Da li volite da prisustvujete sastancima? Predviđam da će 50/50 odgovoriti: “Da” i “Ne”! Sada postavimo pitanje drugačije: znate li kako ih provesti? Ovdje raspon potvrdnih odgovora možda nije tako širok. Zašto? Dobro pitanje, ali odgovorite kasnije! Šta je Skupština? Zašto se uopšte sprovodi? U koju svrhu? Ako 50% njih ne voli da ih pohađa, a još više ne zna kako da ih provede? Počnimo tražiti odgovor u terminu "Sastanak"

• Sastanak - zajedničko prisustvo ljudi, članova jedne organizacije, radnog kolektiva i sl., na unapred određenom mestu (prostoriji) i vremenu za kolektivnu diskusiju o problemu i donošenje odluka (Ožegov rečnik).

Eureka! - “...za kolektivnu raspravu o svakom problemu i donošenje odluke”! One. Ako se ovaj alat za upravljanje efikasno koristi, tada će rješavanje problema i donošenje odluka biti kvalitetnije. Stoga ćete se vjerovatno složiti da je za aktiviranje zaposlenika i njihovo uključivanje u poboljšanje života kompanije vrijedno krenuti s poboljšanjem kvaliteta sastanaka!

Koji sastanak se može nazvati efikasnim, a koji ne? Nažalost, većina sastanaka nije ni upola djelotvorna koliko bi mogla biti. Ljudi koji prisustvuju sastanku često opisuju sastanak kao gubljenje vremena. Ako se sjetimo šta tačno uzrokuje negativan utisak o sastanku, njegovi učesnici u pravilu ukazuju na vrlo specifične znakove:

• to nije bila kolektivna rasprava, već monolog voditelja;
• učesnici nisu imali priliku da diskutuju o donetoj odluci, već su upoznati sa njom kao datost - opcija „diskusija“ nije dostupna;
• sastanak nije imao jasnu svrhu;
• na kraju nisu donesene nikakve odluke;
• na kraju sastanka ljudima nije rečeno šta treba uraditi (ko je za šta odgovoran, koji su rokovi, potrebna sredstva, ovlašćenja itd.);
• diskusija je često skrenula sa suštine pitanja;
• nije počeo ili završio na vrijeme;
• trajalo predugo;
• mnogo ljudi je govorilo u isto vreme;
• neudobna sedišta, slab sluh, osvetljenje, hladno, zagušljivo, itd.;
• nekoliko ljudi je potpuno okupiralo sastanak, a nije jasno zašto sam pozvan...;
• o istoj stvari se raspravljalo iznova i iznova;
• Pozvan sam da budem ekstra J, beskorisno je bilo da li sam bio tu ili ne, tu ništa nije zavisilo od mene.

Troškovi sastanka = zbir prosječnog prihoda po satu njegovih učesnika*broj sati sastanka

Ako trošak sastanka premašuje ekonomski efekat odluka donesenih na njemu, onda vrijedi razmisliti da li se radi o skrivenoj (otvorenoj) subverzivnoj aktivnosti :)? Sve ovo je naravno zabavno, da nije tako tužno...

Hajde sada da razgovaramo o tome da li znamo kako održavati sastanke? Koliko su efikasni? Da biste odgovorili na ovo, morate razumjeti šta je efikasan sastanak? Koji su njeni simptomi?

Možda najvažniji znak efikasnog sastanka su njegovi rezultati.

Kao što je jedan moj prijatelj rekao: ako ima rezultata, ima posla, ako nema rezultata, nema ni rada.

Znakovi efikasnog sastanka uključuju:

1. Imati jasno utvrđenu svrhu sastanka.

Postoji šest razloga za održavanje sastanka:

• Rešenje problema
• Planiranje
• Povratne informacije (reakcija, evaluacija)
• Donošenje odluka
• Širenje informacija
• Prikupljanje informacija

Moguća je kombinacija nekoliko ciljeva

2. Informacije o sastanku se distribuiraju. Vrijeme i mjesto dogovoreno.

3. Počelo tačno u zakazano vreme.

4. Sastanak ne traje duže od 2 sata.

5. Postoji dnevni red.

6. Za svaku tačku dnevnog reda se izdvaja vrijeme.

7. Dnevni red sastanka je implementiran.

8. Učesnicima se daje mogućnost da izraze svoje mišljenje.

9. Određeni su odgovorni za implementaciju. Rokovi su naznačeni.

10. Rezultati se sumiraju i izvještavaju o daljim planovima.

11. Izražena je zahvalnost učesnicima sastanka.

12. Rezultati su sumirani i pripremljen je izvještaj.

Kako voditi efektivne sastanke?

Kao iu svakom procesu upravljanja, u procesu održavanja sastanka postoje 4 faze: planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola. Evo nekoliko savjeta koji će vam pomoći da efikasno koristite ovaj alat za upravljanje.

Faza planiranja: Određujemo ciljeve i dnevni red, uloge učesnika.

1. Prije nego što održite sastanak, razmislite o svrsi sastanka: Šta želite postići? Koje probleme treba riješiti? Koje odluke treba donijeti? Čisto informativni sastanci imaju malo energije i da ne bi postali dosadni, potrebno je ažurirati praktičnu vrijednost primljenih informacija.
2. Unaprijed odredite uloge učesnika. Ko treba da pripremi koje informacije iu kom obliku (o tome je bolje pisati unaprijed u dnevnom redu sastanka). Ko će voditi sastanak ili njegove pojedinačne blokove, ko će voditi zapisnik. U nastavku ću vas ponovo podsjetiti na važnost prenošenja informacija (odluka) nakon sastanka.

Faza organizacije: Određujemo datum, vrijeme i vrijeme potrebno za sastanak i dogovaramo rješavanje pitanja prema složenosti.

1. Sastanak ne bi trebalo da traje duže od 2 sata. Ako je sastanak dugačak i ima mnogo nagomilanih problema koje treba riješiti, onda se preporučuje da napravite pauzu svakih 1,5 sat u trajanju od 15-20 minuta. Ako se očekuje da će sastanak trajati cijeli radni dan, potrebno je osigurati vrijeme za ručak. To je zbog činjenice da performanse nisu linearne, već valovite, te će biti učinkovitije povremeno praviti pauze. Donošenje važnih odluka dok ste umorni nije dobra ideja. Prije nego započnete sastanak, obavezno naznačite koliko će trajati, na primjer: „Sastanak će se održati od 10:00 do 11:30.“ ili „Sastanak šefova odjeljenja održaće se od 10.00 do 17.00 sati” itd.
2. Započnite sastanak tačno u dogovoreno vrijeme. Ako želite da vaši zaposleni ne kasne, onda započnite sastanak tačno u dogovoreno vrijeme, čak i ako je došlo samo nekoliko ljudi. Ako zakasnili stignu i vide da je sastanak već počeo, vjerovatno će sljedeći put pokušati doći na vrijeme. Nagradite one koji stignu na vrijeme tako da ih ne tjerate da čekaju da drugi stignu.
3. Ako na sastanku ima stranaca, predstavite ih jedno drugom. Ovdje je pravilo: prvo se gosti upoznaju sa domaćinom, a zatim se domaćin sa gostima. Uradite to prijateljskim tonom. Pokažite ljudima koliko cijenite njihovo učešće.
4. Kada je potrebno donijeti više odluka, korisno je rasporediti ova pitanja ovim redoslijedom:

• najprije laka rješenja: prisutni će rado početi s jednostavnim rješenjima;
• Teške, kontroverzne odluke koje zahtijevaju duge rasprave i/ili energiju treba iznijeti nakon lakih pitanja, ali prije nego što se prisutni počnu umarati.
• umjerene, nekontroverzne odluke: odluke koje su od nekog značaja, ali oko kojih se očekuje da će se većina složiti, treba staviti na kraj.
• Ostavite vremena za svaku tačku dnevnog reda. Kako budete stekli iskustvo u organizaciji sastanaka, postat ćete bolji u procjeni koliko je vremena potrebno za pitanja. Proces treba organizirati tako da ne izgubite kontrolu nad sastankom i na kraju ne postignete svoje ciljeve. Učesnici također moraju odlučiti koliko im je vremena potrebno za nastavak diskusije, gdje će dobiti to vrijeme i koje druge tačke dnevnog reda mogu biti žrtvovane da bi se ovom pitanju posvetilo više pažnje. Ne zaboravite na preporuke iz prvog odjeljka.

Faza motivacije. U održavanju sastanka, ovo će biti stvarno održavanje sastanka, upravljanje njegovim napretkom: Glavni zadatak je osigurati da ljudi ne napuste sastanak demotivisani. Ako vaši zaposleni napuste sastanak u dobrom radnom raspoloženju, podrže vaše ideje tokom njega i spremni su da dođu na sljedeći sastanak - na pravom ste putu!

1. Ukratko predstaviti dnevni red prisutnima. Podijelite ono što se planira uraditi na sastanku i pitajte ima li prijedloga za izmjene ili dopune.
2. Dajte publici priliku da izrazi svoje mišljenje i da se osjeća saslušano. Dajte do znanja ljudima da cijenite njihovo mišljenje. Poštujte svaku osobu. Ohrabrite, ali nemojte dozvoliti nekim učesnicima da dominiraju u diskusiji ili ismijavaju riječi ili ideje drugih.
3. Izbjegavajte “ulaženje u detalje”; skrupulozna diskusija o pitanjima može se riješiti na radni način nakon sastanka. Ne zadržavajte se predugo na jednom problemu; zaglavljivanje može dovesti do smanjenja energije i klizanja u prazninu.
4. Ako nema konsenzusa o nekim, posebno teškim, pitanjima, onda pitajte okupljene da li su saglasni da glasaju o ovom pitanju. Budite fleksibilni, ali principijelni!
5. U odlukama o sastancima navesti rokove, odgovorne za posao koji se obavlja, potrebna sredstva i ovlaštenja itd.
6. Držite se dnevnog reda. Ako primijetite da se diskusija počela „širiti duž stabla“ ili „odlaziti“ od glavne teme, obratite se prisutnima riječima: „Ovo je zanimljivo pitanje, ali moramo se vratiti na posao!“

Kontrolna faza: Ovdje je potrebno rezimirati ono o čemu se razgovaralo na sastanku i sumirati glavne odluke.

1. Sumirajte rezultate sastanka i izvijestite o budućim planovima. Zakažite vrijeme za pregled.
2. Razmislite o načinu tekuće i konačne kontrole nad provođenjem donesenih odluka!
3. Zahvalite se ljudima i završite sastanak. Ne zaboravite da se zahvalite svima koji su učestvovali na sastanku, posebno onima koji su obavljali bilo koju dužnost ili pomogli u pripremi materijala i podataka.
4. Podsjetite sve na datum sljedećeg sastanka.
5. Završite sastanak na vrijeme ili malo ranije. Zapamtite, niko se neće protiviti ranijem završetku sastanka.
6. Razmislite o komunikacijama. Na početku članka sam rekao da ću vas još jednom podsjetiti na važnost prenošenja informacija (odluke sa sastanka). Zapamtite da će na efikasnost vašeg sastanka direktno uticati da li se njegove odluke saopštavaju (direktno i indirektno) ili ne. Nemojte zanemariti činjenicu da na disciplinu rada utiče zajednički ljudski faktor - pamćenje J! U žurbi posla možete zaboraviti na neke njegove odluke! Zapisnik sa sastanka poslati svima prisutnima na sastanku i zainteresovanim stranama (uključenim u njegove odluke).

Ovo su, možda, glavne tačke koje će vam pomoći da efikasnije koristite takav alat za upravljanje kao sastanak zaposlenika.

Kako kontrolisati odluke donesene na sastanku, kako povećati izvršnu disciplinu? Alat za upravljanje kao što je - PLANER! Ovdje, online, možete vršiti kontinuirano praćenje i primati povratne informacije od onih koji su odgovorni za provođenje određenih odluka. Ne ulazeći u detalje, ukratko ću vam predstaviti šta je sastanak za planiranje:

• Planiranje sastanka- ovo je kratak, brz (ne više od 30 minuta) proizvodni sastanak na kojem se razgovara o planu rada i taktikama njegove implementacije.

Svrha sastanka za planiranje- kontrola situacije i postizanje ciljeva

Šta se desilo? I zašto?

Šta nije uspelo? I zašto?

Šta planiram da uradim? Kako? Kakav rezultat treba očekivati?

Frekvencija može biti drugačije:

dnevno,

2-3 puta sedmično

Weekly

Zavisi od poslovnih potreba.

Na kraju članka, čitateljima bih ispričao...... anegdotu koja sugerira odgovor zašto mnogi ne vole ići na sastanke, a sugerira: - Znate li kako se održavaju sastanci?

Mama je došla po Vovočku iz vrtića i sve je bilo prljavo. Mama pita Vovočku:
- Šta se desilo?
- I svirali smo na produkcijskom sastanku.
- Kako je to?
- Okupite se svi, a gazda je taj koji sve prlja...
- Loša igra! Gledaj, nemoj više igrati!
Sledećeg dana mama ponovo sreće Vovočku, još više umazanu.
- A danas?!
- I svirali smo na sindikalnoj komisiji.
- Kako je to?
- Svi se okupe i počnu da se prljaju.
- Loša igra! Ne igraj više!
Trećeg dana, Vovočka kao da je ispuzala iz blatnjave lokve...
- Sta je bilo? (mama je ogorčena)
- A danas smo igrali partijski sastanak.
- Kako je to?
- Ovo je kad se svi okupe i pocnu nekoga da prljaju.....

Sastanak, kaže Sergej Logačev, nije samo alat za postavljanje upravljačkih zadataka i dobijanje povratnih informacija od zaposlenih. Mnogo toga zavisi od toga kako kompanija sprovodi sastanke za planiranje i operativne sastanke: kako efikasnost svakog pojedinačnog zaposlenog, tako i efikasnost kompanije u celini. U međuvremenu, napominje g. Logačev, u ruskim organizacijama vlada pravi haos oko toga.

Formatiranje sastanaka čini hijerarhiju tima transparentnijom

Glavni simptom neefikasnih sastanaka je gubitak vremena, vidljiv golim okom, navodi Sergej Logačev. Istovremeno, nezadovoljne su i jedna i druga strana – i menadžer, koji očekuje povećanje efikasnosti i produktivnosti, i njegovi podređeni, koji su zainteresovani da se o svemu dogovore pod uslovima koji im najviše odgovaraju.

Druga manifestacija neefikasnosti koju često primjećujem: zaposleni počinju imitirati, odnosno pretvarati se da su im svi ti sastanci potrebni i zanimljivi, znajući da su minuti i sati provedeni u sali za sastanke vrijeme koje nemaju. da rade, a onda za to okrivljuju samu upravu, govoreći da ona sama prečesto odvlači ljude od njihovog glavnog posla. Ali što je najgore, neefikasni sastanci mogu dovesti do otpuštanja. Uvjerite se sami: na inicijativu menadžera zaposleni su primorani da raspravljaju o nestrukturiranim informacijama, gube vrijeme na čavrljanje, a kada direktor odjednom zahtijeva da se planovi realizuju, odgovornost počinje da se prebacuje sa jednog na drugog šefa. Zaključak koji podređeni izvode za sebe je jednostavan: imamo loše vodstvo, vrijeme je da odemo odavde. I ekipa počinje snimati, ne sama, već u cijelim jedinicama. To su vrlo specifični ljudski gubici do kojih može dovesti nepropisno organizovan sastanak.

Navedite glavne greške koje top menadžeri prave prilikom održavanja sastanaka.

Glavna greška je kada lider sam ne zna šta želi. Stoga se algoritam sastanka često pretvara u zeznutu šemu za „prodaju“ rješenja, kada menadžer dođe i kaže: „Želim ovo!“ Zaposleni ga počinju obavještavati o razlozima i problemima zbog kojih se cilj ne može postići. Menadžer se opire, ali nakon nekog vremena, “uvjeren” od svojih podređenih, spušta letvicu. Svi uzdahnu s olakšanjem i odu, svako sa svojim interesom: menadžer je “tjerao” podređene, podređeni “uvjeravali” direktora. Ovakvim pristupom igra „Ne razumijem te“ postaje dio korporativne kulture. A ovo je samo jedan primjer rada sa gljivicom.

Kako ispravno naznačiti ciljeve sastanaka?

Menadžer mora znati bolje od svojih podređenih šta želi postići iu kom vremenskom roku. On je strateg i dobro razumije ulaznu i izlaznu tačku. Njegovi podređeni već bolje poznaju proces. Zadatak menadžera je da postavi realnu granicu za zaposlene i da ispravno proceni potencijal kompanije. Ako se pojave izgovori, pozabavite se njima kompetentno. Najjednostavnije je postaviti zadatke u SMART formatu, koji omogućava da zaposleni imaju isto početno razumijevanje zadatka, praktično zabranjuje prebacivanje odgovornosti tokom njegove realizacije, „izmišljanje“ novih kriterija za izvršenje ili pomjeranje rokova. Odnosno, SMART format omogućava eliminaciju „dječijih bolesti” menadžmenta prilikom postavljanja zadataka.

Upravo na operativnom sastanku ili sastanku rukovodilac mora posebno da izazove otpor zaposlenih kako bi se sa njim izborio ovde i na taj način sprečio njegovo pojavljivanje u budućnosti. Tipična pogrešna kalkulacija u ovom slučaju je pretjerana grubost (prekidi, kritičke primjedbe, a često i grubost kao odgovor na neadekvatne postupke podređenih) ili dopuštanja (razgovori sa podređenima, „ubjeđivanja“, argumenti). Ako u ovoj fazi ne pronađemo način da provjerimo lojalnost zaposlenih u našoj prisutnosti, tada će se otpor prema izvršavanju zadataka povećati kako radimo s njima: trenutne radne situacije, ograničenja u vremenu i resursima, trvenja unutar tima oko motivacije i distribucije odgovornosti će se pojaviti. Da se to ne bi dogodilo, jedni moraju nešto delegirati, drugi moraju biti motivisani, a trećima je potrebna stroga kontrola drugih podređenih. Odnosno, potrebno je minimizirati probleme u fazi postavljanja zadataka.

Druga greška proizilazi iz prve: direktori često prate tim i, umjesto da probijaju svoje odluke, uključuju se u rasprave o tome šta treba učiniti, kako to učiniti i treba li to uopće raditi. Mnoge rasprave namerno pokreću podređeni kako bi „pojeli“ više radnog vremena, a ako menadžer to dozvoli, to ukazuje na njegovu nesposobnost da upravlja odjelom.

Ali nije li diskusija način da se dobije povratna informacija od podređenih?

Da ne bude zabune, hajde da definišemo pojmove. Postoje formati sastanaka čija je svrha upravljanje jedinicom: sastanci planiranja, operativni sastanci, sastanci. Imaju cilj i algoritam za postizanje cilja. Ovo su betonski alati, poput ključa. Uče ih na treninzima. A postoje i formati sastanaka, čija je svrha kolektivna diskusija: brainstorming, diskusija, razmjena mišljenja. Ovi formati nemaju tehnologiju, već strategiju – opšti niz akcija: početne informacije, cilj, kolektivna diskusija, rezime. Diskusija u procesu upravljanja timom je pokazatelj da menadžer nije promislio o zadatku. Na sjednicama ili sastancima planiranja „kontrole“, pojašnjenja, a ne diskusije, su prihvatljiva.

Opšti problem ruskih kompanija u održavanju sastanaka je upravo to što nema razumijevanja ove podjele, ove strukture. A struktura je kultura. Svugdje postoje standardi – u prodaji, u pregovorima, u pripremi i izvođenju dokumentacije, ali iz nekog razloga vrlo često nema standarda u vođenju planiranih sesija, operacija i sastanaka. Taj „nekulturni nedostatak” manifestira se čak iu pojmovnom aparatu. Kod nas se svi kolektivni događaji zovu sastanci. A sastanak je zapravo samo jedan od mogućih formata. Tu je i planer i RAM.

U čemu je razlika?

Sve je vrlo jednostavno. Sastanak za planiranje je podsjetnik šta jedinica treba da postigne. Operativni sastanak - sastanak za rješavanje problematične situacije. I sastanak se održava kako bi se identifikovali novi problemi koje je potrebno riješiti. To dovodi do različitih zahtjeva za aktivnost učesnika. Sastanak za planiranje je samo test međusobnog razumijevanja, kreativnost je ovdje neprikladna. Sastanak, naprotiv, zahteva visoku aktivnost učesnika, a vođa se ponaša više kao moderator.

Šta će se dogoditi ako na sastanak planiranja pozovemo aktivne i kreativne ljude? Ili ćemo na sastanak pozvati ljude koji nisu u stanju da donose odluke? Prvima će biti dosadno, drugi će sedeti. A sve to je neefikasno utrošeno radno vrijeme.

Čekaj, ali ako kažemo da su rasprave na sastanku neprihvatljive, o kakvoj kreativnosti i protoku ideja onda može biti riječ?

Sastanak se može održati samo ako je tim već razvio zajedničku kulturu racionalnog korištenja ljudskog potencijala i vremena kroz jednostavnije upravljačke događaje – planiranje sastanaka i operacija. Tada možete postići optimalnu ravnotežu između strukture algoritma za postavljanje zadataka i lične inicijative učesnika sastanka.

U idealnom slučaju, različiti zaposlenici bi trebali biti pozvani na sastanke za planiranje, operativne sastanke i sastanke. Selekciju treba vršiti ne samo prema službenom statusu, već i prema djelatnosti i poslovnim kvalitetima. Najčešće se to radi ovako: prvo se održava sastanak za planiranje i okupljaju se sve strane uključene u proces o kojem se raspravlja. Ako se pojavi problem, onda se neki ljudi puštaju na slobodu, ostavljajući samo one koji su u mogućnosti aktivno sudjelovati u rješavanju situacije. Ako se odjednom pojavi potreba da se razgovara o novim pravcima, onda ostaje vrlo uzak krug zaposlenih i održava se sastanak. Iako se to ne dešava često. Glavna aktivnost kompanije je, na kraju krajeva, planiranje sastanaka i operativnih sastanaka, a sastanci su inherentno bliži sesijama strateškog planiranja.

Pretpostavljam da svaki format također ima svoj vremenski okvir?

Sastanak planiranja obično traje 5-10 minuta, brifing do sat vremena, a sastanak do 1,5 sat. Dozvoljeno je obavljanje svih aktivnosti jednu za drugom. Najbolje vrijeme za planiranje sastanaka i operative je jutro. Sastanke je bolje podijeliti na dva dijela. Uveče je dio planiranja, gdje se najavljuju glavni zadaci, a za sljedeće jutro je zakazan kompletan sastanak kako bi svaki učesnik imao vremena za razmišljanje. Vrlo dobra praksa, ali rijetko ko to radi.

Šta upotreba formata daje kompaniji?

Čim ljudi imaju u glavi kako se sastanak za planiranje razlikuje od operativnog sastanka, a operativni sastanak od sastanka, oni su već u stanju da adekvatno izračunaju svoje snage i tako najefikasnije učestvuju u kolektivnom događaju.

Ali najvažnije je da takva struktura (sastanak za planiranje - operativni sastanak - sastanak) omogućava da podređene podijelite u grupe. Ona iskreno kaže ljudima: za sada ste dostojni samo sastanka za planiranje, sposobni ste da učestvujete u operativnim aktivnostima, a već ste dorasli sastancima. To omogućava zaposlenima da se međusobno pozicioniraju u timu, jer kada rade u istom odjeljenju često izostaje razumijevanje da je ovaj specijalista bolji, a da je onaj lošiji. I čim smo odredili krug učesnika u planiranju sesija, brifinga i sastanaka, dali smo im prioritet: ko od njih treba da uči, a koji da podučava. Kao rezultat toga, hijerarhija kompanije postaje transparentnija.

Druga prednost ovakvog rezanja je što učesnici u operacijama i sastancima već mogu delegirati neka od ovlaštenja, što znači uštedu vremena. Ali pošto delegiranje uključuje rješavanje čitavog niza složenih pitanja vezanih za dodatnu motivaciju i prijenos odgovornosti, menadžerima je mnogo lakše održavati sastanke na starinski način nego da tu nešto strukturiraju.

Svaki brifing i sastanak za planiranje je uvijek prijevod stila upravljanja koji zastupa direktor. Prema procjenama Sergeja Logačeva, oko 70% ruskih menadžera se pridržava autoritarnosti u odnosima sa podređenima, što je i razumljivo. Stil upravljanja sukobima, kada je direktor kralj, a svi ostali rulja, zastareva, iako i dalje ima svoje pristalice, a demokratski stil koji je uveo zapadni menadžment, smatra Logačev, pokazuje se neefikasnim u domaće poslovno okruženje: „Ljudi nemaju odgovornost za svoj posao jer se toga ne drže. Nedostatak kadrova će se povećati, a ova neodgovornost će se i dalje proizvoditi.” Stoga se autoritarni stil pokazuje kao najadekvatniji savremenim uslovima poslovanja, a upravo se taj stil najčešće emituje na sastancima.

Da li najčešće znači najoptimalniji?

Ne bih to rekao. Naravno, kada postoji intenzivna konkurencija, vrijeme postaje odlučujući faktor. A ako kompanija danas ne krene u jednom ili drugom segmentu tržišta, sutra možda uopće ne postoji. Autoritarni stil štedi vrijeme. Ali to takođe skraćuje život kompanije. Kako? Autoritarne organizacije imaju veći promet. Ljudi se češće mijenjaju, a sa njima se gube tradicija i iskustvo, a na kraju kompanija posijedi, što znači da gubi. Ispravnija opcija je fleksibilan stil upravljanja, kada se, na osnovu sistema pravila, uzimaju u obzir želje i mogućnosti svakog zaposlenika. Sinonimi za riječ “fleksibilan” u ovom kontekstu su “konstruktivan”, “odgovoran”. Fleksibilan lider je onaj koji je obrazovan i primenjuje stečena znanja i veštine u praksi.

Manifestacija autoritarnog stila često je nepoštovanje osnovnih pravila održavanja sastanka. Na primjer, menadžeri ne saopštavaju dnevni red, ili ga saopštavaju, ali samo ako pitate, a teze su formulisane vrlo uopšteno, a ne konkretno.

To je i razumljivo, jer svaki menadžer na sastanak gleda i kao na način samopotvrđivanja u timu. Ali ovo je i pitanje kulture. Svaki dnevni red mora sadržavati tri obavezna elementa. Prvo, tema sastanka. Drugo je vrijeme, a potrebno je naznačiti ne samo vrijeme početka, već i vrijeme završetka događaja, kako bi zaposleni mogli isplanirati svoj dan. Ako nema vremena završetka, to neizbježno znači da će poslovni procesi biti odgođeni. Zašto? Kao što Gleb Arkhangelsky ispravno kaže, ako osoba ima priliku da ne učini nešto, onda će to učiniti posljednje. Dakle, zbog sastanka čije su granice nejasne, cijeli radni dan može otići u vodu. Treća tačka koja mora biti na dnevnom redu je istog formata kako bi zaposleni mogli izračunati svoju snagu. Ako osoba zna temu, vrijeme i format skupa, njegova efikasnost se povećava.

A ako menadžer kaže: „Ja sam direktor i zato ću ja sam odrediti pravila svakog našeg sastanka.“ Kako biti podređen?

Možete preuzeti inicijativu i ponuditi održavanje jednog od „naučnih“ skupova. Svojevremeno sam bio impresioniran ovim primjerom. Jednom su me zamolili da uspostavim deliberativni proces u kompaniji u kojoj su sastanci za planiranje i operativni sastanci oduzimali previše vremena. Prikazali su video snimak sastanka: direktor je, u prisustvu 16 čelnika, pola sata rješavao pola problema. Jednostavno nisam mogao dalje da tražim. Učesnicima sam objasnio koji formati postoje, od kojih elemenata se sastoje, dao primjere i potrebne demonstracije, a zatim je svako od njih formulirao zadatak za sebe da riješi jedan ili drugi problem. 16 ljudi - 16 zadataka. Zadaci su se djelimično preklapali sa zadacima drugih odjela, pa su odredili krug učesnika koji će rješavati te zadatke i format koji će realizovati. Osim toga, momci su imali smisla za humor, pa su za voditelja sastanka postavili glavnog računovođu, koji je imao gotovo nulte komunikacijske vještine. I za 15 minuta riješili su četiri problema. Izračunajte efikasnost! Ali to je samo stvar tehnologije, formata!

Postoji Hendricksonov zakon: kada problem zahtijeva mnogo sastanaka, oni postaju važniji od samog problema.

Nisam vidio nijednu organizaciju koja ima previše sastanaka. I postoji samo jedan razlog: čim sastanci počnu da zauzimaju 30-40% radnog vremena, oni dobijaju „opscen“ karakter. Jednostavno, ljudi se umore od njih, pa počnu da kasne, promašuju, sabotiraju, kritikuju i na kraju je prirodno manje sastanaka. Odnosno, čim broj sastanaka dostigne kritični prag, ljudi sami shvataju: prestanite, radimo nešto pogrešno. Ovo je samoregulirajući proces i niko, čak ni najzahtjevniji gazda, nije u stanju da ga preokrene.

Pravila za efikasan sastanak:

• Naučite postavljati zadatke za podređene u SMART formatu;
• Sprovesti jasan odabir učesnika sastanka;
• Minimum diskusija. Pojašnjenja, a ne diskusije, su prihvatljiva;
• Provocirati otpor tima u fazi postavljanja zadataka kako ne bi došlo do sabotaže u procesu njihove realizacije;
• Podijelite odgovornost tako da se može kontrolisati;
• Nagradite one koji se ističu i kaznite one koji su krivi pred svima. Bez odluka iza leđa zaposlenih! Ovo je vaša kompanija, koja počinje vašim informacionim prostorom.

Elena Zholobova

Ostvarenje koordinisanog, brzog i efikasnog rada tima nije lak zadatak ni za jednog menadžera. Zadatak šefa je da razvije jedinstvenu strategiju djelovanja za svakog podređenog, prati njihov rad i ispravi ga. Da biste postigli plodonosan rad, morate razumjeti kako voditi sastanke, kako pravilno uputiti podređene za određeni period.

Sastanak za planiranje - diskusija i raspodjela radnih zadataka planiranih za određeno vrijeme. Ovakvi sastanci se mogu podijeliti u nekoliko tipova ovisno o vrsti, vremenu i količini.

Prvi tip uključuje sastanke za izvještavanje (treba ih održati menadžment kako bi se izvijestio o tome kako se radni zadaci trenutno obavljaju), sastanke za diskusiju (kada se razmatraju prijedlozi i raspravlja o promjenama akcionog plana) i motivacijske sastanke (na kojima svi dobijaju svoj zadatak u procesu rješavanja glavnog pitanja).

U zavisnosti od vremena, možete održavati dnevne, sedmične ili mjesečne sastanke.

Ako za osnovu uzmemo kvantitativni faktor, sastanci planiranja se mogu podijeliti na opšte ili masovne (na kojima su svi zaposleni) i zatvorene (kada se sastaje posebna grupa ili odjel).

Održavanje sastanaka planiranja ima određene prednosti:

• Održava disciplinu i smanjuje kašnjenja.
• Pomaže da se jasno i jasno postave zadaci za tim. Kratkoročni dnevni plan je mnogo korisniji i produktivniji od šestomjesečnog plana.
• Označava stvarni indikator učinka. Ovaj kvalitet se proširuje ako na sastanku za planiranje zaposleni podnose izvještaje nadređenima o tome šta su uradili.

Ne zaboravite na visoku motivacijsku ulogu sastanaka. Kompetentno voditi sastanak znači pozitivno uticati na raspoloženje zaposlenih, dati naplatu za plodan rad i stimulisati ih da poboljšaju učinak. Osim toga, ova nekretnina pomaže u uspostavljanju pozitivnih odnosa između tima i menadžmenta.

Na drugoj strani, održavanje sastanaka za planiranje ima i svoje negativne strane:

• Dugi sastanci oduzimaju snagu i energiju zaposlenima.
• Iznenadni, neplanirani sastanci su obično neefikasni.

Da bi se izbjegli takvi negativni faktori, sastanke treba voditi promišljeno.

Stručno mišljenje

Na sastanku za planiranje zaposleni predlažu nove ideje za razvoj poslovanja i povećanje prodaje

Hasmik Gevorgjan,

Generalni direktor i jedan od vlasnika lanca prodavnica Provocation u Moskvi

Nagrađujemo i podržavamo naše zaposlenike na svaki mogući način koji su zainteresirani za povećanje svijesti o brendu. Naši primaoci franšize odlučili su da dva puta mjesečno održavaju posebne sastanke na kojima zaposleni iznose svoja razmišljanja i prijedloge za razvoj kompanije i povećanje prodaje. Autori najzanimljivijih projekata i ideja dobijaju bonus do 15% svoje plate.

Neki od naših najboljih dizajna majica prvobitno su osmišljeni i predloženi od strane zaposlenih. Zahvaljujući našim zaposlenicima, povećavamo vidljivost kompanije sponzorisanjem kulturnih omladinskih događaja.

Upečatljiv primjer: jedan od naših zaposlenika u Tuli ponudio je učešće na opštinskim sportskim takmičenjima i večerima u klubovima. Kreativnost i odlučnost ovog zaposlenika bila je ključna da se naša reklama pojavi u popularnim gradskim kafićima. Na kraju, prodaja u gradu Tula se udvostručila. Prihodi zaposlenika su se povećali na sličan način - nekoliko mjeseci kasnije postao je direktor trgovine.

3 komponente uspješnog planiranja sastanaka

1. Informacijska komponenta. Učinite materijal zanimljivim i korisnim za one koji slušaju. Ako dosadne informacije ne možete izbjeći, pokušajte ih predstaviti na neobičan način. Informacije predstavljene na sastanku planiranja trebaju biti korisne i uzbudljive. Ako želite da vodite uspešne sastanke, najbolje je da ne delite blage i dosadne informacije.
2. Emocionalna komponenta. Fascinantan materijal sa lošom isporukom je loš materijal. Sjetite se univerziteta – provoditi vrijeme na nekim časovima bilo je dosadno, studenti su bukvalno spavali na nastavi, dok su na nekima svi htjeli doći do dna stvari i diskutovati.
3. Vođa koji vodi sastanak. Autoritet govornika direktno utiče na asimilaciju informacija. Ako još niste postigli visoke retoričke vještine, radite više na tačkama 1 i 2 prije nego što budete domaćini sastanka.

Kako voditi sastanke za planiranje bez otpora zaposlenih

Nije tajna da zaposleni često imaju negativan stav prema planiranju sastanaka. Vrijedi razumjeti razloge za ovu percepciju.

Prvo, izvorni nastanak ovakvih planskih sastanaka među ljudima se vezuje za vrijeme kada sredstva komunikacije nisu omogućavala koordinaciju rada ljudi i bilo je potrebno lično okupiti se kao cijeli tim i satima razgovarati o važnim radnim pitanjima. Kako jednostavno nije bilo drugih načina da se sazna ili razgovara o važnim stvarima, prije sastanka se nakupilo tone pitanja, komentara i prijedloga za rad. Stoga je sastanak morao potrajati nekoliko sati.

Drugo, mnoge kancelarijske radnike nervira činjenica da planiranje sastanaka oduzima 1/5 njihovog ukupnog radnog vremena. U isto vrijeme, nema se toliko o čemu treba razgovarati - šefov govor obično zauzima polovinu cijelog sastanka.

Treće, ako održavate sastanak svaki dan, zaposleni će ga uskoro tretirati kao događaj „za pokazivanje“. Zaposleni neće davati detaljne i zanimljive informacije o napretku posla ili bilo kakvim promjenama, jer se one jednostavno možda neće dogoditi u tako kratkom roku. Glavni ciljevi svake kompanije su dugoročni planovi, tako da zaposlenima ne treba oduzimati dragocjeno vrijeme da slušaju „stvari su normalne, radimo“. Samo u kritičnim slučajevima, hitnim situacijama i hitnim zadacima postaje neophodno održavati dnevne sastanke.

Kako pravilno provesti sastanak planiranja odabirom odgovarajućeg formata

1. Informativni sastanak

Takav sastanak planiranja možete održati ponedjeljkom, učiniti ga sedmičnim događajem za svako odjeljenje vaše kompanije, za svakog šefa odjela. Svrha ovog sastanka je da se sazna šta je urađeno u protekloj sedmici, šta je postignuto i šta se planira za ovu sedmicu. Menadžeri mogu prenijeti važne informacije podređenima i motivirati ih da rade produktivno. Nemojte odlagati sastanak – najbolje je održati sastanak u roku od 30 minuta.

2. Raspodjela zadataka

Ovaj kratki sastanak planiranja najbolje je održati na početku dana. Menadžeri daju instrukcije za dan i objašnjavaju ih zaposlenima. Ukoliko nema pitanja ili važnih informacija, takav sastanak neće oduzeti mnogo radnog vremena zaposlenima.

3. Sastanak za planiranje

Takav sastanak planiranja treba održati nakon što su svi zaposleni unaprijed obaviješteni pismenim ili elektronskim putem. Neka se pripreme na temu, odrede vrijeme sastanka i sekretaricu sastanka. Također pošaljite zaključke i rezultate sa sastanka svima koji su bili prisutni ili su očekivali da budu na sastanku za planiranje. Važno je napomenuti da se takav sastanak planiranja ne bi trebao održavati predugo. Ako se to ne može izbjeći, obavezno dogovorite pauze za odmor ili užinu.

4. Sastanak kreativnog planiranja

Ako ovog puta nemate šta da ponudite timu, dobra opcija bi bila održavanje sastanka za planiranje u nestandardnom formatu. Ovo bi moglo biti natjecanje za najbolju ideju ili brainstorming.

5. Planiranje sastanka za rješavanje sukoba

Ne zaboravite na ljudski faktor i moguće nesporazume unutar tima.

Ispravna pozicija šefa je da identifikuje i reši takav problem. Bilo bi primjerenije nego ikada da se održi sastanak u tu svrhu. Svakoj osobi morate dati priliku da objasni svoj stav i kaže im šta tačno nije zadovoljno. Format takvog sastanka ne bi trebao biti strog, pustite ljude da pričaju ili raspravljaju, dajući razloge za svoje mišljenje. Nakon što zajedno identificirate izazove, morate ih savladati. Ne morate to preuzimati na sebe; stručnjaci za ljudske resurse i viši menadžeri će vam pomoći.

Sastanak morate voditi tako što ćete izabrati temu zanimljivu za sve - tako da svi žele da govore, a vi imate priliku da regulišete razgovor i korigujete njegov pravac.

Sumirajte sastanak, prikupite ono što su učesnici rekli i podijelite rezultate s njima.

Nema potrebe od samog početka upozoravati kolege da se sastanak za planiranje održava zbog sukoba koji je nastao. Izuzetak su posebni sastanci koji se organiziraju isključivo radi rješavanja takvih situacija.

Kako povećati prednosti planiranja sastanaka

Loše organizovane sesije planiranja, sastanci i sastanci su apsolutno beskorisni, pa čak i štetni. Jer sami po sebi ne stvaraju dodatnu vrijednost, ali se na njih može potrošiti ogromna količina vremena.

Pravila za organizovanje efektivnih sastanaka planiranja saznajte u časopisu Commercial Director, koji će unaprediti proces rada uz minimalno utrošeno vreme.

Kako svakodnevno voditi sastanke za planiranje: algoritam korak po korak

Korak 1. Odredite ciljeve jutarnjeg sastanka za planiranje

Svaka organizacija mora prezentirati i planirati rezultate svog rada. Na osnovu svojih ciljeva, potrebno je da napravite plan korak po korak za njihovu implementaciju.

Odaberite ciljeve sa liste koji su prikladni za vaše poslovanje:

• Postavljanje ciljeva

Glavni razlog održavanja timskih sastanaka je planiranje zadataka. Dnevni plan zaposlenog ne bi trebao uključivati ​​više od 3 zadatka i 1 fokus. U idealnom slučaju, svaki zaposlenik sam postavlja zadatke i fokusira se za dan i o tome izvještava menadžera.

Da biste postavili realne i ostvarive ciljeve, koristite. Najbolje je planirati svoj rad koristeći određene brojeve. Vizualizirajte informacije: događaj je bolje održati u prostoriji s projektorom ili pločom na kojoj zapisujete glavne zadatke. Označite svoj fokus za dan markerom i naglasite ga tokom razgovora.

Najbolje je da svaki zaposleni napiše svoj plan.

• Povratne informacije od zaposlenih

Vrlo često zaposleni, suočeni s problemom ili neshvatljivom situacijom, to ne prijave svom šefu. Obično se o tome razgovaraju između kolega i ne smatra se vrijednim prijavljivanja menadžmentu. Neophodno je uspostaviti stalan kontakt sa podređenima. Zaposleni treba da se naviknu da govore svom menadžeru šta ih brine i brine u procesu obavljanja njihovih dužnosti.

U ovom slučaju, menadžer treba da održi odvojene sastanke kako bi saslušao svaki problem i odgovorio na njega na odgovarajući način, čak i ako smatra da situacija nije vrijedna posebne pažnje. Također, tražite korijen problema, a ne krivca. Dodijelite određenu osobu odgovornu za rješavanje problema i odredite jasan rok za to.

• Transfer iskustva i obuka

Budite prvi koji će progovoriti - recite svojim kolegama kako biste sami izvršili zadati zadatak. Započnite raspravu, pitajte zaposlene kako da ovaj ili onaj posao odrade bolje i plodonosnije. Možete održati sastanak o planiranju u obliku igre ili uzeti poslovni slučaj kako bi svi mogli učestvovati u diskusiji.

Možete provoditi obuku: ispričati ili ponoviti skripte, tipične odgovore, prednosti proizvoda, promocije kompanije i slično sa kolegama. Uključite cijeli tim u ovaj proces.

Ne ponavljajte se, naučite svoje zaposlene svaki dan nečemu novom, razvijajte ih!

• Povećan timski duh

Govorite o kompaniji kao o zbijenom timu - koristite riječi „mi“, „naš tim“ u svom govoru.

Prijavite nešto novo i zanimljivo u proteklom danu: ono što se dogodilo jučer, vijesti kompanije, njeni uspjesi (čak i mali). Samo zato što imate interni email newsletter ne znači da ga svi čitaju. Stoga se najzanimljivije i najvažnije stvari mogu ponovo ispričati na sastanku za planiranje. Ukoliko informacije nisu u potpunosti pozitivne, zaposleni će imati priliku razgovarati o planu akcije.

Setite se važnih datuma za zaposlene, pričajte o njima (rođendani samih zaposlenih, članova njihovih porodica, dece, važan događaj za kompaniju itd.).

• Timska motivacija

Možete održati sastanak kako biste timu napunili pozitivu za naredni dan. Da biste to uradili potrebno vam je:

• Pohvalite nekog od zaposlenih (najbolji u prodaji, dobar kvalitet, zahvalnost klijenta, rešenje teške situacije itd.).
• Prilikom dodjele zadataka objasnite kako će rad pozitivno utjecati na ukupne ciljeve kompanije. Neka svaki zaposleni zna da su važni.
• Koristite motivacijske riječi i fraze: “Hajde da to uradimo!”, “Pokaži šta možeš!” i tako dalje.
• Pokažite da vjerujete u svakog zaposlenika, često izgovarajte fraze kao što su „Možemo“, „Uspjet ćemo“, „Uvjeren sam“ itd.

Važno pravilo za vođenje efektivnih sastanaka je pričati samo o pozitivnim stvarima, ne koriti nikoga na sastanku planiranja i ne grditi tim. Ujutro treba pričati samo o pozitivnim stvarima!

Budite sigurni da koristite sve gore navedene ciljeve, ali ne moraju svi imati sastanke odjednom.

Korak 2. Izraditi propise

Nakon što odaberete ciljeve jutarnjeg sastanka, morate odlučiti kako ćete ih provesti. Pravilnik se može odštampati i okačiti u kancelariji u kojoj se održava sastanak za planiranje.

Odlučite koliko dugo namjeravate održati sastanak i zapišite to u pravila. Petnaest minuta je dovoljno za efikasan sastanak. Osim toga, napravite konkretan plan: o čemu ćete razgovarati na sastanku. Da biste to uradili potrebno vam je:

Sastanak za planiranje treba da se održi na pozitivnoj točki. Pozdravite tim, odajte priznanje nekom od zaposlenih na obavljenom poslu i uspjesima u proteklom danu. Na kraju sastanka možete čestitati timu, poželjeti im ugodan dan ili ih motivirati za produktivan rad.

Na početku sastanka za planiranje izvijestite šta je postignuto u proteklom danu. Postavite nove zadatke na osnovu onoga što ste uradili. Nakon toga možete provesti trening ili započeti ponavljanje.

Dobijte reakciju tima, komunicirajte s njima na kraju sastanka kako ne biste odugovlačili događaj. Ako je tema za diskusiju preteška i zahtijeva više od dva minuta, odnesite je na poseban sastanak ili je dodijelite određenom zaposleniku.

Korak 3. Priprema za sastanak planiranja

Da biste pravilno i kompetentno vodili sastanak o planiranju, trebali biste se unaprijed pripremiti za njega. Za jutarnji sastanak je bolje da se pripremite uveče, i obavezno sve zapišite.

Dnevni ciljevi trebaju biti usklađeni s dugoročnim ciljevima i uzeti u obzir izazove prethodnog dana. Za svaku stavku posebno zapišite o čemu ćete razgovarati: pozitivne vijesti, problemi, nedavni događaji, obuka.

Korak 4. Održite sastanak za planiranje

Počnite održavati sastanak koristeći svoj plan. Pozdravite tim. Vodite računa o vremenu kako sastanak ne bi trajao duže od 15 minuta.

Tokom sastanka posmatrajte reakciju zaposlenih na svaku fazu sastanka planiranja. Na taj način možete odrediti šta je timu bilo interesantno, a šta nije. Ako zaposlenici nisu zainteresirani za neke informacije, razmislite da li ih možete ukloniti iz plana ili promijeniti način na koji su predstavljeni.

Koliko ste efikasno proveli sastanak planiranja, možete shvatiti gledajući kvalitet rada zaposlenih i nivo prodaje. Ako je produktivnost povećana, onda je sastanak za planiranje pravilno organizovan.

Stručno mišljenje

Kako voditi nestandardni jutarnji sastanak planiranja

Dmitry Grishin,

Predsjednik Upravnog odbora i jedan od osnivača Mail.Ru grupe u Moskvi

Za nas je održavanje sastanaka neobičnog formata uobičajena stvar. Svaki od njih traje manje od pola sata. Sastanci planiranja su otvoreni za sve, mogu učestvovati svi zaposleni, a ne samo oni koji su direktno povezani sa temom sastanka planiranja. Govorimo stojeći kako bismo se malo udaljili od uobičajenog formata rada na radnom mjestu.

Pronalaženje što većeg broja kreativnih ideja za rješavanje nastalih problema, čak i onih koji se čine potpuno nerealnimi, glavni je cilj s kojim smo započeli održavanje ovakvih planskih sastanaka. Prijedlozi se kritikuju striktno, bez emocija, govoreći samo o tehničkoj strani problema.

Sve što predloži tim unosi se u posebnu bazu podataka. Održavanje događaja ovog formata znači davanje mogućnosti zaposlenima da se čuju i da se ne zaglave oko beznačajnog problema. Svi se osjećaju uključeni u zajednički cilj, važan za kompaniju, a to, kao ništa drugo, daje poticaj za rad.

Kako pravilno provesti sastanak planiranja u odjelu

Svako od nas razumije koliko šefovi odjela moraju učiniti. Pored redovnog rada preuzimaju rješavanje problema i generalnu organizaciju cijelog odjela. Efikasnost šefa zavisi od toga koje metode upravljanja i alate koristi. Da li se u ovom slučaju isplati trošiti vrijeme i održavati sastanke?

Sve zavisi od pristupa menadžera pitanju planiranja sastanaka. U jednom slučaju, šefovi pristupaju sastancima planiranja vrlo formalno, čak i ako pravila kompanije nalažu da se takvi sastanci moraju održavati. Takav lider vjeruje da je glavna stvar više truda, manje sastanaka. Ostali šefovi odjeljenja odlučuju se na sastanke samoinicijativno, jer znaju koliko je takav alat efikasan za poboljšanje kvaliteta rada tima.

Ako mentor cijelog odjela smatra da sastanke treba održavati samo zato što „moraju“, onda ne bi trebao gubiti vrijeme na planiranje sastanaka. Svi događaji koji se organizuju samo za predstavu imaju negativan uticaj na rad. Na osnovu samog naziva, sastanak planiranja je kompetentno planiranje akcija za postizanje velikih ciljeva kompanije.

Na osnovu Demingovog ciklusa, sastanak planiranja je periodična provjera (Check) rada tima u cilju promjene ili preusmjeravanja kretanja (Akt), ako je potrebno.

Koliko često održavati sastanke za planiranje u odjeljenju? Svakodnevni sastanci u odjelu neophodni su samo za nove ili neiskusne zaposlenike koji ne mogu bez stalnog nadzora i savjeta nadređenih. Za kohezivniji i iskusniji tim, sastanci se moraju održavati jednom sedmično, istog dana, približno istog vremena i strukture sastanka za planiranje. Ovo je neophodno u svrhu discipline.

Menadžer najčešće odbija da održi sastanak za planiranje jer smatra da je to gubljenje vremena. Interakcija sa timom pretvara se u kratki monolog bez povratnih informacija od zaposlenih. Ovakvim pristupom gubi se većina funkcija, osim možda informativnih i, dijelom, disciplinskih.

Za svakog menadžera, interakcija sa grupom je mnogo teža od interakcije sa svakim zaposlenim pojedinačno. Upravljanje cijelim timom odjednom je vještina iskusnog i dobrog šefa. Takav vođa ume da pravilno održi sastanak planiranja: brzo i tačno, uz „povratak“ grupe, razgovara sa njima o nekom pitanju i na osnovu toga reguliše rad odeljenja. Najbolje je zadržati sastanak u trajanju od pola sata (+- 15 minuta). Čovjek je fiziološki programiran sa upravo takvim vremenom za najveću koncentraciju pažnje.

Uvođenje novog događaja – sastanka za planiranje – zahtijevat će neko vrijeme. Često ćete morati održati više od jednog sastanka da bi takav alat funkcionirao. Ako šef odjela počne slušati povratnu informaciju tima, dobit će mnogo novih informacija koje niko do sada nije iznio. Ali sada se ukazala prilika - pitao je sam vođa! Biće potrebno odrediti pojedinačne uloge zaposlenih i njihovu namjenu u radu cijele grupe, prevazići zamjerke i argumentovati svoj stav na najbolji mogući način. Često menadžeri ne dovrše implementaciju novog alata i, budući da su na par koraka od idealnog rezultata, vraćaju se manje efikasnom menadžmentu, odnosno vođenju razgovora odvojeno sa svakim zaposlenim.

10 pravila za vođenje jutarnjeg sastanka u odjelu prodaje

Često su menadžeri prodaje dobri u svojoj glavnoj odgovornosti razgovora s ljudima i prodaje proizvoda, ali u isto vrijeme uopće nisu u stanju djelovati po planu, analizirati obavljeni posao i raditi dosljedno. Ako je menadžer već primio mnogo narudžbi za ovaj mjesec, on prestaje da radi tako aktivno, obavlja manje hladnih poziva i ne bavi se pasivnim klijentima.

Uočivši takvu tendenciju, menadžer može o tome obavijestiti rukovodioca na sastanku za planiranje, rekavši da je njegovo izbjegavanje posla uočeno i da se prati. Naravno, menadžeri će tražiti izgovor da ne učestvuju na sastanku uz obrazloženje da su zauzeti. Sastanak se može održati u svrhu administrativnog upravljanja, kada menadžer može uticati na rad i poboljšati ga ako primijeti pad ili hitan slučaj.

Da bi sastanak planiranja bio što efikasniji, morate se pridržavati ovih pravila:

Pravilo 1. Učestalost

Jutarnje sastanke treba održavati svaki dan u isto vrijeme, bez obzira na vaše raspoloženje. Vremenom će sastanak planiranja postati navika i služiće kao signal menadžerima da počnu sa radom. Bilo je slučajeva da je izostanak sastanka ili njegova loša organizacija narušavala uobičajenu rutinu menadžera, oduzimala im dobro raspoloženje i želju za radom.

Na jutarnjem sastanku za planiranje, menadžeri moraju potpuno doći k sebi, probuditi se i shvatiti - vrijeme je za početak rada!

Pravilo 2. Disciplina

3 ključa za efikasan sastanak planiranja su održavanje sastanaka sa preciznom strukturom, specifičnim ciljevima i u isto vrijeme. Ako se poštuju pravila, sastanak za planiranje pozitivno utiče na rad menadžera, a odstupanje od njih, naprotiv, šteti radu.

Sastanak se mora održati u isto vrijeme. Zaposleni moraju doći u kancelariju ranije i ne kasniti. Morate se pripremiti za posao prije i tokom sastanka kako biste mogli odmah početi sa radom nakon završetka sastanka. Svaki menadžer bi se trebao unaprijed pripremiti za sastanak planiranja, postaviti ciljeve za dan i izračunati sve indikatore, kako ne bi oduzimao vrijeme cijelom timu tokom sastanka i da se sam ne bi ometao.

Ako odlučite da imate sastanak zasnovan na igrici, ostavite otprilike 45 minuta za to. Ovo je više nego za redovan sastanak, ali je veoma efikasno za rad tima i finansijski učinak kompanije.

Pravilo 3. Energija

Jutarnji sastanak stvara raspoloženje zaposlenima za cijeli dan.

Ako održite dosadan i nezanimljiv sastanak za planiranje, tada neće biti pozitivnog efekta od posla tog dana. Pružajte informacije jasno i zanimljivo, ne dozvolite timu da skrene s teme ili pita o stvarima koje se ne odnose na cjelokupni rad tima.

Na sastanku planiranja treba da razgovarate samo o tome šta se odnosi na sve zaposlene. Takav događaj je zajednički napor, a ne samo vrijeme za sjedenje.

Pravilo 4. Neprestano trenirajte svoje menadžere

Svaki put na kraju radnog dana saznajte od menadžera kako je tekao posao - koje su se poteškoće pojavile, koje primjedbe klijenata nisu mogle biti prevaziđene. Sažmite informacije tako da možete provesti dio jutarnjeg sastanka planiranja rješavajući situaciju s timom.

Prvo, neka sam menadžer opiše problem koji je nastao. Nakon toga, ukratko pregledajte teoriju o ovoj temi, kao što je dio argumentacije. Nakon toga, razmišljajte tokom igre: menadžer koji se suočava sa složenošću preuzima ulogu klijenta, a ostali njegovi podređeni nude opcije za rješavanje problema.

Diskusija se mora voditi na način da svaki zaposleni učestvuje u pronalaženju rješenja. Ne morate svaki put sebi objašnjavati kako se nositi s poteškoćama; pustite timu da sam pronađe izlaz kroz međusobnu interakciju.

Ovaj pristup uz svakodnevnu obuku omogućit će menadžerima da se stalno usavršavaju i da se ne boje suočiti s problemom.

Pravilo 5. Stalno pratite šta je planirano

Pravilo je vrlo jasno iz imena. Ako prestanete da pratite rad menadžera, nećete videti efikasan rad.

Pravilo 6. Timska motivacija

Prilikom održavanja sastanka za planiranje, izvještajte ne samo o ukupnim rezultatima za prethodni dan, već i istaknite menadžere sa najboljim i najlošijim učinkom. To neće negativno uticati na rad zaposlenih, već će samo dati podsticaj da rade jednako dobro ili da se poboljšaju ako je juče nešto pošlo po zlu.

Važno je napomenuti ne samo kvantitativne pokazatelje, već i kvalitet rada. Pohvalite menadžere koji su bolje komunicirali sa klijentom od ostalih. Možete sami slušati razgovore zaposlenika ili se obratiti odjelu za kontrolu kvaliteta radi izvještaja.

Pravilo 7. Specifičnost u planovima

Kada planira svoj dan na jutarnjem sastanku, menadžer mora odlučiti kakvu će prodaju ostvariti, s kim će se sastati i koju će isplatu dobiti. Neophodno je naviknuti se na održavanje događaja na način da menadžeri uvijek daju ove podatke u određenim brojevima i nazivima organizacija. Neka menadžer jasno imenuje kompanije koje će pozvati i posjetiti, čak i ako za danas nema planirane konkretne odgovore klijenata.

Osim toga, dnevni plan bi trebao biti dio mjesečnog cilja. Drugim riječima, ako je plan prodaje za mjesec 500.000 rubalja, onda prodavač ne može planirati primati 15.000 dnevno, jer takav tempo neće dovesti do završetka dugoročnog zadatka.

Neophodno je boriti se protiv prigovora vlastitih zaposlenika koji ne žele sebi postaviti visoke ljestve, pozivajući se na praznovjerje ili jednostavno nezadovoljstvo. Obučite zaposlene da postave ambiciozne ciljeve.

Ne zaboravite da plan mora biti stvaran i izvodljiv, a ne samo izgovoren. Menadžer mora shvatiti da je zadatak postavljen za dan stvaran i nastojati da ga implementira.

Pravilo 8. Provjerite spremnost cijelog tima

Prije nego što pošaljete svoje podređene na njihova mjesta, provjerite njihovu spremnost. Radi se i o eksternim resursima (prezentacioni materijali, vizit karte, telefonske baze podataka itd.) i o internim, „ljudskim“ – da li su svi dobro raspoloženi ili treba da radite sa nekim posebno kako biste ih motivisali da budu produktivan.

Pravilo 9. Snažan poziv na akciju na kraju sastanka

Da biste završili sastanak za planiranje, smislite svijetlu motivirajuću frazu koja će poslužiti kao signal za početak posla - na primjer, "Kreni se na posao!", "Naprijed!" itd.

Ova fraza će poslužiti kao sidro koje će dodatno energizirati tim.

Pravilo 10. Vizuelizacija

Da bi planer vodili što efikasnije, neophodno je napraviti tablu na kojoj će biti priloženi rezultati sastanka i rejting, kako bi zaposleni mogli da vide svoja ukupna postignuća, svoj pokazatelj i koliko su blizu ispunjavanju mesečnog plana.

Kako održavati sastanak planiranja svake sedmice

Ako želite da efikasno provedete sastanak planiranja, morate razmotriti dva uslova. Prije svega, vrijeme predviđeno za sastanak nije dugo, oko pola sata. Drugi su beleške tokom sastanka za planiranje. Ciljevi koje lideri iznose moraju biti zapisani.

Sedmični sastanak planiranja sastoji se od četiri faze:

Faza 1. Objava ciljeva kompanije

Najbolji način za održavanje sedmičnog sastanka je da započnete ponavljanjem glavnog ili dugoročnog cilja kompanije. Na primjer, "Uspješna kompanija sa velikim tržištem." Nakon toga, nazovite zadatak za kraći period - nešto poput "Povećajte prihod organizacije za ovu godinu za 3 puta."

Faza 2. Šefovi odjela naizmjenično govore šta su uradili prošle sedmice da bi postigli cilj.

Neophodno je održati sastanak za planiranje kako bi se od rukovodilaca dobili konkretne informacije o obavljenom poslu. Ne bi trebalo da dozvolite opšte fraze ili neinformativni govor, poput „Uspeli smo da povećamo efikasnost odeljenja za 10%“. U takvom slučaju valja se ispravno zapitati koje su mjere poduzete.

Ako šef odjeljenja nastavi da daje opšte informacije, vođa sastanka bi ga trebao prekinuti i direktno pitati da li ima informacija o kojima treba razgovarati na sastanku. Ako ne, morate nastaviti sastanak, prepuštajući riječ drugom odjeljenju.

Ako održavate sastanke ovog formata, možete jasno vidjeti rezultate rada svakog odjela kompanije. Osim toga, na ovaj način postaje jasno ko od lidera vredno radi za dobrobit organizacije, a ko se samo pretvara.

Faza 3. Postavljen je cilj za narednu sedmicu za cijelu kompaniju i fasilitatorapostižesaglasnost učesnika za ovu svrhu

Dajte svakom menadžeru priliku da kaže šta će njegovo odjeljenje uraditi ove sedmice, kako će provesti plan. Zapišite svoje planirane zadatke u dnevnik.

Osim toga, šefovi odjeljenja će imati priliku da međusobno komuniciraju: zamolite drugo odjeljenje da učini nešto ako su potrebni zajednički napori. Nakon diskusije, takvi ciljevi bi također trebali biti zapisani u dnevnik.

Korak 4: Vođa sastanka pita da li su spremni da zaista postignu svoj cilj ove sedmice i najavljuje početak.

Ovaj oblik sastanka planiranja pomaže u postizanju najpozitivnijih rezultata. Šefovi odjela počinju vrijedno raditi i postižu visoke rezultate u svom odjeljenju ili otpuštaju mjesta za vrijednije kadrove. Uz pomoć ovakvih sastanaka možete shvatiti ko se od vaših kolega trudi, a ko samo izgleda.

Stručno mišljenje

Najbolja opcija za održavanje sedmičnih sastanaka planiranja je višeslojna

Vladimir Kiselev,

Generalni direktor, partner JSC "SHERP Company" u Moskvi

Sedmični sastanci za planiranje su obavezni događaji za svaku kompaniju, na kojima se sagledavaju i razmatraju rezultati rada i postavljaju ciljevi za narednu sedmicu. Najbolje je održavati sastanke na svakom nivou. Prvo se savjetuju šefovi odjela i generalni direktor, a nakon toga se u svakom odjeljenju održavaju sastanci za planiranje sa njegovim neposrednim nadređenim. Na sekundarnim sastancima, menadžeri mogu objaviti i informacije koje se odnose na cijelu kompaniju i svakog zaposlenog.

Važno je da se sastanak o planiranju održi ne samo u striktnim okvirima navedene teme, već i da se zaposlenima pruži prilika da saznaju informacije od interesa i razgovaraju o radnim pitanjima. Uloga ovakvih sastanaka je vrlo velika: na taj način tim saznaje o novim ciljevima, promjenama u planu ili drugim novostima. Izvršni direktor treba da održava sastanke sa zaposlenima koji ne učestvuju u sedmičnim sastancima planiranja jednom mjesečno ili kvartalno.

Kako voditi sastanke za planiranje koristeći kreativni pristup

1. Odaberite neobično mjesto

Sastanci se mogu održavati ne samo u kancelariji. Potražite lijepo mjesto u svom gradu, šetalište, pješačku ulicu ili kafić. Glavna stvar je da možete brzo stići sa posla i na posao.

Mjesto koje će se svidjeti kolegama: kafić, nasip, park. Jedino upozorenje je da mjesto treba biti locirano u blizini ureda kako bi svi mogli brzo doći.

2. Zakažite nestandardno vrijeme

Pokušajte održavati sastanke ne ujutro, već, na primjer, za ručkom (samo nemojte ostavljati tim bez hrane) ili 30 minuta prije kraja radnog dana (ovo ubrzava tempo rada!).

3. Korišteni materijali

Dajte pribor za pisanje ne svim učesnicima, već set papira i olovku za 2-3 osobe. Tako će sami odlučiti ko će šta pisati.

4. Oduzmite svima telefone prije početka sastanka.

Dobro rješenje je održavanje sastanka bez ometanja. U početku će to izazvati određenu nelagodu i konfuziju, ali će onda značajno povećati koncentraciju i uključenost učesnika u rješavanje problema.

5. Promijenite format događaja

Sastanak o planiranju možete održati telefonom ili Skypeom kako biste diverzificirali uobičajeni ritam, kada su svi navikli sjediti u sobi za sastanke.

Stručno mišljenje

Može li sastanak planiranja sa cigarama, nargilom i viskijem biti efikasan?

Nikolaj Novoselov,

direktor kompanije ArtNauka, Moskva

Na osnovu ličnog iskustva mogu reći da povećanje broja sastanaka za planiranje negativno utiče na produktivnost kompanije. Pokušali smo da održimo „kancelarijski miran dan“ i bili smo uvjereni da ovaj pristup daje bolje rezultate od samog sastanka planiranja. Nažalost, ova metoda nam nije u potpunosti prikladna, ne možemo provesti dan bez sastanaka svake sedmice, jer radimo u prostoru događaja.

Zaposleni bi više uživali u planiranju sastanaka kada bi sastanke održavali uz cigaru i viski. U takvoj gotovo neformalnoj atmosferi, kolege mogu reći mnogo više i iskreno iznijeti svoje mišljenje. Nisam se bojao da će se u timu pojaviti familijarnost ako se takvi sastanci o planiranju održavaju. Odnosi među zaposlenima se nisu promijenili, ljudi su se jednostavno počeli osjećati opuštenije, iznositi svoje mišljenje o situaciji i davati praktične savjete.

Kako voditi sastanke za planiranje koristeći iskustvo uspješnih kompanija

Kompetentno vođenje sastanaka sa timom ne znači uvijek organiziranje sastanaka planiranja uobičajenog formata, kada se svi okupljaju i sjede u stolicama. U modernim kompanijama, u kojima se nestandardne metode brzo ukorjenjuju, sve više pokušavaju održavati sastanke stojeći. Sastanci „na nogama“ pomažu vam da se oslobodite praznih, otegnutih razgovora i čujete samo najvažnije informacije.

Atomic Object, kompanija za razvoj softvera, odavno je odlučila da održava sastanke na nogama. Zahvaljujući ovom kreativnom formatu, menadžment postiže maksimalne rezultate: odsustvo nepotrebnih diskusija, jasno postavljenih pitanja i tačnih odgovora. Praksa pokazuje da sastanci koji se održavaju stojeći ne traju više od 7 minuta - tim planira dan, sluša uputstva i odmah počinje sa radom. Ako vodite planske sastanke ovog tipa, zaposleni neće imati priliku da se opuste, već će morati aktivnije djelovati i govoriti.

The Wall Street Journal izvještava da je čak i tokom Prvog svjetskog rata bilo uobičajeno održavati kratke sastanke za planiranje, jer je sporost bila neprihvatljiva. Kasnije je ovaj format prešao u poslovanje, u kojem se pojavila potreba za ubrzanjem interakcije i razmjene informacija.

Prednosti novog formata sastanka su naučno dokazane. Istraživač Alain Bluedorn sa Univerziteta Missouri otkrio je da održavanje sastanka stojeći znači oduzimati manje vremena zaposlenima, ali postići, ako ne i bolje, onda apsolutno slične rezultate u odnosu na redovne sastanke.

Prema rezultatima ankete VersionOne, sprovedenog 2011. godine, oko 80% od 6.000 anketiranih zaposlenih potvrdilo je da je uobičajeno da njihove kompanije svaki dan održavaju kratke sastanke za planiranje.

Osim planiranja sastanaka "na nogama", zapadne kompanije su smislile i druge inovacije za efikasniji rad.

Na primjer, u kompaniji Facebook odlučio da održi kratke sastanke za planiranje 15 minuta prije pauze, čime je prvobitno određeno trajanje sastanka. Zaposleni tvrde da ova metoda daje dobre rezultate: ljudi govore kratko i samo na temu.

Ako je potrebno suzbiti disciplinu u kompaniji, smanjiti broj kašnjenja, potrebno je održavati kratke sastanke. Zakašnjele je bolje ne pozivati ​​na diskusiju, jer će, ne znajući neke od informacija, ometati sastanak i odlagati vrijeme postavljanjem nepotrebnih pitanja.

U društvu AdobeSistemi Odlučili smo da održavamo sastanke za planiranje i istovremeno se bavimo kašnjenjima. Predviđene su čak i kazne za one koji stignu u pogrešno vrijeme. Vrijeme izgubljeno krivnjom zakasnelih izjednačeno je s vremenom koje je moglo biti utrošeno na razvoj programa. Dakle, kazna za svako kašnjenje je $1.

Kompanija Steelcase je izmislio svoju karakteristiku - signal za početak sastanka je kompozicija Elvisa Prisleya - “Malo manje razgovora” ili “Manje ćaskanja”.

Ako zaposleni u organizaciji nemaju vremena za održavanje ne samo redovnog, već i kratkog sastanka, možete održati sastanak koristeći komunikacijske alate. U takvim slučajevima možete odabrati razgovor ili e-poštu kompaniji kako biste prenijeli osnovne informacije potrebne svojim kolegama. Istovremeno, održavanje sastanaka „na nogama“ je i dalje efikasnije od bilo kojeg drugog planiranja sastanaka.

Informacije o stručnjacima

Hasmik Gevorgjan, generalni direktor i suvlasnik lanca prodavnica Provokatsiya, Moskva. Provokacija-Proizvodnja doo. Područje djelatnosti: proizvodnja i prodaja odjeće i dodataka sa provokativnim printovima. Teritorija: sjedište – u Moskvi; proizvodnja - u Tveru; maloprodaja i prodavnice - u više od 100 gradova Rusije, Bjelorusije, Ukrajine i Kazahstana. Broj zaposlenih: 55 (u matičnoj kompaniji).

Dmitry Grishin, predsednik Upravnog odbora i suosnivač Mail.Ru grupe, Moskva. Dmitrij Grišin je na čelu upravnog odbora od marta 2012. Godine 2005. postao je jedan od suosnivača Mail.Ru grupe, gdje je od novembra 2010. do oktobra 2016. bio izvršni direktor kompanije (Rusija). Dmitrij radi u Mail.Ru od 2000. godine; 2001. godine imenovan je za tehničkog direktora kompanije, od 2003. do 2010. godine obavljao je dužnost generalnog direktora. Diplomirao na Fakultetu za robotiku i integrisanu automatizaciju Moskovskog državnog tehničkog univerziteta. N. E. Bauman. Godine 2012. osnovao je GrishinRobotics, kompaniju rizičnog kapitala za ulaganje u potrošačku robotiku širom svijeta.

Vladimir Kiselev, generalni direktor, partner JSC "SHERP Company", Moskva. Vladimir Kiselev – generalni direktor i stariji partner konsultantske kompanije „SHERP Company“ od 2000. godine. U oblasti upravljanja kadrovima radi od 1996. godine, a od 1998. godine vodi službu upravljanja kadrovima velikog diverzificiranog holdinga. CJSC "SHERP Company" postoji od 2000. godine, bavi se formiranjem visoko efikasnih menadžerskih timova i razvojem poslovanja klijenata, koristeći inovativnu vlasničku tehnologiju.

Nikolaj Novoselov, direktor kompanije ArtNauka, Moskva. IP Novoselova T.A. (ArtNauka). Predmet aktivnosti: održavanje emisija, team building i prezentacija zasnovanih na naučnim eksperimentima. Teritorija: sjedište u Moskvi, osam predstavništava u Rusiji. Broj zaposlenih: 10. Broj emisija godišnje: 340.

2016. je vrijeme za testiranje snage kompanija i u tom smislu, sada više nego ikada, potrebno je svakodnevno držati prst na pulsu svog prodajnog tima. Predstavljam vam nekoliko osnova, prateći koje će vaš odjel prodaje postati fokusiraniji i učinkovitiji.

Na dobar način, kompanija bi trebalo da ima 2 sastanka između menadžera i menadžera: prvi je generalni sastanak, na jutarnjem sastanku planiranja, drugi je individualni, večernji sastanak, tokom kojeg menadžer pažljivo ulazi u rezultate aktivnosti svojih ljudi, analizira teške situacije i provodi individualnu motivaciju. Ali danas ćemo posebno govoriti o opštem jutarnjem sastanku planiranja, koji je nezamjenjiv alat za upravljanje odjelom prodaje i održavanje vaših zaposlenika u dobroj formi.

Ciljevi jutarnjeg sastanka:

1. Sumiranje jučerašnjeg dana

2. Planiranje radnog dana

3. Praćenje realnosti ostvarivanja mjesečnih planova i izrada plana „B“

4. Trening menadžera na konkretnim primjerima koristeći poslovnu igru

5. Provjera nivoa energije menadžera i njihove doplate, motivacije

Odnosno, za šefa odjela prodaje sastanak planiranja je lakmus test za kvalitet njegovog rada, koji će mu pomoći da pravovremeno reaguje na situacije koje obično dovode do neispunjenja planova, grešaka u komunikaciji s klijentima. , ili otpuštanje menadžera.

Dakle, 10 pravila za efikasan jutarnji sastanak planiranja ROP-a:

1. Periodičnost.

Jutarnje sastanke za planiranje treba održavati ne s vremena na vrijeme, ne kada ste dobro ili loše raspoloženi, već svaki dan, u isto vrijeme. Dobar sastanak planiranja bit će ritual za početak posla, početak aktivnosti za menadžere. U svojoj praksi susreo sam se s mnogo primjera kada je loše obavljen ili uopšte ne sproveden sastanak planiranja pokvario cjelokupnu strukturu menadžerskog dana, pokvario raspoloženje i ubio želju za radom.

Tokom jutarnjeg sastanka za planiranje, menadžeri se konačno moraju probuditi i uhvatiti glavnu ideju: Počnimo!

2. Disciplina

Efikasan sastanak o planiranju ima jasnu strukturu, ciljeve i tajming (tj. vrijeme dodijeljeno za sastanak planiranja). Svako odstupanje od strukture demotiviše menadžere, ali pridržavanje opštih pravila disciplinuje i strukturira misli.

Sastanak za planiranje uvijek treba početi i završiti na vrijeme. 15 minuta prije početka sastanka za planiranje svi moraju biti prisutni u kancelariji. Sve čajanke su prije sastanka za planiranje. Nakon toga je samo posao.

Menadžeri moraju biti spremni za sastanak planiranja, znati sve svoje trenutne pokazatelje i svoje planove za dan, a ne brojati brojeve na kalkulatoru, oduzimati vrijeme cijelom timu ili ih ometati kalkulacije umjesto da slušaju informacije koje ROP želi prenijeti svima.

Za kvalitetan sastanak planiranja uz poslovnu igru ​​obično je dovoljno 45 minuta. Ali, vjerujte mi, ovih 45 minuta može uštedjeti mnogo vremena u budućnosti i donijeti mnogo veće finansijske rezultate.

3. Energija

Jutarnji sastanak za planiranje je lakši za oči zaposlenih.

Ako je sastanak za planiranje dosadan, menadžeri će još više zaspati, a vi nećete dobiti željeni efekat. Ne širite informacije, imajte na umu cilj i strukturu, ne dopustite zaposlenicima da lutaju s teme na temu ili postavljajte pitanja koja se odnose samo na jednu stvar.

Važno je zapamtiti da su sastanci za planiranje timski rad, a ne jutarnja druženja. Zadržite pažnju svih. Reci samo ono što se tiče svih.

4. Konstantno trenirajte svoje menadžere!

Svakog dana, na večernjim sastancima, od menadžera saznate kako im je prošao dan, kakve su uspjehe imali, s kakvim su se poteškoćama susreli, s kojim prigovorima kupaca nisu mogli podnijeti. Jutarnji sastanak planiranja vam omogućava da iznesete najhitnija pitanja u opštu diskusiju.

Da biste to učinili, potrebno je da vam menadžer ukratko opiše problem s kojim se jučer nije mogao nositi, zatim brzo ponovite teoretski dio (na primjer blok „argumentacija metodom obračuna“), a nakon toga dogovorite poslovnu igru , gdje ulogu klijenta ima menadžer koji se ne snalazi u situaciji. Zatim, uz pomoć kratkog brainstorminga, cijeli tim dolazi do opcija za rješavanje situacije.

Posebno je važno da svi u timu aktivno učestvuju u pronalaženju rješenja. Nemojte davati gotove odgovore; najefikasniji trening nije teorija od lidera, već pronalaženje ideja kroz interakcije.

Svakodnevna obuka, dodatna obuka i podrška menadžerskim vještinama omogućit će vašim menadžerima da se stalno razvijaju, poboljšavaju svoje prodajne vještine i ne boje se poteškoća „na terenu“.

5. Stalno pratite šta je planirano

Planiranje bez kontrole je novac koji odlazi u vodu (c) drevna kineska mudrost

Mislim da ovdje nema potrebe posebno objašnjavati. Ako to ne kontrolišete jednom, pa dvaput, do trećeg puta menadžeri će ili prestati da rade bilo šta ili će početi da lažu.

6. Timska motivacija

Važno je ne samo identificirati rezultate jučerašnjeg dana za cijeli tim u cjelini i za svakog pojedinca, već i identificirati najbolje i najgore od prethodnog dana i ne plašiti se demotivirati bilo koga sa ovim - prekratkim vremenom periodi se koriste, a menadžeri imaju priliku da se usavršavaju svaki dan.

Kao indikatore koristite ne samo finansijske (koliko je ostvareno prodaje, koliko novca uneseno) ili indikatore aktivnosti (broj poziva, sastanaka i održanih sastanaka), već i kvalitativne indikatore (kvalitet komunikacije između menadžera i klijenata). Možete sami slušati pozive menadžera ili koristiti izvještaje odjela za kontrolu kvaliteta.

7. Specifičnost u planovima

Menadžer ne treba samo da priča o tome koliko će prodaja danas zatvoriti, koliko će uplata naplatiti i koliko će sastanaka obaviti. Svoje planove mora potkrijepiti konkretnim imenima kompanija. Čak i ako danas nema planiranih odgovora klijenata, menadžer mora reći gdje će dobiti današnji plan, koga će pozvati, kome će otići, ali kompanije moraju biti imenovane, sa jasnim ciframa u novcu i količini .

Takođe je veoma važno zapamtiti da dnevni plan menadžera mora da zadovolji postizanje mesečnih ciljeva. Ako vaš menadžer ima mjesečni plan plaćanja od 1.000.000 rubalja, onda ne može planirati da prikupi 20.000 rubalja svaki dan, jer po ovoj stopi jednostavno neće dovršiti plan.

Postavite ambiciozne planove za svoje menadžere. Ako je menadžeru neugodno da iznese ambiciozan plan, ili se poziva na svoje sujeverje („Neću to reći da ne bih zezao“, „Sada ću reći više, a ti ćeš mi pojesti mozak uveče ”) - ovo treba liječiti, i što prije to bolje. Privikavaju menadžere na visoke planove, neguju svoje unutrašnje „granice“.

Takođe, menadžer mora da veruje u svoje brojke, da ne priča „iz vedra neba“ jer mora, već da jasno razume da je ono što je rekao zaista izvodljivo i da zna kako da utiče na to.

8. Provjerite spremnost cijelog tima

Prije nego što otpustite svoje prodajne ljude na novi dan, provjerite da li imaju sve resurse – kako eksterne (dostupnost prezentacijskog materijala, vizitkarte, baze podataka za pozive itd.) tako i interne – da li svima blistaju oči ili je potrebno kontaktirajte nekoga? pa ostanite i dalje razgovarajte o eventualnim poteškoćama, pružite dodatnu individualnu motivaciju.

9. MoćnoCTA na kraju sastanka

Smislite neku motivirajuću frazu koja će biti sidro za početak posla i dati dodatni poticaj vašim menadžerima. Fraza može biti bilo koja: "Tim, idemo!", ili "Hajde da to uradimo!", ili "To je to, idemo!"

Ovo je takozvano sidro, koje daje signal da je sve, jutro je gotovo, vrijeme je za trčanje i pobjedu!

10. Vizualizacija

Obavezno uključite rezultate sastanka za planiranje na semaforu kako bi menadžeri mogli stalno da vide i svoje rezultate i ukupni rezultat tima, kao i procenat ispunjenosti plana. Takva ploča bi mogla izgledati ovako:

I kao bonus, primjer kontrolne liste za procjenu kvaliteta jutarnjeg sastanka za planiranje:

Kako voditi sesije i sastanke planiranja

Sistematsko održavanje mjesečnih planskih sastanaka, sedmičnih sastanaka i dnevnih sastanaka najvažniji je alat za razvoj odjela prodaje i organizacije u cjelini. I sastavni dio prodajnog odjela koji se samostalno razvija - nakon opisivanja poslovnih procesa i stavljanja poslovanja na autopilot.

Koje su prednosti održavanja sesija i sastanaka o planiranju?

? Menadžer učestvuje u operativnom upravljanju. Upoznat je sa svim aktuelnostima organizacije, zna o važnim događajima i inovacijama.

? Menadžer blagovremeno uči o problemima odjel prodaje i prilagođava opcije rješenja. U praksi, menadžer često postaje svjestan problema kada su oni već dobili zamah i nanijeli ozbiljnu štetu.

? Svi zaposleni postavljaju sebi ciljeve za dan, sedmicu, mjesec. Prati se implementacija ciljeva. Ovo sprečava da se svi zaposleni u organizaciji NE razvijaju. Mjesečni napredak je važan.

? Svaki zaposleni može dati prijedlog razviti kompaniju, povećati prodaju, poboljšati uslugu.

Zaposleni se mogu motivirati da predlažu inovacije i promjene. Na primjer, platite 30% dobiti (ili potencijalnog profita) za prvi mjesec implementacije - ako menadžment smatra inovaciju značajnom i oživljava je. Koristeći ovu tehnologiju, mnoge velike kompanije, poput DeLL-a sa uslugom IdeaStorm i Sberbanke, uspjele su da zarade milionske dodatne zarade, smanje troškove i značajno poboljšaju kvalitet usluge korisnicima.

U Sberbanci je inkasant predložio da se nakon preuzimanja ukloni prijava u kancelariji, koja je bila namijenjena popunjavanju Interne knjige naplate. Sada ga možete popunjavati jednom sedmično. Tako su hiljade sakupljača uštedjele jedno putovanje dnevno, smanjujući troškove ovog postupka. Inovativni kolekcionar dobio je više od 300.000 rubalja.

? Izvještaji se dostavljaju blagovremeno o aktivnostima kompanije. Menadžer drži prst na pulsu: kontroliše obim prodaje, broj novih klijenata, obim prodaje za nove i stare klijente, razvoj reklamnih i drugih budžeta, računovodstvene izvještaje; promocija kroz nove kanale prodaje, nove proizvode i usluge. Plus prima povratne informacije o povećanju ili smanjenju bilo kojeg pokazatelja. Na primjer, zašto je prodaja pala za 11% u odnosu na prošli mjesec, ili zašto su privukli 28% više novih kupaca ovog mjeseca?

Ovo omogućava:

Blagovremeno identifikovati aktuelne probleme i sastaviti plan za njihovo rešavanje, imenovati odgovorne za realizaciju plana i kontrolnu tačku (rok);

Pravovremeno prilagođavanje planova prodaje;

Sumirati rezultate mjeseca, sedmice i uporediti sa rezultatima prethodnih perioda, analizirati razloge promjena;

Okupljajte tim, nagradite pobjednike, održavajte motivirajuće sastanke;

Ocrtati aktivnosti strateškog razvoja;

Napravite budžet i sastavite raspored plaćanja.

1. Jutarnji sastanci

Jutarnji sastanci za planiranje neophodni su u prodajnom odjelu: menadžeri, po pravilu, imaju poteškoća da krenu i treba im dugo da uđu na posao. Prvih sat i po do dva radnog vremena potrošimo na jutarnje razgovore, pauze za dim, čaj i kafu i provjeru e-pošte. A dva sata osmosatnog radnog dana znače tri mjeseca godišnje u kojima zaposleni ne rade, ali za njih primaju novac.

Korak 1. Ko vodi sastanke za planiranje

U pravilu se može uključiti šef odjela prodaje, ali može biti uključen i generalni ili komercijalni direktor.

Korak 2. Koliko dugo traje jutarnji sastanak?

Vrijeme sastanka za planiranje treba strogo regulirati - 10-20 minuta, ne više. Ovo je dovoljno da "uključite" menadžere i postavite ih za produktivan rad. Važno je da ne odugovlačite sastanak o planiranju na sat vremena. Za rješavanje taktičkih pitanja potrebno je jednom sedmično održati sastanak generalnog planiranja.

Bilo kakve primjedbe menadžera poput: „Nemam vremena za planiranje sastanaka, posao gori. Zašto gubiti vrijeme?" – mora se odmah zaustaviti. Kada organizujete poslovne procese, vi i vaši zaposleni gledate sa različitih pozicija: menadžeri – sa pozicije „treba brže da zatvorimo klijenta“, vi – sa pozicije da sistem radi kao sat. Štaviše, malo je vjerovatno da će 15 minuta dovesti do gubitka klijenta ili neuspjeha dogovora, posebno na početku dana. Važno je da jutarnje sastanke provedete kao ritual i nikada ih ne propustite. Nakon 21-30 dana svi će se naviknuti da je ovo sastavni dio radnog dana i neće sabotirati proces. Važno je ne dozvoliti ni jedan dan prekida od prvog dana implementacije.

Korak 3 O kojim pitanjima se raspravlja na jutarnjem sastanku?

Odobravanje planova i postavljanje ciljeva za danas. Dodatno se dostavlja dnevnik rada sa listom poziva i izvještaj o planu prodaje za prethodni dan. Plus, menadžeri izvještavaju o ostvarenju ciljeva koje su si jučer postavili – odgovaraju na pitanja koji su tačno ciljevi bili, šta je postignuto, a šta nije uspjelo, koja je pomoć potrebna. Svaki menadžer postavlja cilj za tekući dan - svi se unose u malu tabelu kojoj imaju pristup svi menadžeri i šef odjeljenja. Primjeri ciljeva: „izvršiti pritisak na klijenta ABC LLC-a, potvrditi plaćanja za tri ključna klijenta, dogovoriti sastanak sa novim klijentom koji obećava.”

Ciljevi se mogu podijeliti u tri kategorije:

1) ciljevi za klijente za taj dan;

2) ciljevi plaćanja;

3) rad sa računima potraživanja.

Korak 4. Popunite tabelu(Tabela 5.12)

Tabela 5.12 Dnevni plan

Prvi zadatakšef odjeljenja - provjeriti izvještaje.

Drugi zadatak– unesite listu ciljeva postavljenih od strane menadžera. Važno je da sami sebi postave ciljeve.

Korak 5 Skype sastanci

Moderna sredstva komunikacije omogućavaju da se sastanci planiranja održavaju na daljinu, na primjer putem Skypea. Izvršni direktor može prisustvovati jutarnjem sastanku s bilo kojeg mjesta u svijetu i dodijeliti dodatne zadatke odjelu prodaje. Nakon što se vaši zaposleni naviknu na svakodnevne sastanke, ovaj proces možete u potpunosti prebaciti u Skype način rada. U principu, ova tehnologija je primenljiva i na druge sastanke planiranja, ako imate uspostavljene tradicije održavanja, propisi su zapisani, a svi zaposleni znaju koja dokumenta moraju da podnesu na sastanku planiranja i na koja pitanja treba odgovoriti.

2. Kako voditi sedmične sastanke

1.2. Kada:

1.3. Ko sprovodi:

1.4. Ko je prisutan:

1.5. Pitanja o kojima se raspravljalo:

1.6. Potrebni dokumenti:

2. Procedura.

2.1. Prvo, objavljujemo dnevni red.

2.2. Kratak izvještaj o rezultatima za sedmicu.

2.4. Definisanje i prilagođavanje planova.

2.5. Postavljanje konkretnih ciljeva za narednu sedmicu.

2.6. Slušati sugestije zaposlenih.

2.7. Koji izvještaji i dokumenti se stavljaju na stol menadžera.

3. Zapisnik sa sastanka.

(Popunjava sekretar.)

3. Primjer “Pravila za nedjeljne sastanke”

1. Svrha, vrijeme, učesnici, dokumenti.

1.1 Svrha:

Analizirati realizaciju planova prodaje od početka mjeseca i očekivane prodaje na kraju;

Provjerite dovršetak prethodno dodijeljenih zadataka, dodijelite nove zadatke ili reprogramirajte postojeće;

Identifikovati aktuelne probleme i propisati postupne planove za njihovo rešavanje, napisati kratka uputstva, odrediti odgovorne za realizaciju plana i kontrolnu tačku (rok);

Pratiti završetak zadataka od prošle sedmice;

Najavite važne događaje i inovacije u kompaniji.

1.2 Kada se sprovodi:

Svakog ponedjeljka od 10:00 do 11:30.

1.3 Ko sprovodi:

Izvršni direktor ili (ako je odsutan) generalni direktor.

1.4 Ko je prisutan:

generalni direktor (ako je potrebno).

Izvršni direktor (menadžer razvoja).

Finansijski direktor (glavni računovođa).

Menadžeri prodaje.

Tehnolog.

1.5 Pitanja o kojima se raspravljalo:

Važno je zapisati listu standardnih pitanja o kojima se raspravlja i uvijek ih proći. Sva pitanja se mogu podijeliti u dvije kategorije:

Redovne – one o kojima se raspravlja u skladu sa propisima;

Pitanja razvoja - prema planu (dnevnom redu) sastanka.

Za svako pitanje je potrebno izdvojiti određeno vrijeme i u tom intervalu imati vremena da se razvije rješenje, napiše akcioni plan i imenuje neko odgovorno lice. Iako se o strateškim pitanjima može dugo razgovarati. U ovom slučaju, glavna stvar je ne zaboraviti na ciljeve sastanka i donijeti odluku o pitanju. Ovo je mnogo bolje nego postaviti desetak pitanja i ne dovesti nijedno od njih do logičnog zaključka.

Na sastanku se može raspravljati o četiri do šest pitanja. Teže za percepciju i aktivan rad.

1.6 Potrebni dokumenti:

Svi izvještaji se dostavljaju u štampanom obliku i čuvaju elektronski za zajednički pristup.

Računovođa obezbeđuje:

Izvještaj o prodaji za sedmicu i od početka mjeseca.

Šef odjela prodaje:

Izvještaj o prodaji za svakog menadžera.

Dnevnik za bilježenje zadataka i donesenih odluka.

Prije sastanka izvršni direktor ili čelnik kompanije provjerava dostupnost potrebne dokumentacije.

2. Procedura.

2.1. Objavljujemo dnevni red.

2.2. Kratak izvještaj o rezultatima za sedmicu. Važno je da zaposleni govore o rezultatima koje su postigli, a ne o tome šta su uradili da bi postigli cilj. Za popunjavanje izvještaja potrebno je 5-15 minuta.

2.3. Diskusija o napretku na projektima.

2.4. Analiza izvještaja po odjeljenjima, utvrđivanje i usklađivanje planova u vezi sa statistikom.

2.5. Postavite konkretne ciljeve za narednu sedmicu. Zapišite to u protokol. Navedite odgovorne.

2.6. Poslušajte prijedloge zaposlenika za povećanje prodaje, kvaliteta usluge itd. Sve ih možete prikupiti e-poštom u posebno polje za prijedloge, a na sastanku razmotrite samo one koji imaju budućnost. Unošenje zadataka, odgovornosti i rokova u protokol.

2.7 Odjel prodaje:

Izvještaj o menadžerima se stavlja na sto.

Utvrđuje se mogućnost povećanja obima isporuke za određene kupce (razvoj kupaca). Šta je potrebno za povećanje obima zaliha: instalirati softver, obučiti prodavce, obezbijediti promotivne proizvode i uzorke.

Utvrđuje se mogućnost nastavka isporuke klijentu koji je krivnjom kompanije prekinuo narudžbu (lični kontakt komercijalnog direktora).

tehnolog:

3.1. Popunjava sekretar na standardnom obrascu i šalje svim učesnicima.

4. Kako voditi mjesečne sastanke

1. Svrha, vrijeme, učesnici, dokumenti.

1.2. Kada:

1.3. Ko sprovodi:

1.4. Ko je prisutan:

1.5. Potrebni dokumenti:

2. Procedura.

2.1. Objavljujemo dnevni red.

2.2. Mjesečni izvještaj o rezultatima. Za svaki odjel.

2.3. Rasprava o realizaciji planova prodaje i odobravanje planova za naredni period. Diskusija o ciljevima postavljenim prošlog mjeseca i postotku njihove realizacije.

2.4. Definisanje budžeta za naredni mjesec, rasporeda i procedure isplata ugovornim stranama.

2.5. Dodjela nagrada pobjednicima na osnovu rezultata mjeseca.

2.6. Motivacija: diskusija o novim KPI-ovima, bonusima i nematerijalnoj motivaciji.

2.7. Razvoj aktivnosti strateškog razvoja.

2.8. Razvoj marketinških i reklamnih aktivnosti.

2.9. Sumiranje po odjeljenjima.

2.10. Poslušajte prijedloge zaposlenih.

2.11. Koji izvještaji i dokumenti se stavljaju na stol menadžera.

3. Zapisnik sa sastanka.

3.1. Popunjava sekretar.

5. Primjer “Pravila za mjesečne sastanke”

1. Svrha, vrijeme, učesnici, dokumenti.

Proceduru održavanja mjesečne sjednice utvrđuje generalni direktor društva.

Cilj:

Pratite realizaciju planova prodaje.

Odobravanje novih planova prodaje zajedno s komercijalnim i izvršnim direktorom.

Nagradite pobjednike, održavajte motivacijske sastanke, okupljajte tim.

Motivacija: uvedite nove KPI, bonuse i nematerijalnu motivaciju.

Ocrtajte aktivnosti strateškog razvoja.

Budžetiranje, raspored plaćanja.

Rezimirajući.

Kada:

Prvi utorak u mjesecu.

Ko sprovodi:

Izvršni direktor ili (u njegovom odsustvu) čelnik kompanije.

Ko je prisutan:

Direktor kompanije.

Izvršni direktor (menadžer razvoja).

Finansijski direktor (glavni računovođa).

Menadžeri prodaje.

Tehnolog.

Menadžer logistike.

Potrebni dokumenti:

Svi izvještaji se dostavljaju u štampanom obliku i dijele se elektronski.

Računovođa obezbeđuje:

Mjesečni izvještaj o prodaji.

Šef odjela prodaje:

Izvještaj o prodaji za svakog menadžera (sažetak za mjesec).

Svaki učesnik sa sobom ima:

Spisak pitanja i aktuelnih problema svakog učesnika;

Jedna ili dvije ideje kako poboljšati procese u kompaniji, kako prodati više i kako poboljšati uslugu.

2. Procedura.

1) Rasprava o realizaciji planova prodaje i odobravanje planova za naredni period. Diskusija o ciljevima postavljenim prošlog mjeseca i postotku njihove realizacije.

2) Utvrđivanje budžeta za naredni mjesec, rasporeda i procedure isplata prema ugovornim stranama.

3) Dodjela nagrada pobjednicima na osnovu rezultata mjeseca.

4) Motivacija: diskusija o novim KPI-ovima, bonusima i nematerijalnoj motivaciji.

5) Izrada mjera za strateški razvoj.

6) Razvoj marketinških i reklamnih aktivnosti.

7) Sumiranje po odjeljenjima.

Direktor kompanije:

Pokriva svoju viziju na osnovu rezultata prošlog mjeseca, razvoj za naredni mjesec/kvart, smjer razvoja kompanije i prenosi mišljenje osnivača. Raspravlja o važnim pitanjima (po njegovom mišljenju). Postavlja zadatke, rokove za njihov završetak i dodjeljuje odgovornost.

Finansijski direktor (glavni računovođa):

Zbirni izvještaj o mjesečnom obimu prodaje i procentu dobiti stavlja se na tabelu; izvještaj o troškovima, izvještaj o obavezama i potraživanjima + poređenje sa prošlomjesečnim dugom.

Potraživanja više od tri mjeseca.

Koje mjere se mogu poduzeti za smanjenje troškova.

Odjel prodaje:

Sumarni izvještaj za menadžere, izvještaj o prodaji, izvještaj o aktivnostima i podaci o konverziji nalaze se na tablici.

Utvrđuje se mogućnost razvoja novih kanala prodaje.

Utvrđuje se mogućnost proizvodnje novih proizvoda na osnovu potražnje.

Kanali akvizicije kupaca kao procenat obima prodaje od kupaca po kanalu (15% - kontekstualno oglašavanje, 55% - hladni pozivi, 20% - reaktivacija, 10% - preporuke).

Broj novih klijenata mjesečno (aktivan odjel prodaje).

Broj razvijenih klijenata koji su prešli iz kategorije C u B i iz B u A (odjel za klijente).

Broj stalnih kupaca i klijenata u kategorijama A, B i C (odjel za klijente).

Broj reaktiviranih klijenata i njihov obim prodaje mjesečno (aktivni odjel prodaje).

Analiza konkurenata: cijene, proizvodi, posebne ponude (ponude).

Koje su aktivnosti provedene na razvoju odjela prodaje: knjige, obuke, kursevi itd. Šta je implementirano. Kako je to uticalo na prodaju?

tehnolog:

Utvrđuje se razlog za negativnu recenziju, utvrđuje odgovorna osoba i mjera uticaja.

Svaki učesnik sa sobom ima:

Lista pitanja i aktuelnih problema;

Dnevnik za bilježenje zadataka i donesenih odluka;

Jedna ili dvije ideje kako poboljšati procese u kompaniji, kako prodati više i kako poboljšati uslugu.

Prije sastanka izvršni direktor ili čelnik kompanije provjerava dostupnost potrebne dokumentacije.

3. Zapisnik sa sastanka.

3.1. Popunjavanje zapisnika sa sastanka. Popunjava sekretarica. Nakon sastanka, zapisnik se šalje svim učesnicima.

Zapisnik sa sastanka/sastanka za planiranje

br. 01M od 02.02.2014, Sankt Peterburg

Iz knjige Fast-management. Upravljanje je lako ako znate kako autor Nesterov Fedor Fedorovič

Kako voditi sastanke Među različitim aktivnostima menadžera, sastanci oduzimaju najviše vremena. Gotovo da ne postoji druga vrsta aktivnosti u kojoj bi se gubilo toliko vremena zaposlenika kao na vođenje

Iz knjige Dream Team. Kako stvoriti tim iz snova autor Sinyakin Oleg

Planiranje sastanaka ni o čemu Sedmični sastanak u kancelariji ponedeljkom Učesnici: direktor prodaje, šefovi odeljenja Ostali - po potrebi Svakog ponedeljka su se sastajali ključni menadžeri sektora prodaje i izveštavali šta je urađeno, a šta nije. Malo

Iz knjige Vodi ljude sa sobom od Novaka Davida

Zapažanja su važna.Kao vođa, morate paziti da ljudi ne pomiješaju napredak sa rezultatima. Gubitak od pet kilograma je dobar, ali praćenje i uočavanje rezultata je veoma važno, posebno ako dovede do gubitka sljedećih pet kilograma,

Iz knjige Infobusiness u punom kapacitetu [Udvostručenje prodaje] autor Parabelum Andrej Aleksejevič

Iz knjige Pravila i tabui menadžera autor Vlasova Nelly Makarovna

Kako napraviti promjene? Promjena je najkonstantnija pojava i upravo je mjesto gdje najčešće gazimo na omiljene grablje. Otklanjanje kvrga je gotovo nemoguće, ali oprez i lukavstvo mogu ublažiti udarce. Uzimajte preventivne tablete kao

Iz knjige Agencija za oglašavanje: odakle početi, kako uspjeti autor Golovanov Vasilij Anatolijevič

Pitanje 4. Kako i gdje voditi intervjue? Akcioni plan: odabrati mjesto, način i tehnologiju poslovanja i prodaje; odlučujemo da li nam je potrebna kancelarija (sada i uopšte); iznajmljujemo kancelariju za intervjue, obuku i rad menadžera (ne

Iz knjige MBA u vašem džepu: Praktični vodič za razvijanje ključnih menadžerskih vještina od Pearson Barry

Iz knjige Finansijski menadžment je jednostavan [Osnovni kurs za menadžere i početnike] autor Gerasimenko Aleksej

Iz knjige Marketing za državne i javne organizacije autor Kotler Philip

Iz knjige Sertifikacija osoblja - put do međusobnog razumijevanja autor Brigitte Sivan Iz autorove knjige

Iz knjige autora

Kako održati sastanak? Šetnja po spratovima i sukob sa zaštitarom oduzeli su dosta vremena. Gledajući na sat, shvatio sam da neću imati vremena da uđem u kancelariju - do početka sastanka ostalo je još dva minuta. Otišao sam pravo u salu za sastanke, gdje su tradicionalno održavali

Preporučujemo čitanje

• Transakciona analiza poslovne komunikacije E
• Nivoi razvoja sposobnosti: dijagnoza, razvoj
• Sve o ljudskoj psihologiji
• Razgovori o prevenciji maloljetničke delikvencije u školi