Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam i struktura organizacione kulture. Subjektivni i objektivni elementi. Modeli organizacione kulture. Kratak opis preduzeća OJSC Tattelecom. Analiza njene organizacione kulture. Predlozi za unapređenje OJSC Tattelecom.

kurs, dodan 07.05.2013


Karakteristike elemenata organizacione kulture. Analiza modela organizacione kulture i njihovog uticaja na efikasnost preduzeća. Model organizacione kulture teritorijalnog upravljanja gradskim naseljima. Gramoteino, načini poboljšanja efikasnosti svog rada.

kurs, dodan 23.04.2012


Pojam i suština organizacijske kulture, njene vrste i funkcije. Uticaj kulture organizacije na osoblje i aktivnosti preduzeća u celini. Faktori eksternog i unutrašnjeg okruženja koji utiču na formiranje organizacione kulture i njen sadržaj.

kurs, dodan 30.08.2010


Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Metode određivanja kulture i faktori koji na nju utiču. Karakteristike Habarovskog opštinskog jedinstvenog preduzeća "Toplotne mreže" kao objekta upravljanja. Planiranje programa za promjenu organizacijske kulture poduzeća.

rad na kursu, dodan 30.10.2011


Dijagnoza ekonomske kulture preduzeća, njen značaj. Karakteristike modela i tipova organizacione kulture preduzeća u kontekstu strane i ukrajinske literature. Alati za procjenu organizacijske kulture, odabir mjera i mjerenja.

test, dodano 12.07.2010


Teorijski aspekti proučavanja zavisnosti privlačnosti rada od organizacione kulture preduzeća. Proučavanje karakteristika organizacione kulture u organizacijama. Analiza odnosa atraktivnosti rada i organizacione kulture.

teza, dodana 12.10.2012


Funkcije i vrste organizacione kulture, njeni elementi i nivoi. Uticaj kulture na interne procese koji obezbeđuju efikasnost preduzeća. Analiza prednosti i mana organizacione kulture ruske državne službe.

kurs, dodan 20.11.2013

Suština organizacione kulture: osnovni pojmovi i komponente. Definicija koncepta organizacione kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture

U užem smislu riječi, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicija Prema „Sažetom rječniku sociologije“, to je „lični sistem kvaliteta uma, karaktera. , mašta, pamćenje, prepoznati kao vrijednosti od strane pojedinca i cijenjeni u društvu dobijeni u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu govore o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj i naučno-tehničkoj kulturi.

U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate ljudske djelatnosti u obliku zgrada, tehnologije, pravnih normi, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je to: „društveni sistem funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih kroz norme i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenu praksu i svijest društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicije) i duhovne vrijednosti.

Organizacija - (od kasnolat. organizovati - dajem skladan izgled, uređujem) - 1) vrsta društvenih sistema, udruženje ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i deluju na osnovu određenih principa i pravila (za na primjer, služba za zapošljavanje); 2) unutrašnja uređenost, konzistentnost interakcije između relativno autonomnih delova sistema, određena njegovom strukturom; 3) jedna od opštih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) radnji koje vode ka formiranju i poboljšanju odnosa između delova celine (strukturnih elemenata sistema).

Organizaciona kultura:

Organizaciona kultura je skup uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti koji su zajednički svim zaposlenima u datoj organizaciji. Oni možda nisu uvijek jasno izraženi, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju i značajno utiču na napredak u radu (Michael Armstrong);

Organizaciona kultura je skup temeljnih uvjerenja, neovisno formiranih, internaliziranih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči rješavati probleme adaptacije na vanjsko okruženje i unutarnju integraciju, koja su bila dovoljno efikasna da se smatraju vrijednima i stoga prenošena na nove. članovi kao pravi imidž percepcije, razmišljanja i stava prema konkretnim problemima (Edgar Schein);

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se prenose na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Organizaciona kultura je socio-ekonomski prostor, koji je deo društvenog prostora društva, smešten unutar kompanije, u okviru kojeg se ostvaruje interakcija zaposlenih na osnovu zajedničkih ideja, percepcija i vrednosti koje određuju karakteristike njihov radni vijek i određuju originalnost filozofije, ideologije i upravljačke prakse ove kompanije.

Važnost organizacijske kulture za uspješno funkcionisanje kompanije je općenito prepoznata u cijelom civiliziranom svijetu. Bez izuzetka, uspješne kompanije su stvorile i održavale različite organizacijske kulture koje su najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima kompanije i jasno razlikuju jednu kompaniju od druge. Jaka kultura pomaže procesu formiranja velikih kompanija.

Glavne karakteristike organizacione kulture:

Organizaciona kultura– skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje stvaraju i stvaraju zaposleni u kompaniji u procesu rada i odražavaju jedinstvenost i individualnost ove organizacije.

U zavisnosti od faze razvoja kompanije, vrednosti mogu postojati u različitim oblicima: u obliku pretpostavki (u fazi aktivnog traganja za svojom kulturom), uverenja, stavova i vrednosnih orijentacija (kada se kultura u osnovi razvila) , norme ponašanja, pravila komunikacije i standarde radne aktivnosti (kada je kultura u potpunosti formirana).

Prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi kompanije, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali.

Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaz, uzimaju se na vjeru, prenose se s generacije na generaciju, formirajući korporativni duh kompanije, u skladu s njenim idealnim težnjama.

Većina tumačenja zasniva se na razumijevanju kulture u širem smislu riječi.

Korporativne kulture- sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvenih datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline (A.V. Spivak).

Koncept organizacijske kulture je razumniji kada govorimo o kompaniji, firmi ili organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, koncept „organizacione kulture“ je širi od koncepta „korporativne kulture“.

OK funkcije:

Sigurnosna funkcija sastoji se od stvaranja barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se kroz razne zabrane, „tabue“ i ograničavajuće norme.

Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.

Regulatorna funkcija podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihovih odnosa, kontakata sa vanjskim svijetom, što garantuje njenu stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

Adaptivna funkcija olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učešćem u zajedničkim aktivnostima, pridržavanjem istih načina ponašanja i sl. ljudi lakše pronalaze kontakt jedni s drugima.

Funkcija orijentacije kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u traženom pravcu.

Motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za to.

Funkcija snimanja slike organizaciju, odnosno njen imidž u očima drugih. Ova slika rezultat je nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Svojstva OK:

Dinamičnost. Kultura u svom kretanju prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "rastuće probleme", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacione kulture biraju svoje načine da ih riješe, manje ili više efektivne. Ovo svojstvo organizacione kulture uzima u obzir princip istoričnosti prilikom formiranja kulture.

Sistematičnost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizaciona kultura prilično složen sistem koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen specifičnom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ovo svojstvo organizacione kulture prilikom formiranja kulture uzima se u obzir po principu konzistentnosti.

Strukturiranje sastavnih elemenata. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj stepen hitnosti i prioriteta.

OK ima svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno korelira, kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom stvarnošću, drugim organizacionim kulturama, uočavajući pritom svoje snage i slabosti, revidirajući i poboljšavajući određene parametre.

Heterogenost. Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, starosnim grupama, nacionalnim grupama itd. nazivaju subkulturama.

Odvojivost– još jedno važno svojstvo organizacione kulture. Svaka organizacijska kultura postoji i efikasno se razvija samo zahvaljujući činjenici da njene postulate, norme i vrijednosti dijele zaposleni. Stepen dijeljenja određuje snagu utjecaja kulture na zaposlenike. Što je veći stepen podeljenosti, to značajniji i snažniji uticaj na ponašanje osoblja u organizaciji imaju norme i vrednosti, ciljevi, kodeksi i drugi strukturni elementi organizacione kulture.

Svojstvo prilagodljivosti Organizaciona kultura leži u njenoj sposobnosti da ostane stabilna i da se odupre negativnim uticajima, s jedne strane, i da se organski utopi u pozitivne promene, a da ne izgubi svoju efikasnost, s druge strane.

Znakovi organizacione kulture kompanije:

kultura organizacije je društvena, jer na njeno formiranje utiču mnogi zaposleni u preduzeću;

kultura organizacije reguliše ponašanje članova tima i na taj način utiče na odnose među kolegama;

kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno ona je rezultat ljudskih postupaka, misli, želja;

kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvataju svi zaposleni;

kultura organizacije je puna tradicija, jer prolazi kroz određeni istorijski proces razvoja;

kultura organizacije je poznata;

kultura organizacije je sposobna za promjenu;

kultura organizacije se ne može shvatiti ni jednim pristupom, jer je višestruka i, ovisno o korištenoj metodi, svaki put se otkriva na nov način;

Kultura kompanije je rezultat i proces je u stalnom razvoju.

Metode za proučavanje organizacione kulture preduzeća (strategije studija):

holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju;

metaforička strategija (jezička) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarno-jezičkog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenih, njihovih heroja i anti-heroja kompanije;

kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda koje daju kvantitativnu procjenu specifičnih manifestacija kulture.

Suština organizacione kulture: osnovni pojmovi i komponente. Definicija koncepta organizacione kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture

U užem smislu riječi, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicija Prema „Sažetom rječniku sociologije“, to je „lični sistem kvaliteta uma, karaktera. , mašta, pamćenje, prepoznati kao vrijednosti od strane pojedinca i cijenjeni u društvu dobijeni u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu govore o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj i naučno-tehničkoj kulturi.

U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate ljudske djelatnosti u obliku zgrada, tehnologije, pravnih normi, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je to: „društveni sistem funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih kroz norme i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenu praksu i svijest društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicije) i duhovne vrijednosti.

Organizacija - (od kasnolat. organizovati - dajem skladan izgled, uređujem) - 1) vrsta društvenih sistema, udruženje ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i deluju na osnovu određenih principa i pravila (za na primjer, služba za zapošljavanje); 2) unutrašnja uređenost, konzistentnost interakcije između relativno autonomnih delova sistema, određena njegovom strukturom; 3) jedna od opštih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) radnji koje vode ka formiranju i poboljšanju odnosa između delova celine (strukturnih elemenata sistema).

Organizaciona kultura:

Organizaciona kultura je skup uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti koji su zajednički svim zaposlenima u datoj organizaciji. Oni možda nisu uvijek jasno izraženi, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju i značajno utiču na napredak u radu (Michael Armstrong);

Organizaciona kultura je skup temeljnih uvjerenja, neovisno formiranih, internaliziranih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči rješavati probleme adaptacije na vanjsko okruženje i unutarnju integraciju, koja su bila dovoljno efikasna da se smatraju vrijednima i stoga prenošena na nove. članovi kao pravi imidž percepcije, razmišljanja i stava prema konkretnim problemima (Edgar Schein);

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se prenose na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Organizaciona kultura je socio-ekonomski prostor, koji je deo društvenog prostora društva, smešten unutar kompanije, u okviru kojeg se ostvaruje interakcija zaposlenih na osnovu zajedničkih ideja, percepcija i vrednosti koje određuju karakteristike njihov radni vijek i određuju originalnost filozofije, ideologije i upravljačke prakse ove kompanije.

Važnost organizacijske kulture za uspješno funkcionisanje kompanije je općenito prepoznata u cijelom civiliziranom svijetu. Bez izuzetka, uspješne kompanije su stvorile i održavale različite organizacijske kulture koje su najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima kompanije i jasno razlikuju jednu kompaniju od druge. Jaka kultura pomaže procesu formiranja velikih kompanija.

Glavne karakteristike organizacione kulture:

Organizaciona kultura– skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje stvaraju i stvaraju zaposleni u kompaniji u procesu rada i odražavaju jedinstvenost i individualnost ove organizacije.

U zavisnosti od faze razvoja kompanije, vrednosti mogu postojati u različitim oblicima: u obliku pretpostavki (u fazi aktivnog traganja za svojom kulturom), uverenja, stavova i vrednosnih orijentacija (kada se kultura u osnovi razvila) , norme ponašanja, pravila komunikacije i standarde radne aktivnosti (kada je kultura u potpunosti formirana).

Prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi kompanije, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali.

Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaz, uzimaju se na vjeru, prenose se s generacije na generaciju, formirajući korporativni duh kompanije, u skladu s njenim idealnim težnjama.

Većina tumačenja zasniva se na razumijevanju kulture u širem smislu riječi.

Korporativne kulture- sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvenih datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline (A.V. Spivak).

Koncept organizacijske kulture je razumniji kada govorimo o kompaniji, firmi ili organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, koncept „organizacione kulture“ je širi od koncepta „korporativne kulture“.

OK funkcije:

Sigurnosna funkcija sastoji se od stvaranja barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se kroz razne zabrane, „tabue“ i ograničavajuće norme.

Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.

Regulatorna funkcija podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihovih odnosa, kontakata sa vanjskim svijetom, što garantuje njenu stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

Adaptivna funkcija olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učešćem u zajedničkim aktivnostima, pridržavanjem istih načina ponašanja i sl. ljudi lakše pronalaze kontakt jedni s drugima.

Funkcija orijentacije kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u traženom pravcu.

Motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za to.

Funkcija snimanja slike organizaciju, odnosno njen imidž u očima drugih. Ova slika rezultat je nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Svojstva OK:

Dinamičnost. Kultura u svom kretanju prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "rastuće probleme", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacione kulture biraju svoje načine da ih riješe, manje ili više efektivne. Ovo svojstvo organizacione kulture uzima u obzir princip istoričnosti prilikom formiranja kulture.

Sistematičnost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizaciona kultura prilično složen sistem koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen specifičnom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ovo svojstvo organizacione kulture prilikom formiranja kulture uzima se u obzir po principu konzistentnosti.

Strukturiranje sastavnih elemenata. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj stepen hitnosti i prioriteta.

OK ima svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno korelira, kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom stvarnošću, drugim organizacionim kulturama, uočavajući pritom svoje snage i slabosti, revidirajući i poboljšavajući određene parametre.

Heterogenost. Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, starosnim grupama, nacionalnim grupama itd. nazivaju subkulturama.

Odvojivost– još jedno važno svojstvo organizacione kulture. Svaka organizacijska kultura postoji i efikasno se razvija samo zahvaljujući činjenici da njene postulate, norme i vrijednosti dijele zaposleni. Stepen dijeljenja određuje snagu utjecaja kulture na zaposlenike. Što je veći stepen podeljenosti, to značajniji i snažniji uticaj na ponašanje osoblja u organizaciji imaju norme i vrednosti, ciljevi, kodeksi i drugi strukturni elementi organizacione kulture.

Svojstvo prilagodljivosti Organizaciona kultura leži u njenoj sposobnosti da ostane stabilna i da se odupre negativnim uticajima, s jedne strane, i da se organski utopi u pozitivne promene, a da ne izgubi svoju efikasnost, s druge strane.

Znakovi organizacione kulture kompanije:

kultura organizacije je društvena, jer na njeno formiranje utiču mnogi zaposleni u preduzeću;

kultura organizacije reguliše ponašanje članova tima i na taj način utiče na odnose među kolegama;

kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno ona je rezultat ljudskih postupaka, misli, želja;

kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvataju svi zaposleni;

kultura organizacije je puna tradicija, jer prolazi kroz određeni istorijski proces razvoja;

kultura organizacije je poznata;

kultura organizacije je sposobna za promjenu;

kultura organizacije se ne može shvatiti ni jednim pristupom, jer je višestruka i, ovisno o korištenoj metodi, svaki put se otkriva na nov način;

Kultura kompanije je rezultat i proces je u stalnom razvoju.

Metode za proučavanje organizacione kulture preduzeća (strategije studija):

holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju;

metaforička strategija (jezička) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarno-jezičkog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenih, njihovih heroja i anti-heroja kompanije;

kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda koje daju kvantitativnu procjenu specifičnih manifestacija kulture.

Organizaciona kultura (OC) je jedna od ključnih kategorija menadžmenta u najopštijem smislu, predstavlja sistem vrednosti, uverenja i normi ponašanja koji su se razvili u kompaniji i koje dele zaposleni.

Spontano formirana organizaciona kultura može ometati razvoj organizacije i postizanje strateških i taktičkih ciljeva. S tim u vezi, stvaranje efikasnog menadžmenta zahteva stalno praćenje i ciljane promene u kulturi kompanije.

Snažan OK može biti jedan od temelja konkurentnosti kompanije, faktor investicione privlačnosti, prevladavanja kriza i osiguravanja održivog rasta.

Na formiranje organizacione kulture utiču i spoljašnji i unutrašnji uslovi. Među njima su najvažniji:

• identiteti prvih menadžera i vlasnika;
• poslovni model i strategija koju kompanija implementira;
• područje djelatnosti;
• faza životnog ciklusa organizacije;
• resursi koji su dostupni kompaniji, prvenstveno ljudski resursi itd.

Očekivani rezultati aktivnosti na razvoju organizacione kulture manifestuju se u vidu:

• rast efikasnosti proizvodnje i upravljanja;
• povećanje lojalnosti zaposlenih;
• stvaranje pozitivnog imidža i povećanje takozvane reputacije;
• povećanje atraktivnosti kompanije kao poslodavca;
• stimulisanje i zadržavanje najvrednijih zaposlenih;
• osiguravanje povoljne socio-psihološke klime u timu.

Menadžment najvišeg i srednjeg nivoa menadžmenta organizacije pozvan je da odigra odlučujuću ulogu u postizanju navedenih rezultata.

Dakle, glavni izvori formiranja kulture su aktivnosti osnivača i čelnika organizacije, proklamovana poslovna ideja i sam istorijat nastanka organizacije.

Uloga i ciljevi organizacione kulture. Među naučnicima i praktičarima postoji zajedničko shvatanje ciljeva QA u kompaniji, koji se svode na sledeće:

• formira određeni imidž kompanije koji je razlikuje od bilo koje druge i utiče na njenu reputaciju, održava lojalnost klijenata i partnera;
• unaprijed određuje stepen uključenosti u zajednički cilj, koheziju zaposlenih, stvara uslove za nastanak osjećaja zajedništva svih članova organizacije u ostvarivanju strateških ciljeva;
• osigurava održavanje inherentnih (uspostavljenih) standarda ponašanja organizacije;
• pomaže zaposlenima da steknu osjećaj organizacijskog identiteta;
• utiče na nivo uključenosti zaposlenih u aktivnosti kompanije i privrženosti (lojalnosti) njoj;
• stimuliše odgovornost zaposlenih;
• stvara osjećaj povjerenja i ponosa u kompaniju kod zaposlenih;
• važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta, jača osjećaj relativne sigurnosti radnika u odnosu na rizike na tržištu rada;
• za novozaposlene je smjernica za integraciju događaja u organizaciji, sredstvo za usvajanje normi ponašanja prihvaćenih u ovoj organizaciji;
• postavlja standarde kvaliteta i kriterijume samoocenjivanja u radu;
• povećava konkurentske prednosti i stvara vrijednu nematerijalnu imovinu;
• pomaže u smanjenju transakcionih troškova na osnovu racionalizacije odnosa sa spoljnim okruženjem.

Drugim riječima, organizaciona kultura je sistem (ne

nužno formalizirani) kulturni, etički, moralni i drugi postulati općenito prihvaćeni u organizaciji i zaštićeni od strane njenih članova (ne uvijek svjesno) u pogledu ciljeva, organizacije, odnosa unutar kompanije i interakcije sa okruženjem (klijenti, partneri, konkurenti, državni organi, društvo u cjelini).

Razmatrani postulati nalaze svoj izraz u vrijednostima i vjerovanjima, normama, principima, pravilima, procedurama, standardima koji su se spontano ili svjesno razvili od strane organizacije i njenih članova, kao iu običajima, tradiciji, manirima i ritualima.

Kultura je složena pojava u odnosu na organizaciju;

Znakovi efikasne organizacione kulture. Kao glavne karakteristike, stručnjaci identifikuju stepen konzistentnosti sa sledećim parametrima spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja organizacije:

• kulturni, etički i moralni postulati opšteprihvaćeni u društvu;
• karakteristike poslovanja (područja djelatnosti) ove organizacije;
• faza razvoja organizacije;
• utvrđeni ili željeni model organizacionog ponašanja, misija, vizija, strateški ciljevi, dominantni stil ponašanja, priroda moći i uticaja, interesi pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini.

Ključni parametar je usklađenost sa regulatornim internim dokumentima kompanije.

Brzi razvoj koncepta OK kao alata za povećanje konkurentnosti preduzeća započeo je u prvoj polovini 1980-ih. Moderna poslovna teorija i praksa identifikuje tri glavne komplementarne oblasti analize organizacione kulture.

Prvo, OK je specifično upravljačko okruženje u kojem elementi sistema menadžmenta komuniciraju i provode organizacioni procesi. Ona u velikoj mjeri određuje obrasce ponašanja zaposlenih u organizaciji kao odgovor na promjene u vanjskom i internom okruženju.

Drugo, OC se trenutno koristi kao poseban alat za upravljanje („psihološka imovina“ – G. Hofstede; nematerijalna imovina) koji može povećati vrijednost druge imovine i dati podsticaj rastu efikasnosti organizacije.

Treće, OK djeluje kao nezavisni kontrolni objekt.

Analiza OC sa takve pozicije pokazuje da ne postoje loše i dobre kulture, postoje samo kulture koje su adekvatne, a ne adekvatne trenutnoj situaciji, kako u eksternom tako i u unutrašnjem okruženju organizacije.

Richard Barrett je razvio klasifikaciju koja obuhvata sedam tipova preduzeća, na osnovu kriterijuma stepena razvoja kompanije kao privrednog subjekta na tržištu u konkurentskom okruženju. Glavni parametri evaluacije su tip vodstva i vrijednosti.

Za kompanije prvog (najnižeg) nivoa glavna vrijednost je finansijska stabilnost i opstanak. Drugi nivo su vrijednosti povezane s prisustvom ili odsustvom komunikacije sa potrošačima i njihovim zadovoljstvom. Treći nivo su one organizacije koje se fokusiraju na efikasnost i rezultate.

Barrettova analiza je zaključila da se većina organizacija zaustavlja na ovim nivoima. Samo nekolicina nastavlja da se kreće ka četvrtoj ili petoj fazi, gdje je fokus na inovacijama, obuci i razvoju kadrova, te zajedničkoj viziji.

Na najvišim nivoima piramide vrijednosti, kompanija ima potrebu za globalnim razmišljanjem, planiranjem scenarija za budućnost i istinskim društveno odgovornim ponašanjem; korporativno građanstvo, treniranje drugih organizacija.

Posebna pažnja posvećena je tome kako smanjiti nivo takozvane “kulturne entropije”, koja se manifestuje u rasipanju dijela “energije” na sukobe, intrige i iskustvo zamjerki, tj. stegnuti u stisku “negativnih vrijednosti”.

Stvorena je i uspješno testirana metodologija za kulturnu transformaciju zasnovana na identifikaciji nedostajućih vrijednosti i odgovarajućoj korekciji organizacijskog ponašanja. Otkrivena je bliska veza između zadovoljstva zaposlenih poslom, njihovog razumijevanja vrijednosti kompanije i povećanja profitabilnosti poslovanja i povećanja vrijednosti kompanija.

Lideri su ti koji se prije svega moraju fokusirati na cijeli niz vrijednosti, odnosno preći na menadžment, koji se naziva „vodstvo tima“.

Sistematski pristup proučavanju kulture. U savremenom menadžmentu kao nauci i praktičnoj delatnosti, efikasan je sistematski pristup analizi organizacione kulture.

Sastav elemenata organizacione kulture je obiman. Najčešće je uobičajeno da se u ovu listu uvrste vrijednosti koje dijeli većina članova organizacije ili njenih ključnih zaposlenika; kodeks ponašanja; pravila i procedure koje osiguravaju (podržavaju) reprodukciju temeljnih vrijednosti; alati i tehnike za prenošenje (prevođenje) ovih vrijednosti i normi na druge generacije radnika; emocionalna informacijska pozadina (simboli, jezik, rituali, običaji, prakse upravljanja); informacioni sistem u organizaciji; socio-psihološka klima.

Stručnjaci smatraju da su temelj svake organizacijske kulture prvenstveno vrijednosti i norme ponašanja.

Vrijednosti su predmeti i fenomeni koji su najvažniji sa stanovišta subjekta, koji djeluju kao ciljevi i smjernice za njegove aktivnosti.

Vrijednosti-koncepti obuhvataju i socijalni aspekt, povezan sa održavanjem integriteta društvene organizacije, i menadžerski. U potonjem slučaju govorimo o vrijednostima izraženim u strateškim ciljevima postojanja organizacije, vrijednostima-sredstvima i resursima koji osiguravaju njeno funkcioniranje i razvoj (na primjer, takve kvalitativne karakteristike osoblja kao vrijedne za organizaciju kao disciplina, inicijativa i kreativnost, otpornost na stres, pristojnost i poštenje itd. .d.) i parametri i svojstva unutrašnjeg okruženja (npr. timski duh, menadžerska volja) koji omogućavaju postizanje vrijednosnog cilja.

Vrijednosti-ciljevi uz implementaciju cjelokupnih organizacija, grupne (unutar organizacije) i individualne (lične) potrebe zaposlenih obično se formiraju u početnim fazama ciklusa pozicija u organizaciji. U ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju vlasnici i menadžeri, njihova imovina, nivo stručnosti, stil upravljanja, karakter itd. U konačnici, vrijednosti-ciljevi su objedinjeni u glavnom cilju aktivnosti organizacije – misiji, čija je realizacija moguća kroz zadovoljenje potreba subjekata eksternog okruženja.

Vrijednosti-sredstva i instrumenti(vrednosti koje omogućavaju postizanje ciljeva organizacije, kao i principi upravljanja, kvaliteta kadrova itd.) mogu se formirati ili spontano, slučajno, slučajno, ili kultivisati i implementirati svjesno i svrsishodno. U pravilu postoji stabilan i prirodan odnos između vrijednosti-cilja i cilja-sredstva. Ovo poslednje u velikoj meri zavisi od aktivnosti svih članova organizacije. Na primjer, poznavanje i pridržavanje principa upravljanja u organizaciji pomaže zaposlenima u ovoj organizaciji da odaberu oblike svog ponašanja u procesu aktivnosti, čime se s većim uspjehom ponašaju u postizanju ciljeva organizacije (tj. pokažu marljivost, inicijativa, disciplina itd.) Vrijednosti - sredstva podržavaju (poboljšaju) imidž organizacije.

U praksi često postoji kontradikcija između vrijednosti-ciljeva koje je deklarirao najviši menadžment, a koji su formalno reflektovani u misiji i stvarno implementiranih usko grupnih ili ličnih ciljeva menadžmenta (uključujući i sebične). Često u organizacijama uopće ne postoje vrijednosti-ciljevi ili su poznati samo vlasnicima i/ili najvišem menadžmentu. Drugim riječima, potcjenjuje se važnost informiranja zaposlenih o vrijednosnim smjernicama za razvoj organizacije. U ovim uslovima slabi mobilizujuća uloga ovog faktora.

Vrijednosti mogu biti i pozitivne i negativne, tj. u oblastima uticaja na efikasnost aktivnosti i upravljanja organizacijom.

Organizacione norme ponašanja, pravila i procedure. Ovo

neka vrsta standarda ponašanja i aktivnosti usvojenih u datoj organizaciji. Njihova usklađenost je uslov da se pojedini radnici ili grupa radnika uključe u organizaciju kao društveni sistem na osnovu prihvatanja (priznavanja) preovlađujućeg sistema vrijednosti. Ova pravila služe za opisivanje situacija ili okolnosti u kojima se poštuju određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome šta ljudi misle u datoj situaciji.

U ruskom modelu upravljanja, većina normi se primjenjuje nasilno, uključujući sistem sankcija koje primjenjuje menadžment, i/ili kroz dobrovoljno usvajanje i usvajanje pravila. U praksi je preporučljivo kombinirati obje metode ovisno o konkretnoj situaciji, ali je druga svakako poželjnija kako bi se osigurao zadatak dijeljenja vrijednosti od strane dominantnog dijela tima.

Svrha normi je, prvo, da regulišu ponašanje radnika, što olakšava predviđanje njihovog ponašanja i koordinaciju zajedničkih akcija, drugo, poštovanje normi omogućava vam da izbegnete greške tipične za datu situaciju i, na kraju, oni sadrže preskriptivne (odnosno, motivirajuće) elemente.

Pravila su usko povezana sa normama. Pravila postoje radi obavljanja određenih zadataka ili, iz društvenih razloga, podsticanja regulacije i kontrole različitih oblika poslovne interakcije u sistemu upravljanja. Smatra se da su pravila vezana za konkretnu situaciju i da se tiču ​​određene grupe radnika. Norme i pravila su promjenjivi, dinamički parametri koji zahtijevaju prilagođavanje i reviziju ako to koristi organizaciji, grupi ili čak pojedinačnim (obično ključnim) zaposlenima.

Glavni način (metod) asimilacije vrijednosti i normi je demonstriranje njihovog značaja od strane najvišeg menadžmenta, njihovo objedinjavanje i formaliziranje u različitim internim regulatornim dokumentima, te koordinacija principa upravljanja koji se primjenjuju u organizaciji (posebno na nivou kadrovska politika) sa prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. Najviši nivo menadžmenta je odgovoran za organizovanje aktivnosti na razvoju projekta korporativne kulture i njegovih glavnih karakteristika. U ruskim uslovima direktnu implementaciju mjera za formiranje i razvoj korporativne kulture, u najboljem slučaju, obavljaju službe upravljanja kadrovima, dok najbolja svjetska praksa u ovoj oblasti ukazuje na preporučljivost uključivanja svih kategorija menadžera u ovu djelatnost, oslanjajući se na glavni deo tima. Ovaj pristup takođe odgovara mentalitetu Rusa.

Suštinski element koji osigurava efikasno upravljanje OK je emocionalna informacijsko-istorijska pozadina. Ovo je najteže sredstvo za korištenje za utjecaj na organizacionu kulturu. Zadatak subjekata upravljanja organizacionom kulturom (menadžera, angažovanih konsultanata) uključuje razvoj i širenje kulturnih formi koje nose određene ciljeve i uverenja među zaposlenima u organizaciji. Među kulturnim oblicima ističu se: simboli; jezik; mitovi; legende i priče, običaji i rituali internih poslovnih i društvenih aktivnosti (uključujući rituale, ceremonije, zabrane).

Informacioni podsistem se može smatrati elementom sistema upravljanja kvalitetom. U okviru ovog podsistema, informacije se prenose i razmjenjuju unutar organizacije korištenjem formalnih, neformalnih kulturnih sredstava i kanala informacija za članove organizacije. Istovremeno se rješava niz zadataka koji uključuju: pružanje informacija zaposlenima o utvrđenim pravilima, zahtjevima, strukturi i mehanizmima upravljanja i promjenama koje se ovdje vrše, informiranje o postignućima, uspjesima i neuspjesima, filtriranje i ispravljanje vanjskih informacija, određivanje redosleda asimilacije informacija o obuci, pre svega menadžera i ključnih zaposlenih (upravljanje znanjem, sticanje veština u ovladavanju organizacionim kompetencijama kompanije); stvaranje i ažuriranje informacione baze za donošenje upravljačkih odluka, početno informisanje novozaposlenih radi ubrzanja njihove adaptacije u internom okruženju; stvaranje novih uslova za realizaciju koordinacionih funkcija (informisanje o strateškim i tekućim zadacima, preferiranim tehnikama i metodama za njihovo rešavanje); informisanje o nagradama i kaznama u kontekstu realizacije motivacione funkcije.

Socio-psihološka klima je stabilan sistem unutrašnjih veza grupe, koji se manifestuje u emocionalnom raspoloženju, javnom mišljenju i rezultatima rada. Ove veze se manifestuju u socio-psihološkom stanju tima, prirodi vrednosnih orijentacija, međuljudskim odnosima i međusobnim očekivanjima. Socio-psihološka klima, koja može biti povoljna u zavisnosti od njenog uticaja na rad tima, predodređena je okruženjem i stepenom razvijenosti tima, i direktno utiče na aktivnosti njegovih članova i realizaciju njegovih glavnih funkcija.

Za menadžera je izuzetno važno spriječiti ili ublažiti manifestacije nezdrave socio-psihološke klime (npr. potiskivanje kreativnosti i inicijative, svađe, ogovaranje, šuljanje, međusobna zaštita, odnosno međusobna odgovornost, nepoštovanje kolega, pohlepa, sebičnost , itd.)

Proučavanje stanja socio-psihološke klime pomaže u proceni uticaja OK na aktivnosti kompanije - pozitivan ili negativan.

Razumijevanje strukture organizacijske kulture još uvijek nije uspostavljeno, postoje različite ideje o značenju ovog pojma.

Poznati specijalista E. Schein identificira takve termine strukture koji su na različitim nivoima, kao što su deklarirane i realno podržane vrijednosti, artefakti (lako ih je primijetiti, ali je teško prepoznati pravo značenje), osnovne pretpostavke (vjerovanja, sudovi i stavovi koji se percipiraju na podsvjesnom nivou). Može se naići na tvrdnje da OK kao sistem ima mnoštvo struktura koje se međusobno ukrštaju: vrednosno-normativne, organizacione (uključujući formalne i neformalne strukture moći i rukovođenja, pisane i nepisane norme i pravila internih propisa (ponašanje na radnom mestu); komunikacijske strukture (smjer formalizovanih i neformalnih tokova informacija, kvalitet komunikacija sa stanovišta gubitka i transformacije informacija, ciljane akcije za izgradnju internih PR); struktura socio-psiholoških odnosa koji određuju ponašanje zaposlenih u organizaciji (prema menadžmentu, kolegama, klijentima itd.); strukture međusobne simpatije, izbori, preferencije, raspodjela uloga u organizaciji (konstruktivna, destruktivna itd.), interno pozicioniranje zaposlenih, konflikt, odnos prema čelnicima organizacije (autoritet), igra i mitološke strukture (korporativne legende i priče, mitovi i legende o organizaciji, njenim zaposlenima i menadžerima, herojima i antiherojima, igricama koje igraju zaposleni i šefovi („dobri“ i „zli“ itd. Uz navedene, važno je napomenuti i prisustvo struktura eksterne identifikacije (korporativni stil), uključujući internu i eksternu sliku organizacije, stvarnu percepciju kompanije i njenih proizvoda (usluga) u društvu, reklamne atribute: logo, slogan itd.

Komponente organizacione kulture. Stručnjaci i praktičari identifikuju sljedeće glavne komponente QA - kultura upravljanja, kultura proizvodnje, kultura vanjskih odnosa (posebno sa klijentima i investitorima), poduzetnička kultura, kultura odnosa sa dioničarima i drugim dioničarima.

Zauzvrat, kultura upravljanja uključuje segmente kao što su kultura pregovora, poslovni sastanci, sastanci, kultura uredskog rada i komunikacija, kultura oglašavanja i odnosa s javnošću.

Različite kategorije ljudi mogu različito percipirati organizacionu kulturu u zavisnosti od njihovog statusa, psihološkog profila, iskustva, kvalifikacija, karaktera, finansijske situacije itd. Dakle, prije nego što se zaposli novi zaposlenik

OK se pojavljuje u obliku ponašanja drugih, podložnih još nepoznatim obrascima, u skladu s nepoznatim vrijednostima. Ako se rad na adaptaciji odvija u organizaciji, novajlija relativno brzo i bezbolno ulazi u krug odgovornosti, upoznaje interno okruženje, što mu olakšava komunikacija i objašnjenje pravila i normi kojima se mora rukovoditi, vrijednosti kojima se mora voditi.

Organizaciona kultura može uticati na čovekov pogled na svet kroz transformaciju organizacionih vrednosti u individualne i kolektivne ili ulaziti u konfliktne odnose sa njima.

Dakle, OC za zaposlene obavlja niz funkcija: evaluativno-normativnu, ciljnu, instrumentalnu, motivirajuću (ili demotivišuću), socijalnu i psihološku zaštitu.

Za menadžere, OC deluje kao regulator ponašanja zaposlenih, poluga za stimulisanje (ili destimulisanje) aktivnosti osoblja i pokazatelj njihove sposobnosti da stvore normalnu socio-psihološku klimu.

Za vlasnike OK je mjera spremnosti menadžmenta i osoblja da ostvare interese vlasnika, konkurentnosti, razvojni resurs i faktor koji povećava vrednovanje poslovanja (za komercijalne organizacije).

Promjena korporativne kulture. Praksa pokazuje da su ključni faktor u formiranju i razvoju organizacijske kulture i uspostavljanju povoljne klime liderske kvalitete menadžera povezane s njihovom svijesti o vrijednostima i jasnom predstavom o tome kakva bi trebala biti konkurentna, inovativna kompanija. .

Stav vlasnika i menadžera kompanije često je odlučujući, jer pisani i nepisani standardi i pravila poslovanja koja su oni prvobitno uspostavili dugo vremena postaju referentni standardi, iako nisu imuni na moguće erozije i deformacije.

Drugi važan faktor za promjenu OK je okruženje neposrednog okruženja kompanije. Poslovni model koji odabere kompanija, u zavisnosti od stanja spoljašnjeg okruženja, suočava kompaniju sa potrebom da deli određene vrednosti. Tako, na primjer, jedna kompanija može steći i ukorijeniti duboku, zajedničku predanost visokom kvalitetu i jedinstvenosti svojih proizvoda (usluga). Drugo preduzeće karakteriše prodaja proizvoda prosečnog kvaliteta, ali po relativno niskim cenama. Kao rezultat toga, pravac usredsređen na liderstvo cena postaje dominantan. Shodno tome, u krizi, prilagođavanja organizacione kulture koja promovišu mobilizaciju lidera za borbu za prevazilaženje finansijskih i drugih poteškoća dobijaju poseban značaj.

Za formiranje efektivnog OC su važne mjere za održavanje efektivnih radnih odnosa. U literaturi se napominje da se različita očekivanja i vrijednosti mogu razviti ovisno o prirodi posla i karakteristikama ličnosti koje su potrebne za posao. Ako, na primjer, kompanija zahtijeva otvorenu i dinamičnu komunikaciju između svojih zaposlenika, kao i neformalne poslovne odnose, tada će vjerovatno cijeniti slobodno izražavanje gledišta i kolektivno rješavanje problema. Nasuprot tome, potpuno različite vrijednosti, karakter i stilovi komunikacije će dominirati u kompanijama koje vode autoritarni lideri. Struktura radne snage, njen socijalni, polni, starosni, obrazovni i kvalifikacioni sastav takođe imaju ozbiljan uticaj na stanje organizacione kulture kompanije.

Nacionalne tradicije, kulturne karakteristike, metode pozicioniranja statusa menadžera (upotreba C/R atributa), tehnologije za donošenje strateških odluka (u uskom krugu ili privlačenje vodećih stručnjaka, uključujući i u svrhu njihovog motiviranja) imaju ogroman utjecaj na formiranje organizacione kulture i sistemsko upravljanje organizacijom u celini.

Kriterijumi za identifikaciju jake organizacione kulture. U naučnim i praktičnim publikacijama snagu kulture određuje niz kriterijuma. Prvo, širina pokrivenosti i percepcija osnovnih vrijednosti organizacije od strane njenih zaposlenih. Drugo, dubina prodiranja je OK, tj. stepen do kojeg zaposleni prihvataju ove vrijednosti.

U praksi, organizacije sa jakom kulturom imaju skup vrijednosti i normi koje povezivanjem članova tima doprinose njihovom uključivanju u proces ostvarivanja organizacijskih ciljeva. Ovo pruža važnu konkurentsku prednost.

Postizanje jake kulture nije lako. S jedne strane, novoformirane organizacije još nemaju iskustva u formiranju zajedničkih vrijednosti. S druge strane, u mnogim zrelim organizacijama, zbog nedostatka fokusiranog rada na održavanju osnovnih vrijednosti, QA ostaje u „oslabljenom“ stanju.

Imajte na umu da jaka kultura može biti ne samo od koristi za organizaciju. Snažan OC stvara preduslove za uspješno djelovanje u uslovima rizika, dinamičnih promjena u vanjskom okruženju uz visok nivo konkurencije. S druge strane, kultura u ovoj državi djeluje kao značajna prepreka za provođenje hitnih promjena u organizaciji. To je zato što inovacije u svojim ranim fazama još nisu zaživjele i potrebna im je podrška. U ovom slučaju, OK odbija sve promjene, a samim tim i potrebne inovacije. Ovakva situacija dovodi do preporuka za formiranje umjereno jake kulture u organizaciji. U tom svojstvu, OK se neće transformisati u stabilno već konzervativno okruženje.

Slaba kultura, po pravilu, postoji tamo gde se njenom namenskom formiranju ne pridaje važnost. U organizacijama sa slabom kulturom, koordinacija organizacionog ponašanja mora se oslanjati na formalizirane procese i strukture zbog nedostatka zajedničkih normi vrijednosti.

Vrste usjeva. Za rješavanje problema upravljanja procesima formiranja OC koriste se različiti kriteriji klasifikacije za razlikovanje (identifikaciju) vrsta usjeva. Za praktične probleme, najčešće korištene karakteristike su sljedeće.

• 1. Po stilu upravljanja (autoritarni, liberalno-demokratski i demokratski, uključujući brojne međuopcije).
• 2. Po godinama organizacije (mladi (u nastajanju), zreli, degradirajući).
• 3. Silom uticaja (jako, slabo).
• 4. Prema stepenu inovativnosti (inovativno, tradicionalno, arhaično).
• 5. Prema stepenu korisnosti uticaja (funkcionalni ili nefunkcionalni).
• 6. Po efikasnosti (visoka, srednja i niska efikasnost). Glavni kriteriji za klasifikaciju usjeva kao određene vrste

su:

• obrazložene pretpostavke o karakteristikama radnika (lijeni ljudi, usmjereni prvenstveno na zadovoljavanje društvenih potreba, usmjereni na postizanje individualnih ciljeva, usmjereni na boravak u zaštićenoj zajednici);
• glavni motivi aktivnosti zaposlenog (sebični (lični) ekonomski interes; društveni odnosi; izazov koji omogućava da ostvari svoje potencijale; biti u timu istomišljenika; zauzimati pogodnu nišu);
• nastanak i funkcionisanje u okviru određene organizacione strukture (birokratske; fleksibilne (mobilne); fleksibilne adaptivne; organske, timske; mrežne, itd.);
• oblik kontrole formiranja i razvoja (spoljna stalna i stroga kontrola od strane menadžmenta; grupni uticaj; konkurencija; meka korektivna samokontrola);
• stil upravljanja (autoritarni; liberalno-demokratski; autoritarno-inicijativni; demokratski).

Koristeći gore navedene kriterije, moguće je u određenoj mjeri odrediti tip dominantne organizacijske kulture: prema tome, ona će biti birokratska, organska, poduzetnička, participativna itd.

Analiza organizacione kulture. Sadržaj OC je određen onim vrijednostima, normama ponašanja, idejama, tradicijama, obrascima djelovanja, mitovima koji su se istorijski razvili i ukorijenili u organizaciji. Sadržajne karakteristike organizacione kulture kristališu se prvenstveno tokom formiranja (nastajanja) organizacije, kao i u procesu korišćenja određenih alata za prevazilaženje kriza. Drugim riječima, OC se formira ubrzanim tempom u uvjetima potrebe za opstankom i adaptacijom (kada se mijenjaju faktori postojanja organizacije) i, shodno tome, potrebe za integracijom internih procesa koji osiguravaju mogućnost takvog ciklus preživljavanja i prilagođavanja.

Kada se OC posmatra kao objekt upravljanja, postavlja se pitanje po kojim parametrima i karakteristikama treba analizirati kulturu. Holandski naučnik G. Hofstede predložio je niz parametara za analizu organizacione kulture (prema karakteristikama „individualizam – kolektivizam“, distanca moći, itd.).

U praksi, za analizu i procjenu kvaliteta kvalitete, koristi se minimalni set od sljedećih sedam indikatora:

• odnos prema inovacijama (uključujući organizacione), riziku i inicijativi;
• stepen usmjerenosti ka stabilnosti ili opravdanim promjenama;
• učestalost prilagođavanja glavnim elementima organizacione kulture;
• odnos prema konfliktima i njihov nivo intenziteta, stepen upravljanja konfliktima;
• u kojoj meri organizaciona kultura doprinosi razvoju poslovnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenih neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva i rast vrednosnog potencijala organizacije;
• stepen mobilizacione spremnosti organizacije u kritičnim situacijama, kriznim pojavama;
• stepen kohezije i integrisanosti napora u rešavanju strateških problema.

Praksa primene metoda G. Hofstedea pokazuje da ne postoje normativno definisani, referentni indikatori organizacione kulture. Svaka organizacija je dužna da kreira svoj, originalni profil kulture i skup parametara i indikatora koji zadovoljavaju njene specifičnosti. Istovremeno, ovakvi zadaci i projekti za formiranje (reformisanje) organizacione kulture se retko realizuju.

Koriste se različiti pristupi za procjenu kvalitete kvalitete i njenog utjecaja na performanse kompanije. Glavna poteškoća ovdje je odrediti one specifične OC parametre, čije promjene će dovesti do povećanja efikasnosti.

Za procjenu OC mogu se koristiti različite vrste efekata koji nastaju kao rezultat mjera za razvoj organizacijske kulture (ekonomski efekat; efekat resursa, povezan sa oslobađanjem resursa; tehnički efekat, izražen u pojavi nove opreme i tehnologije, otkrićima , pronalasci, know-how i druge društvene inovacije, koje se manifestuju, posebno, u poboljšanju uslova rada, povećanju materijalnog i kulturnog standarda života itd.);

Stručnjaci i praktičari identifikuju glavne elemente (parametre) QA kao objekta procjene:

• stepen podudarnosti vrednosti (u ovom slučaju snaga kulture je direktno proporcionalna stepenu ove podudarnosti);
• stepen usaglašenosti, tj. stepen u kojem se zaposleni u organizaciji ponašaju u skladu sa prihvaćenim formalnim i neformalnim normama i pravilima;
• stepen razvoja i korišćenja informacionog sistema;
• razvoj sistema za prenošenje kulturnog iskustva;
• stanje socio-psihološke klime.

Prihvatljiva (ali i pogrešna) opcija procjene

organizaciona kultura može biti sistem indikatora učinka datih u tabeli. 10.1.

Upravljanje organizacijskom kulturom na unutarorganizacijskom nivou. Upravljanje kvalitetom na ovom nivou uključuje uzimanje u obzir i prevazilaženje niza tipičnih nedostataka:

• kultura je prvenstveno usmjerena na odnose među zaposlenima, a ne na postizanje konkretnih ciljeva i rezultata;
• prisustvo nekoliko suprotstavljenih subkultura koje stvaraju kontradikcije među zaposlenima;
• zaostajanje organizacijske kulture od ostalih upravljačkih elemenata zbog ignorisanja značaja kulture za organizaciju.

Primeri uspešnog upravljanja organizacionom kulturom u ruskoj i stranoj praksi mogu se grupisati u sledeće oblasti.

Tabela 10.1

Usvojeni indikatori za procjenu efikasnosti organizacione kulture

br.	Naziv indikatora
	Stopa fluktuacije osoblja	Ako je promet veći od 20%, onda organizacija najvjerovatnije ide ka uništenju
	Pokazatelj radne discipline	Prekoračenje nivoa dokumentovanih prekršaja od 10% od broja zaposlenih će ukazivati ​​na neefikasnu kulturu
	Koeficijent efikasnosti prema nivou konflikta	Mjeri se od 1 do 10. Nivo konflikta procjenjuju zaposleni u organizaciji
	Stepen povjerenja osoblja u menadžment	Određuju ga zaposleni na dva nivoa: stepen kompetentnosti i nivo pristojnosti. Prosječna ocjena (od 0 do 10) ukazuje na stepen povjerenja osoblja u menadžment
	Nivo kvalifikacija zaposlenih	Definira se kao razlika između prosječnog nivoa vještina za određeni period (ili prihvaćenog kao standardnog nivoa vještina) i stvarnog nivoa vještina radnika u ovom trenutku (od 0 do 1)
	Prosječan period radne adaptacije	Mjeri se razlikom: normativni (normalni) period adaptacije minus prosječan period adaptacije za organizaciju teži maksimumu (jednako otprilike 0,5 godina). Što je veća razlika, to je kultura efikasnija. Negativna razlika znači neefikasnu kulturu

• 1. Promena stila rukovođenja (prenošenje većih ovlašćenja i odgovornosti zaposlenima; uključivanje zaposlenih u donošenje upravljačkih odluka; jasna kontrola nad konačnim rezultatima rada).
• 2. Promjena sistema nagrađivanja.
• 3. Obuka (provođenje obuka, seminara, programa adaptacije i obuke na radnom mjestu, kroz koje se uvode nove vrijednosti i standardi ponašanja).
• 4. Optimizacija kadrovske strategije i politike sa stanovišta odabira na ključne pozicije zaposlenih koji dele organizacione principe i vrednosti ili koji su nosioci vrednosti koje nedostaju u kompaniji i u stanju su da ih prenesu na druge zaposlene.
• 5. Pažnja na radno okruženje, raspored, preuređenje radnih i javnih mesta, uvođenje uniformi za pojedine kategorije zaposlenih i dr.
• 6. Izgradnja internog sistema PR(na primjer, stvaranje “Etičkog kodeksa za menadžere”, komunikacijskih lanaca za emitovanje ciljeva, zadataka, prioriteta na svim nivoima hijerarhije upravljanja i održavanje korporativnih javnih događaja).

Principi formiranja organizacione kulture. Stručnjaci i praktičari se slažu da se u procesu formiranja OC treba rukovoditi sljedećim principima (osnovnim pravilima).

• 1. Kultura koja se stvara (reformiše) ne treba da bude u suprotnosti sa osnovnom idejom postojanja organizacije (za poslovne organizacije - odgovara odabranoj poslovnoj ideji i poslovnom modelu).
• 2. Ponašanje menadžmenta (prvenstveno) i zaposlenih ne bi trebalo da bude u suprotnosti sa proklamovanim vrednostima i normama.
• 3. Kultura koja se formira mora odgovarati tipu, veličini i specifičnostima organizacije, kao i uslovima njenog postojanja.
• 4. Prethodno kulturno iskustvo mora se pažljivo akumulirati, kritički analizirati i koristiti kao osnova za reformu organizacione kulture.
• 5. Ideje i norme ugrađene u kulturu moraju nositi pozitivan emocionalni naboj, stvarajući tako pozadinu za primjenu modernog koncepta “emocionalnog vodstva”.
• 6. Formiranje OC je dizajnirano da podrži razvojnu strategiju organizacije, poveća njenu efektivnost i ispuni zahtjeve upravljanja promjenama.

Analiza prakse ruskih i stranih kompanija pokazuje da se načini na koje top menadžment utiče na formiranje efektivnog OC mogu svesti na tri glavne šeme.

• 1. Procjena OK od strane top menadžmenta i vlasnika (ako imaju iskreno vjeru u vrijednosti, spremnost da ih u potpunosti podijele i ispunjavaju relevantne obaveze). Uspjeh ove opcije je rezultat prisustva recipročne podrške i entuzijazma kod većine članova organizacije („revolucija odozgo”).
• 2. Šema zasnovana na kretanju običnih zaposlenih da promene stanje OK na bolje: u ovom slučaju zadatak menadžera je da uhvate i iskoriste želju zaposlenih da postignu pozitivne promene u sistemu vrednosti i, u najmanju ruku, da se ne protive ovom procesu. U Rusiji se iz više razloga koristi prilično rijetko.
• 3. Kombinovana metoda. Kombinira pojedinačne elemente gore navedenih opcija. Najefikasniji, ali ujedno i najrizičniji, jer će njegova primjena neminovno zahtijevati rješavanje kontradiktornosti u pogledu ciljeva i metoda inovacija koje se uvode u postojeći model organizacione kulture.

Kao što pokazuje praktično iskustvo, najefikasniji alati koji pomažu u implementaciji željene organizacione kulture su:

• modeli i scenariji za implementaciju liderskih kvaliteta menadžera, njihove sposobnosti da pozitivno utiču na ponašanje zaposlenih u kritičnim situacijama;
• sistem podsticaja i motivacije koji uzima u obzir etničke, mentalne, verske, nacionalne, rodne i druge karakteristike, one vrednosti, norme, pravila ponašanja koja karakterišu organizacionu kulturu preduzeća;
• dobro razvijen sistem kriterijuma selekcije za organizaciju;
• metode obuke kadrova u cilju učvršćivanja željenog stava prema poslu, prema organizaciji;
• usklađenost sa procedurama za praćenje ustaljene tradicije organizacije, procedurama i scenarijima za održavanje značajnih događaja itd.;
• metode emocionalnog treninga (sistematsko i ciljano pozivanje na emocije, na najbolje osjećaje zaposlenih radi učvršćivanja (ubrzavanja) poželjnih radnih vrijednosti i obrazaca ponašanja);
• promišljena i rasprostranjena distribucija korporativnih simbola, njegova sistematska primjena.

Osnova svake organizacije je kultura, koja ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost njenog funkcioniranja i opstanka. U literaturi posljednjih godina može se pronaći mnogo različitih definicija organizacijske kulture. R. Ruettinger koristi opći koncept kulture kao jedinstvenog sistema usmjerenog na proizvodnju materijalnih vrijednosti i percepciju događaja, slike osjećaja i obrazaca ponašanja. R.L. Krichevsky definira kulturu organizacije zasnovanu na uzimanju u obzir vrijednosti na kojima se zasniva. V.V.Gluhov definira kulturu kao skup normi, uvjeta i vrijednosti koje je stvorio i dijelio tim u svrhu unutrašnje integracije i prilagođavanja vanjskim uvjetima.

U ruskoj praksi organizaciona kultura se smatra sveobuhvatnim fenomenom, koji direktno utiče na život organizacije u celini i ispunjava niz funkcionalnih značenja u oblasti upravljanja osobljem i u oblasti formiranja odnosa kompanije sa eksternim okruženje.

Postoje dvije glavne funkcije organizacione kulture: 1) adaptacija, odnosno opstanak u vanjskom okruženju; 2) unutrašnja integracija. Organizaciona kultura igra ključnu ulogu u obavljanju ovih funkcija. Proces eksterne adaptacije i opstanka povezan je sa traženjem organizacije i pronalaženjem svoje niše na tržištu i prilagođavanjem spoljašnjem okruženju koje se stalno menja. U ovom procesu rješavaju se pitanja vezana za obavljene zadatke, metode donošenja odluka, reakcije na uspjehe i neuspjehe itd. Prevazilaženjem poteškoća eksterne adaptacije, organizacija uči da preživi.

Rezultat ovog učenja su dosljedne reprezentacije:

· o misiji i strategiji (definisanje misije organizacije i njenih glavnih ciljeva, izbor strategije za ispunjenje ove misije);

· ciljevi (utvrđivanje konkretnih ciljeva, postizanje dogovora o ciljevima);

· sredstva (metode koje se koriste za postizanje ciljeva, postizanje dogovora o korištenim metodama, odluke o organizacionoj strukturi, sistemima podsticaja i subordinacije);

· kontrola (utvrđivanje kriterijuma za mjerenje rezultata pojedinca i grupa, kreiranje informacionog sistema);

· korekcije (vrste potrebnih radnji u odnosu na pojedince i grupe koji nisu izvršili zadatke).

Organizaciona kultura uključuje sledeće komponente:

1) pogled na svet koji usmerava delovanje članova organizacije u odnosu na druge zaposlene i njene klijente i konkurente;

2) kulturne vrednosti koje dominiraju u organizaciji, kao što su „kvalitet proizvoda“ ili „cenjeno vođstvo“, simboli i mitologija;

3) norme ponašanja koje odražavaju dominantne vrednosti u formi zabrane, preporuke ili preskriptivne;

4) karakteristike ponašanja ljudi u organizaciji, izražene u ritualima i ceremonijama, jeziku koji se koristi u komunikaciji, kao iu specifičnim obrascima ponašanja.

Mnoge komponente organizacijske kulture teško je otkriti autsajder, ali svaki novi zaposlenik prolazi kroz proceduru upoznavanja sa normama prihvaćenim u organizaciji. Često ga iskusniji zaposlenik detaljno upoznaje s tim što i kako treba učiniti, kome se obratiti s određenim pitanjima i kako uspješno obaviti ovaj ili onaj zadatak.

Navedene kulturne komponente raspoređene su po nivoima. Ispod je opis svakog od njih:

1. Najmanje uočljivi i najdublji nivo je mirovoz vizija, odnosno skup ideja o okolnom svijetu, prirodi društva. Povezuje se s etničkom i vjerskom kulturom. Trenutno je na Zapadu čvrsto ušao u opticaj i aktivno se istražuje koncept protestantske poslovne etike, prema kojem je osoba dužna naporno raditi i biti skroman u svakodnevnom životu, lično preuzeti odgovornost za sve svoje uspjehe i neuspjehe, itd.

Suprotne ideje su karakteristične za poslovnu kulturu nekih azijskih zemalja, gdje nije glavna stvar lična efektivnost, već pozicija koja se zauzima.

2. Sljedeći nivo su prihvaćene kulturne vrijednostičlanovi organizacije. U nekim organizacijama zaposleni su prvenstveno fokusirani na zarađivanje novca, dok se u drugim važnijim smatraju tehnološke inovacije i razvoj organizacije. Kulturna dobra organizacije uključuju simbole - izjave, umjetnička djela, fizičke objekte i organizacionu mitologiju.

3. Sljedeći nivo su norme. Promjenljivije su od cijena djelomično zato što ih je lakše registrirati i razumjeti od vrijednosti. Postoje tri glavna oblika normi organizacione kulture: prohibitivna, koja ukazuje na neprihvatljivo ponašanje zaposlenih u organizaciji; preporučljivi, koji definišu željeno ponašanje zaposlenih, i preskriptivni, precizno karakterišući obavezne modele ponašanja u organizaciji.

Poštivanje normi organizacionog života regulisano je raznim sankcijama.

4. Usklađenost ili neusklađenost sa unutarorganizacijskim norme se ogledaju i opisuju u obliku određenih obrazaca ponašanja u različitim situacijama koje su važne za organizaciju. Za analizu ovog nivoa kulture važno je uočiti sledeće karakteristike ponašanja lidera organizacije: - elemente situacije na koje menadžeri obraćaju pažnju i kontrolišu ih. Ovo je veoma važno za oblikovanje kulture organizacije. Sistematsko skretanje pažnje na nešto je snažan signal podređenima o tome šta je važno i šta se od njih očekuje;

Kako menadžer reaguje na incidente;

Metode obuke podređenih, konsultacije sa njima;

Kriteriji promocije i promocije. Poticaji;

Može i ne mora biti zasluženo. Demonstracija beneficija koje je zaposlenik zaradio može uvelike doprinijeti oblikovanju ponašanja zaposlenika. Neki autori smatraju da je sistem nagrada i kazni najvažniji za formiranje organizacione kulture; \

Kriterijumi za izbor, zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje iz organizacije. Ideje menadžera o kriterijumima vrednosti zaposlenih utiču na izbor osoblja, jer: | Veća je vjerovatnoća da će se u organizaciju pridružiti novi zaposlenici koji ispunjavaju razvijene kriterije. Češće od ostalih, zaposleni koji odstupaju od kulturnih obrazaca prihvaćenih u organizaciji napuštaju organizaciju;

Učešće menadžera u ceremonijama omogućava podređenima da subjektivno rangiraju ove događaje po važnosti. ";

Svaku organizacionu kulturu karakterizira specifičan skup osnovnih tema koje se odražavaju u svjetonazoru i naknadnim komponentama.

Postoji mnogo pristupa identifikaciji osnovnih tema koje karakterišu i identifikuju određenu organizacionu kulturu. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu da se razmotri; organizaciona kultura zasnovana na deset karakteristika:

Svest o sebi i svom mestu u organizaciji. Neke kulture cijene prikrivanje unutrašnjih osjećaja zaposlenika, druge

Oni podstiču njihovu spoljašnju manifestaciju;

Komunikacijski sistem i jezik komunikacije: usmena, pismena, neverbalna komunikacija se razlikuje u različitim grupama; žargon, skraćenice, gestovi variraju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija;

Izgled, odevanje i samoprezentacija na poslu: raznovrsnost uniformi, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrditi prisustvo više mikrokultura;

Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima;

Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovom korištenju: stepen tačnosti i relativnosti vremena među radnicima, pridržavanje vremenskih rasporeda i podsticaj za to;

Odnosi među ljudima po godinama, polu, statusu moći, inteligenciji, iskustvu i znanju, stepenu formalizacije odnosa, načinima rješavanja sukoba;

Vrijednosti kao skup smjernica o tome šta je dobro, a šta loše, norme kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja;

Vjera u nešto i stav ili sklonost prema nečemu: vjera u liderstvo, uspjeh, vlastite snage, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, pravdu, odnos prema kolegama i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiju, uticaj religije i morala ;

Proces razvoja i obuke zaposlenih;

Radna etika i motivacija.

Likert smatra da su ključne teme u razumijevanju specifičnosti organizacijske kulture sljedeće teme: menadžment, odnosi, motivacija (metode i oblici motiviranja zaposlenih), komunikacija (osnovne šeme vertikalne ili horizontalne diseminacije informacija u organizaciji), interakcija ( karakteristike odnosa zaposlenih), donošenje odluka (poželjni stil odlučivanja), ciljevi (način postavljanja i ispoljavanja ciljeva organizacije), kontrola (kontrolne funkcije).

Kao rezultat merenja ovih parametara, Likert predlaže da se organizaciona kultura klasifikuje kao jedan ili drugi tip, definisan kroz koncepte moći. Dakle, tema moći dolazi na prvo mjesto po važnosti u životu organizacije.

Slogani, čak i ako su elegantno primitivni, često pružaju prilično potpunu sliku osnovnih vrijednosti koje organizacija ističe ili utiska koji želi ostaviti na druge.

Legende odražavaju istoriju organizacije. One se zasnivaju na promenama koje se dešavaju u preduzeću, prenose nasleđene vrednosne orijentacije u kodiranom obliku i doprinose razvoju novih kultura. Priče koje se prenose s jedne na drugu često u skrivenom obliku odražavaju napetost koja nastaje kada se sukobe različite vrednosne orijentacije i neimenovani principi.

Općenito, legende i priče ne samo da informiraju o životnim situacijama koje su se dogodile, već služe i kao ventil za smanjenje napetosti, bez čega je gotovo nemoguće bez promjene osnovnih uvjeta.

Ponekad podtekst poslovnih procesa možda nije pravo rješenje problema, već igre i manevri koji se ponekad vode godinama i sa punom posvećenošću kako između pojedinačnih zaposlenika tako i između odjela i cijelih odjela u organizaciji. Takve igre, koje se igraju gotovo nesvjesno, često imaju jednostavno značenje kada se bolje ispitaju. Svrha ovih igara je često razjašnjavanje odnosa moći. Sa psihološke tačke gledišta, u svim ovim igrama postoje tri unapred određene uloge, a to su „žrtva“, „progonitelj“ i „spasitelj“.

Destruktivne igre su praktično mehanizam koji vam omogućava da ostvarite podsvjesne psihološke uloge, uspostavite se i ojačate. Za utvrđivanje prisutnosti igara potreban je solidan psihološki uvid, koji zaposleni u određenoj organizaciji po pravilu ne posjeduju u dovoljnoj mjeri. Štaviše, ne govorimo samo o prepoznavanju činjenice same igre, već io proceni koje mesto ti manevri zauzimaju u ukupnom obimu saradnje, koje nezvanične norme, kakav koncept same organizacije izražavaju i istovremeno formiraju. .

U svakodnevnom životu organizacije rituali imaju dvostruku funkciju: mogu ojačati strukturu poduzeća, a s druge strane, zamagljujući pravo značenje izvršenih radnji, mogu je oslabiti. U pozitivnim slučajevima, rituali su scensko izvođenje djela od fundamentalnog značaja. Rituali simboliziraju vjerovanja koja igraju značajnu ulogu u poduhvatu. U kombinaciji sa izuzetnim događajima, rituali direktno i indirektno ističu imidž preduzeća i vrednosne orijentacije koje njime dominiraju.

Rituali priznanja pokazuju šta su interesi organizacije, šta se nagrađuje, a šta slavi. U negativnom slučaju gubi se odnos između rituala i vrijednosnih orijentacija. Rituali se pretvaraju u nepotrebnu, primjenu i smiješnu formalnost, uz pomoć koje pokušavaju ubiti vrijeme, izbjeći donošenje odluka, izbjegavati sukobe i konfrontacije, pretvarati se da su nešto jedni ispred drugih.

Važna karakteristika kulture organizacije je jezik. Na kraju, uz nju se kultura prenosi i formira. Za analizu jezičkih manifestacija važno je odgovoriti na sljedeća pitanja: šta se čini važnim, šta motivira pojedinca; kako se razgovor vodi, kakav je ton postavljen; koji koncepti se redovno pojavljuju; koje fraze se ponavljaju; šta se ne kaže, kakvi tabui postoje, koja izobličenja u percepciji stvarnosti se kriju iza njih; u kojim situacijama se vrše generalizacije? kada se stvarnost pogrešno tumači, šta žele postići ili izbjeći; s kakvim nedorečenim modelom svijeta rade u ovoj organizaciji; koje se ideje o sebi i drugima kriju iza određenih izjava.