Za održavanje normalne mikroklime koriste se klima-uređaji i izvori topline. Da biste smanjili sunčevu svjetlost, možete objesiti rolete na prozore.

Napomenimo neke karakteristike. Cijeli ured je podijeljen (uslovno) u tri zone. Prva zona je samo radno mjesto menadžera. Druga zona je prostor za sastanke, sastanke za planiranje i prezentacije proizvoda. Treća zona je prostor za opuštanje u kojem se nalaze stočić, sofa i jedna ili dvije udobne fotelje.

Radna površina bi trebala biti veća od običnih stolova. Radna površina stola treba da bude tvrda i glatka, po mogućnosti od drveta. Stol ne treba prekrivati ​​staklom, jer njegova sjajna površina šteti vašem vidu. Konzola (na levoj strani) može da primi računar, telefone i druge predmete koji mogu da zauzmu mnogo prostora na radnoj površini. Prilog ispred radne površine je potreban za službeni prijem 1 - 3 posjetitelja.

Stol za sastanke mora biti dizajniran za određeni broj ljudi (obično broj učesnika na konferencijama, planiranje sastanaka (5-7 osoba) + 2 slobodna mjesta). Stolice oko konferencijskog stola ne bi trebale biti previše udobne ili neudobne. Optimalno - obične stolice sa mekim sjedištem.

Prostor za rekreaciju namijenjen je neformalnim prijemima i opuštanju menadžera.

Ured se može dopuniti i štandom na kojem će se nalaziti uzorci proizvedenih proizvoda. Potreban vam je i veliki zidni sat koji se može vidjeti s bilo kojeg mjesta u kancelariji. Svježe cvijeće, zavjese, promišljen dizajn boja, sve to stvara udobnost i udobnost, što znači da pomaže u radu.

zaključci

Upravljati znači voditi preduzeće ka njegovom cilju, izvlačeći maksimum iz raspoloživih resursa. Upravljanje kompanijom zahtijeva pridržavanje određene tehnologije za razvoj, donošenje i implementaciju odluka. Savremenim stručnjacima potrebno je duboko poznavanje menadžmenta. Stoga je veoma važna pravilna organizacija rada menadžera. Rad rukovodilaca treba organizovati tako da gubitak radnog vremena bude minimalan. Međutim, efikasnost rada mora biti kombinovana sa poštovanjem standarda upravljivosti, standarda radnih uslova i racionalnog planiranja radnog dana.

Karakteristike rada menadžera:

1) menadžerski rad ima svrsishodnu prirodu

2) menadžment posao je rad sa ljudima

3) predmet i proizvod rada menadžera je informacija

4) menadžerski rad i proizvodnja. rad imaju isti jedinstveni krajnji cilj. Objedinjavanje i koordinacija zajedničkih napora ljudi ima za cilj postizanje konkretnih planiranih rezultata.

5) Menadžeri imaju intelektualni rad. Proizvod rada menadžera je rješenje.

6) Posao menadžera je veoma raznolik.

7) Upravljački rad je efikasan. Možemo govoriti o efektu upravljanja, izraženom sistemom parametara koji karakterišu novo stanje proizvodnje, koji se postiže kao rezultat uticaja upravljanja. Kontrolni efekat se manifestuje u tome što se elementi sistema stavljaju u radnju i koriste u skladu sa svojom namenom na najracionalniji način.

Spisak korišćene literature

1. Beljacki, N.P. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak / N. P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Reusch. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 2000. - 320 str.
2. Brass, A. A. Osnove menadžmenta: udžbenik / A. A. Brass. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 1999. - 239 str.
3. Vershigora, E. E. Menadžment: udžbenik. dodatak / E. E. Vershigora. - M.:INFRA-M, 1998. - 256 str.
4. Evtukhov, B.S. Osnove savremenog menadžmenta: udžbenik. priručnik za univerzitete / B.C. Evtukhov. - Gomel: MNITSO, 2000. - 284 str.
5. Zhigalov, V. T. Osnove menadžmenta i aktivnosti upravljanja: udžbenik. pogodnost za zadrugu. Udžbenik ustanove. Dio 2. / V. T. Zhigalov; Centralni savez Ruske Federacije, Centar. obrazovna metoda. ured - M.: TsUMK, 1992. - 127 str.
6. Knyshova, E.N. Menadžment: udžbenik. dodatak za fakultete / E.N. Knyshova. M.: FORUM: INFRA-M, 2003. - 304 str.
7. Osnove menadžmenta: savremene tehnologije: obrazovno-metodološke. dodatak / Ed. M.A. Chernysheva. - M.: “MarT”, 2004. -320 str.
8. Osnove menadžmenta: udžbenik. priručnik za fakultete / E.M. Gainutdinov, R.B. Ivut, L.I. Podderegina i dr.; Ed. EM. Gainutdinova. - Mn.: Universitetskoe, 2001. - 152 str.
9. Salimzhanov, I. X. Menadžment: udžbenik. dodatak za fakultete / I.Kh. Salimzhanov. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - 320 str.
10. Titovich, A.A. Osnove menadžmenta: priručnik / A.A. Titovich. - Gomel, 2003.-347 str.
11. Fedenya, A.K. Osnove menadžmenta: udžbenik. priručnik za univerzitete / A.K. Fedenya. - Mn.: Bestprint, 2003. - 324 str.
12. Yanchevsky, V.G. Osnove menadžmenta: udžbenik. priručnik za univerzitete / V.G. Yanchevsky. - Mn.: TheaterSystems, 2004. - 224 str.

a) informacije

b) odluka

c) moć

d) obaveza

84. Šta znači profesionalnost menadžera?

a) poznavanje industrijske tehnologije;

b) praktično iskustvo u industriji;

c) rad na stalnoj profesionalnoj osnovi.

d) obuku menadžmenta;

85. Ko bi menadžer trebao biti prije svega?

a) ekonomista.

b) specijalista u ovoj industriji;

c) specijalista za upravljanje;

d) sociolog;

d) psiholog;

86. Čije je učenje postalo glavni teorijski izvor savremenih koncepata menadžmenta?

a) M. Follett;

b) A. Fayol;

c) D. Getty;

d) F. Taylor;

87. Na čemu se zasniva naučna organizacija rada?

a) korištenjem iskustva drugih menadžera;

b) o jasnoj podjeli rada.

c) o korištenju istraživanja i najboljih praksi;

d) o strogom poštovanju discipline i propisa;

88. Koja funkcija upravljanja se može okarakterisati kao proces osiguranja konzistentnosti djelovanja svih dijelova sistema upravljanja:

a) motivacija

b) kontrola

c) koordinacija

d) planiranje

e) komunikacija

f) organizacija

89. Funkcija upravljanja, čiji je zadatak kvantitativno i kvalitativno ocjenjivanje i evidentiranje rezultata rada:

a) kontrola;

b) organizacija;

c) motivacija;

d) planiranje.

e) komunikacija

e) nema tačnog odgovora

90. Za koju funkciju upravljanja je glavni zadatak formiranja strukture organizacije:

a) planiranje.

b) koordinacija;

c) motivacija;

d) kontrola;

e) organizacija;

e) nema tačnog odgovora

91. Koji nivo menadžmenta organizacije treba da razvije i sprovodi politiku interakcije sa spoljnim okruženjem?

a) svim nivoima.

b) lokalne zajednice;

c) najviši;

d) prosjek;

92. Organizaciona struktura je

a) umjetnost upravljanja intelektualnim, finansijskim, sirovinskim, materijalnim resursima

b) vrsta ljudske aktivnosti koja ima za cilj zadovoljenje potreba putem razmene

c) sistem upravljanja koji određuje sastav, interakciju i podređenost njegovih elemenata

d) metod za simulaciju razvoja upravljačkih odluka prema datim pravilima u različitim proizvodnim situacijama

93. U okviru koje strukture preduzeća se firme fokusiraju na proizvodnju proizvoda za određenu grupu kupaca?

a) Teritorijalni.

b) Funkcionalni.

c) Dizajn.

d) Tržište.

e) Inovativna.

94. Koja je glavna uloga menadžmenta u organizaciji?

a) U racionalizaciji tehnoloških procesa aktivnosti organizacije.

b) U obezbjeđivanju djelovanja elemenata strukture organizacije.

c) U održavanju ravnoteže između osnovnih procesa života organizacije i mobilizacije njenih resursa.

d) U razvoju kontrolnih radnji.

e) Ne postoji tačan odgovor

95. Koji problem koji rješava menadžment je glavni?

a) Smanjenje neizvjesnosti pozicije organizacije u njenom okruženju.

b) Osiguravanje unutarorganizacijskih procesa.

c) Stabilizacija strukture organizacije.

d) Podsticanje kulture organizacije.

e) Definicija zadataka i funkcija.

96. Koja je glavna uloga organizacije u upravljanju?

a) U izboru cilja.

b) U stvaranju uslova za kontrolna dejstva.

c) U izboru upravljačkih funkcija.

d) U racionalizaciji upravljanja, u stvaranju istog kao sistema.

e) U otklanjanju nesigurnosti prilikom rješavanja problema.

97. Organizaciona struktura koja vam omogućava da fleksibilno odgovorite na promene u okruženju:

a) Divizijski

b) Linearni

c) Funkcionalni

d) Prilagodljiv

98. Šta kontrolni sistem uključuje u svom elementarnom obliku?

a) principe, metode i funkcije upravljanja;

b) subjekt, objekt kontrole i komunikacije;

c) skup kontrolnih objekata.

d) skup organa upravljanja;

a) utaja

b) zaglađivanje

c) prinuda

d) kompromis

d) rješavanje problema

e) nema tačnog odgovora

100. Na čemu se zasnivaju socio-psihološke metode upravljanja?

a) o uticaju na svijest i društvene prilike.

b) o moralnoj i psihološkoj klimi;

c) o zakonodavnim i regulatornim aktima;

d) o materijalnom interesu zaposlenih;

Menadžerski rad je vrsta društvenog rada. Rad menadžera je sastavni dio cjelokupnog menadžmenta.

Suština menadžmenta leži u njegovim funkcijama, od kojih su glavne:

1. planiranje – faza procesa upravljanja u kojoj se utvrđuju ciljevi organizacije i potrebna sredstva i radnje. Ovo je najvažnija funkcija upravljanja, bez koje su sve daljnje proizvodne aktivnosti besmislene.
2. organizacija – to je raspodjela dužnosti, ovlaštenja i odgovornosti u organizaciji, tj. određivanje ko će šta raditi.
3. motivacija – utvrđivanje podsticaja za zaposlene u organizaciji da rade produktivnije.
4. Kontrola - Ovo je proces mjerenja (upoređivanja) ostvarenih rezultata sa planiranim.

Specifičnosti rada menadžera je da on, kao menadžer, ne učestvuje direktno u procesu proizvodnje, on samo upravlja i usmerava ovaj proces.

Predmet rada menadžera je informacija.

Predmet uticaja menadžera je osoba (klijent, zaposlenik, poslovni partner itd.).

Alat menadžera je kancelarijska oprema (računar, štampač, faks, itd.).

Proizvod rada menadžera je informacija.

Domaći zadatak: pročitati udžbenik N.A. Zaitseve, str. 25 – 36

Predavanje br. 2

Evolucija menadžmenta. Glavne naučne škole menadžmenta.

Menadžment (kontrola) u ovom ili onom obliku oduvijek je postojao tamo gdje su ljudi radili u grupama i, po pravilu, u tri sfere ljudskog društva:

• politički – potreba za uspostavljanjem i održavanjem reda u grupama.
• Ekonomski – potreba za pronalaženjem, proizvodnjom i distribucijom resursa.
• Odbrambeni - zaštita od neprijatelja i divljih životinja.

Čak su i najstarija društva zahtijevala pojedince koji su mogli koordinirati i usmjeravati aktivnosti ljudskih grupa (sakupljanje hrane, izgradnja stanova, itd.).

Uobičajeno je razlikovati nekoliko faza u razvoju nauke o menadžmentu:

I. „Antički” period (9 – 7 hiljada godina pre nove ere – kraj 18. veka). Prvi i najjednostavniji oblici organizovanja zajedničkog rada postojali su u fazi primitivnog komunalnog sistema. Prilikom formiranja ropskih država na Starom Istoku (Egipat, Vavilon, Indija, Kina) formiran je državni administrativni aparat i njegov uslužni sloj (činovnici - pisari itd.). U srednjem vijeku funkcije upravljanja u feudalnim posjedima obavljali su upravitelji - majordomos. Neki od njih koncentrirali su ogromnu moć u svojim rukama (na primjer, kralj Franaka Papin, otac Karla Velikog, počeo je kao obični majordom na imanju kralja Dagoberta). U Rusiji su se zvali takvi menadžeri tiuns.

II. Drugi period razvoja nauke o menadžmentu je „industrijski“ (1776 – 1890). Najveća zasluga u razvoju menadžmenta u ovom periodu pripada Adam Smith (1723 – 1790). Analizirao je različite oblike podjele rada, opisao ekonomske koristi koje bi organizacije i društvo dobili kao rezultat podjele rada, a također je dao značajan doprinos razvoju ideja o javnoj upravi.

III. Period sistematizacije (1890 – 1950). U tom periodu formirane su glavne škole menadžmenta.

IV. Informativni period (1950 – danas). Postoji stalna sistematizacija i informatizacija procesa upravljanja. U menadžmentu se sve više koriste kompjuteri i najnovije informacione tehnologije.

Glavne naučne škole menadžmenta:

I. Naučna škola menadžmenta (1885 – 1920).

Osnivačom naučne škole menadžmenta smatra se Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915).

Taylorova glavna gledišta iznesena su u knjigama “Upravljanje preduzećima” (1903), “Principi naučnog upravljanja” (1911).

Predstavnici ove škole su potkrepili potrebu odabira konkretnih radnika za rad sa kadrovima (menadžeri ljudskih resursa), potkrepili potrebu za obukom radnika, njihovom obukom i prekvalifikacijom kako unutar tako i van preduzeća, potkrepili potrebu racionalizacije rada i njegove motivacije.

U okviru ove škole, 12 osnovnih principa upravljanja, koji su i danas aktuelni:

1) Jasno izraženi ciljevi su polazna tačka menadžmenta.

2) Glavni kvalitet menadžera je zdrav razum, koji podrazumijeva priznavanje učinjenih grešaka i traženje njihovih uzroka.

3) Za poboljšanje procesa upravljanja neophodan je kompetentan i kompetentan savjet profesionalaca.

4) Neophodan uslov za normalnu radnu aktivnost je disciplina, obezbeđena jasnim regulisanjem aktivnosti ljudi, kontrolom njegovog sprovođenja i blagovremenim podsticanjem.

5) Pošten tretman osoblja.

6) Brzo, pouzdano, tačno, potpuno i trajno računovodstvo.

7) Jasna raspodjela odgovornosti i ovlaštenja.

8) normativi i rasporedi koji olakšavaju traženje i realizaciju rezervi.

9) Normalizacija uslova rada.

10) Racioniranje radnih operacija.

11) Pisana standardna uputstva za osoblje.

12) Nagrada za učinak.

II. Administrativno - klasična škola menadžera (1920 - 1950). Osnivač ove škole je francuski industrijalac Henri Fayol (1841 – 1925). Godine 1916. objavljena je njegova knjiga “Opšti i industrijski menadžment” u kojoj otkriva osnovne principe naučnog menadžmenta. Fajolovi sljedbenici formirali su teoriju upravljanja cjelokupnom organizacijom. Doprinos Ova škola je da su osnivači posmatrali menadžment kao univerzalni proces koji se sastoji od nekoliko međusobno povezanih funkcija. Svrha administrativne škole je stvaranje univerzalnih principa upravljanja, slijedeći koje organizacija može postići uspjeh. Fayol je identificirao sljedeće grupe operacija u upravljanju proizvodnim procesom:

1. Tehničke operacije.

2. Komercijalne transakcije.

3. Finansijske transakcije.

4. Poslovi osiguranja.

5. Računovodstveni poslovi.

6. Administrativne operacije.

Bliska interakcija između ovih grupa operacija bila je krajnji cilj administrativne škole.

III. “Škola ljudskih odnosa” (od 1950-ih do danas).

I Elton Mayo (1880 – 1945). Ova škola se pojavila nakon brojnih protesta radnika za svoja prava širom svijeta. Istraživači iz škole ljudskih odnosa pretpostavili su da ako menadžment pokaže veću brigu za svoje zaposlene, onda bi se povećao nivo zadovoljstva zaposlenih, što bi dovelo do povećanja produktivnosti. Suština škole ljudskih odnosa iznosi upravljanje međuljudskim odnosima i primjena psihologije i sociologije.

Glavni sadržaj teorije ljudskih odnosa daje opravdanje za potrebu za sljedećim radnjama:

• Razvijanje osjećaja individualne i kolektivne odgovornosti među radnicima;
• Stvaranje atmosfere „istinske zajednice interesa“ u preduzeću;
• Prelazak sa “centralne” vlasti na “osnovnu” vlast, tj. od autoriteta pozicije do autoriteta znanja i profesionalizma.

Domaći zadatak: pročitati prema udžbeniku N.A. Zaitseve, str. 14 – 17, str. 20 – 21, ispuniti zadatak 3 pismeno, pismeno obrazložiti svoj odgovor.

Predavanje br. 3

Osnovni pristupi menadžmentu.

Trenutno postoji 13 naučnih pristupa u menadžmentu:

Ime	Sažetak
Administrativni	Administrativnim pristupom, funkcije, prava, odgovornosti, elementi sistema upravljanja utvrđuju se regulatornim pravnim aktima.
Reproduktivne	Ovaj pristup je fokusiran na stalno obnavljanje proizvodnje robe kako bi se zadovoljile potrebe tržišta uz niže troškove.
Dynamic	Sa dinamičkim pristupom, kontrolni objekat se razmatra u dinamičkom razvoju, a na osnovu dosadašnjih aktivnosti organizacije, predviđa se njegov mogući budući razvoj.
Integracija	Integracionim pristupom uspostavljaju se odnosi između pojedinih podsistema i elemenata sistema upravljanja, nivoa i subjekata upravljanja.
Kvantitativno	Suština ovog pristupa je prelazak sa kvalitativnih na kvantitativne procjene korištenjem matematičkih statističkih metoda, inženjerskih proračuna, stručnih procjena, bodovnog sistema itd.
Kompleks	Najsveobuhvatniji pristup upravljanju. Prilikom njegove primjene uzimaju se u obzir tehnički, ekonomski, socijalni i drugi aspekti upravljanja u njihovom međusobnom odnosu. Ako propustite makar jedan od njih, problem neće biti riješen.
Marketing	Omogućava orijentaciju kontrolnog podsistema prilikom rješavanja bilo kojeg njegovog problema prema potrošaču.
Normativno	Normativnim pristupom uspostavljaju se standardi u upravljanju
Behavioral	Bihevioralni pristup je da pomogne zaposleniku da razumije svoje mjesto u organizaciji i vlastite sposobnosti. Osnovni cilj ovakvog pristupa je povećanje efikasnosti kompanije kroz poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa.
Proces	U procesnom pristupu, menadžment se posmatra kao skup međusobno povezanih funkcija.
Sistem	Sa sistemskim pristupom, svaki sistem se smatra skupom međusobno povezanih elemenata (vidi dijagram)
Situaciono	Situacioni pristup pretpostavlja da je upotreba različitih metoda upravljanja određena specifičnom situacijom.
Funkcionalni	Suština funkcionalnog pristupa je da se potreba posmatra kao skup funkcija koje je potrebno izvršiti da bi se ona zadovoljila.

Suština sistematskog pristupa menadžmentu:

Sistematskim pristupom, svaki objekat upravljanja (odjel ili cijela organizacija) se smatra kao sistem (skup međusobno povezanih elemenata), posedovanje inputa (ljudski, materijalni i finansijski resursi koji ulaze u organizaciju), procesa u sistemu, veze sa spoljnim okruženjem, povratne informacije i izlaza (proizvod organizacije - proizvod ili usluga).

Suština ovog pristupa: Da bi se osigurao kvalitetan izlaz sistema, potrebno je prvo osigurati kvalitetan ulaz, a zatim kvalitetan proces u sistemu i komunikaciju sa vanjskim okruženjem. Ako je kvalitet inputa odličan, a kvalitet procesa zadovoljavajući, onda će i kvalitet izlaza biti zadovoljavajući, tj. rezultat kvaliteta rezultata jednak je najnižem rezultatu prethodnih elemenata.

Na primjer: kvalitet inputa poduzeća za mašinogradnju je zadovoljavajući, a čak i ako je sam proizvodni proces odličan, onda će svejedno kvalitet proizvodnje poduzeća biti zadovoljavajući.

Dijagram sistemskog pristupa:

Domaći zadatak: pročitati udžbenik N.A. Zaitseve, str. 36 – 41

Predavanje br. 4

Procesni pristup u upravljanju. Vrste upravljačkih odluka.

Jedan od savremenih koncepata upravljanja zasniva se na identifikaciji poslovnih procesa i izgradnji sistema za efikasno upravljanje njima. Koristi se nekoliko osnovnih koncepata:

Poslovni proces - stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih aktivnosti (sekvenca rada), koji, koristeći određenu tehnologiju, transformiše ulaze i izlaze koji su vrijedni za potrošača.

Vlasnik poslovnog procesa službeni ili kolegijalni organ upravljanja koji ima na raspolaganju resurse potrebne za sprovođenje procesa i odgovoran je za ovaj proces.

Resursi poslovnih procesa – materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces, tj. To su informacije (dokumenti, dosijei), finansije, materijali, kadrovi, oprema, infrastruktura, okruženje, softver neophodan za izvođenje poslovnog procesa i koji je na raspolaganju vlasniku poslovnog procesa.

Indikatori poslovnih procesa – kvantitativni i/ili kvalitativni parametri koji karakterišu poslovni proces i njegov rezultat.

Indikatori performansi poslovnih procesa – parametri poslovnog procesa koji karakterišu odnos između postignutog rezultata i korištenih resursa.

Struktura poslovnog procesa

Izvještaj menadžmenta o poslovnom procesu

Glavni ključni element u cjelokupnom radu menadžera ostaje donošenje odluka, određivanje koje mjere uticaja treba razviti, kada, šta, kako i kome to učiniti. Ako su predmet i proizvod rada menadžera uopšte informacija, čijim prikupljanjem, obradom i prenošenjem je on zauzet, onda je proizvod menadžerovog rada komandna informacija primljena u procesu donošenja odluka. Društveni koncept koncepta “odluke” uzima u obzir i formalno-logički pristup (bilo koji čin izbora iz datog broja alternativa prema datom kriteriju) i psihološki (faza voljnog čina, pojava mentalne transformacije), a odluka je proces i rezultat izbora (u obliku ciljeva, metoda djelovanja, procjena, motiva, stavova, pristupa).

Društvene odluke koje donosi menadžer najčešće su složene prirode i uključuju ekonomske, političke, organizacione, tehničke i čisto društvene aspekte, prvenstveno vezane za upravljanje ljudima. Nemoguće je odvojiti sve komponente društvene odluke jedne od drugih. Međutim, u ovom kontekstu naglasak će biti na društvenoj odluci kao proizvodu aktivnosti vodstva. A objekti društvenog odlučivanja su kako dugoročni zadaci razvoja kadrova koji se odnose na oblast obrazovanja, kulture, socijalne politike, tako i operativne mjere za njihovo sprovođenje. Objekti društvenih odluka su i ciljano vođenje, edukacija i obuka pojedinih radnika i grupe u cjelini u pripremi i realizaciji proizvodnog procesa.

Rukovodilac-lider, organizujući se i racionalizirajući sistem na čijem je čelu, mora se fokusirati na mjere koje poduzimaju on i njegovi podređeni kako bi osigurao povećanje kvaliteta odluka i stvorio uslove za njihovu (odluka) tačnu i brzu implementaciju. On je dužan da ove mjere drži u svom vidnom polju kako bi ih po potrebi koristio. Da bi opravdao društvene odluke, menadžer mora znati njihove najvažnije karakteristike:

1) direktno su povezani sa osobom i njenim ličnim interesima i utiču na ponašanje, način razmišljanja i uverenja podređenih;

2) doprinosi sprovođenju konkretnih odluka u određenim proizvodnim situacijama, usmeravajući inicijativu i aktivnost podređenih u pravom smeru; pomoći u jačanju grupe i razvoju pojedinca;

3) ne smije biti u suprotnosti sa Ustavom zajemčenim osnovnim pravima građana. One. njihovom usvajanju treba da prethodi analiza mogućih posledica;

4) odluke koje utiču na lične interese podređenih zaslužuju posebnu pažnju;

5) odluke mogu biti ispravne i pogrešne (ili ih tako percipiraju pojedini podređeni), kao i blagovremene ili zakasnele, efikasne ili polovične, neefikasne;

6) u vremenskom kontinuumu odluke se nalaze između aktuelnih (taktičkih) i perspektivnih (strateških);

7) pri donošenju odluka, za formulisanje problema, traženje opcija rešenja, pravilno procenu posledica svake opcije i odabir najbolje potrebne su različite specifične informacije. Posebno važne informacije su:

O ekonomskim, političkim i drugim uslovima reprodukcije i upotrebe rada;

O dugoročnim ciljevima, objektivnim i subjektivnim faktorima reprodukcije i upotrebe rada, razvoju tržišta;

O uzročno-posledičnim vezama, kao i zavisnostima između ciljeva i sredstava neophodnih za njihovo postizanje, i stohastičkim (u zavisnosti od slučajnih faktora) vezama kao osnovu za predviđanje posledica ekonomskih, političkih, tehničkih, organizacionih i društvenih događaja ;

O obrascima, uslovima za nastanak i ispoljavanje posledica fizioloških, socijalnih, psiholoških procesa, uticaju estetskih i pedagoških faktora (proces formiranja svesti; stavovi i stavovi prema radu, procesi formiranja grupnih i moralnih normi). , itd.);

O rezultatima praćenja efektivnosti tekućih aktivnosti.

Uprkos činjenici da u savremenoj teoriji društvenog odlučivanja postoji više pitanja koja čekaju odgovore nego što ih je razriješeno, ona i danas može pružiti praktičnu pomoć menadžerima. Međutim, bilo bi pogrešno savjetovati u svim slučajevima da se pridržavate procesa donošenja odluka koji predlaže teorija. Primjena preporuka teorije daje menadžeru određene prednosti, ali ima i niz nedostataka. Stoga se optimalan rezultat postiže kada je menadžer upoznat sa preporukama i vješto ih kombinuje sa vlastitim originalnim postupcima koji su adekvatni datoj situaciji.

Proces pripreme i donošenja upravljačkih odluka sastoji se od odvojenih faza i akcija menadžera.

Prije svega, identificiranje problema, identificiranje mogućih rješenja i njihovih posljedica. U ovoj fazi potrebno je ispuniti veoma važne zahtjeve: blagovremenost i tačnost formulacije problema; ispravnost njegovog opisa; formulisanje pretpostavki da opcije koje se razmatraju moraju ispuniti.

Postoji nekoliko načina za postavljanje pretpostavki (ograničenja): definisanje minimalnih ciljeva koji se moraju postići; utvrđivanje potreba za resursima; otklanjanje neželjenih posljedica; određivanje rokova za implementaciju opcija rješenja; formulisanje odredbi koje podležu obaveznom izvršenju (zakonski akti, naredbe i direktive viših organa itd.)

Pretpostavke imaju značajan uticaj na izbor opcija rešenja. Kako bi se isključile te pretpostavke čije uvođenje može dovesti do odbijanja prihvatljive opcije, prilikom njihovog formulisanja, menadžeru se preporučuje da:

Izbjegnite nepotrebno smanjenje broja opcija rješenja uvođenjem previše pretpostavki;

Ostavite samo pretpostavke koje isključuju očigledno nemoguća rješenja:

Formulirajte pretpostavke precizno tako da se ne mogu pogrešno protumačiti;

Nemojte uvoditi upitne pretpostavke; jasno formulirati zahtjeve za rezultate implementacije svake opcije rješenja.

Druga faza nakon formiranja problema i pretpostavki je procjena posljedica rješenja. Prilikom predviđanja posljedica, preporučljivo je uzeti u obzir sljedeće.

U mnogim problemskim situacijama ne postoji jasan odnos između moguće akcije (opcije rješenja) i očekivanog rezultata. U principu, mogu se razlikovati tri vrste problemskih situacija:

Deterministički, kada svaka akcija odgovara jednom, precizno definisanom rezultatu.

Zadatak razvoja rješenja postavlja se na sljedeći način: izabrati akciju H, koja vodi do rezultata E. U praksi društvenih odluka takvi slučajevi su rijetki;

Stohastički, koji se javlja u slučajevima kada rezultati iste akcije mogu biti različiti, a pojava svakog od ovih rezultata može se specificirati samo sa određenom vjerovatnoćom PI, P2, RZ...

Za rješavanje ovakvih problema potrebno je koristiti matematički aparat teorije vjerovatnoće i metode matematičke statistike:

Strateški, kada ista akcija odgovara nekoliko različitih rezultata, od kojih je vjerovatnoća za svaki potpuno nepoznata.

Ove situacije su najraširenije. Mogu samo navesti moguće posljedice. Karakteriše ih velika nesigurnost. Ovakve situacije se često dešavaju u organizacijama tokom reprodukcije i upotrebe rada zbog činjenice da su očekivanja, interesi, potrebe, motivi itd. ljude je teško kvantificirati; ne postoje potpuni primarni podaci društvene prirode; analiza svih ovih podataka je teška; jedna te ista opcija odluke može dati kako povoljne tako i neželjene posljedice itd.

Nadalje, u mnogim slučajevima posljedice se ne mogu precizno okarakterizirati, već se uzimaju u obzir samo kao vjerovatnoća nastanka mogućih rezultata odluke (efikasnost materijalnih poticaja, utjecaj na fluktuaciju osoblja itd.)

Posljedice pojedinačnih opcija odluke su raznolike i izuzetno različite kvalitativno, što ne dozvoljava korištenje jedne kvantitativne mjere za procjenu ukupne efikasnosti opcije rješenja.

U trećoj fazi razvijaju se kriterijumi uz pomoć kojih se procenjuje nivo preferencije svake opcije rešenja u pogledu cilja koji se želi postići, potrebnih resursa za to i načina na koji se cilj postiže. Za procjenu opcija društvenih rješenja mogu se koristiti sljedeće grupe kriterija:

Kriterijumi cilja (na primjer, otpuštanje 100 zaposlenih);

Kriterijumi za sredstva (resurse) (npr. kapitalna ulaganja, troškovi prekvalifikacije, troškovi marketinga, itd.);

Kriterijumi putanje (putevi do postizanja cilja);

Kriterijumi koji istovremeno uzimaju u obzir ciljeve i resurse potrebne za njihovo postizanje;

Kriterijumi koji karakteriziraju sposobnost sprječavanja pojave neželjenih posljedica (na primjer, rješavanje sigurnosnih problema).

Svaka opcija rješenja mora biti opisana istim kriterijima. Zapravo, radi se o upoređivanju mogućih posljedica svake opcije i određivanju optimalnog rješenja. Ovo uzima u obzir faktor rizika: spremnost na preuzimanje rizika, razmjere rizika, vjeru u vlastite sposobnosti i osjećaj odgovornosti.

Teorija odlučivanja je prilično opsežna oblast opće teorije upravljanja. Fragmentarnim razmatranjem nekih aspekata odlučivanja u kontekstu proizvoda rada menadžera-supervizora, ne pretendujemo da u potpunosti razotkrijemo teoriju. Sa sve većom složenošću prirode, sadržaja i proizvoda rada menadžera-supervizora, danas se postavlja pitanje: gde se razvija uloga menadžera-supervizora i kakve su perspektive u tom procesu?