Organizaciona struktura je skup odjela i službi uključenih u izgradnju i koordinaciju funkcionisanja sistema menadžmenta, razvoj i implementaciju upravljačkih odluka za implementaciju poslovnog plana i inovativnog projekta.

Glavni faktori koji određuju tip, složenost i hijerarhiju (broj nivoa upravljanja) organizacione strukture preduzeća su:

Obim proizvodnje i obim prodaje;

Asortiman proizvoda;

Složenost i nivo unifikacije proizvoda;

Nivo specijalizacije, koncentracije, kombinovanja i kooperacije proizvodnje;

Stepen razvijenosti infrastrukture regiona;

Međunarodna integracija preduzeća itd.

Razlikuju se sljedeće upravljačke strukture: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, linearno-štabna, proizvodna, inovacijsko-proizvodna, projektna, matrična, divizijska, brigadna, problemsko-ciljna itd. Glavne su prikazane u tabeli.

Linearna upravljačka struktura je struktura koja se formira kao rezultat konstruisanja upravljačkog aparata samo od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice. Sa ovom konstrukcijom, upravljačke odluke formiraju linearne veze. Ova struktura pretpostavlja, s jedne strane, organizaciju upravljanja, as druge, procedure donošenja odluka. Menadžer u takvoj strukturi naziva se linearnim i obavlja i administrativne i druge funkcije. Štaviše, povratne informacije koje obavještavaju menadžera o napretku posla mogu izostati. Administrativne funkcije i procedure može delegirati primarni menadžer na niže nivoe hijerarhije. Članovi svakog od nižih nivoa upravljanja direktno su podređeni rukovodiocu sljedećeg višeg nivoa. Ova struktura je prikladna za preduzeća sa malim brojem zaposlenih, malim obimom proizvodnje i uskim opsegom proizvodnje.

Funkcionalna upravljačka struktura - struktura u kojoj se pretpostavlja da će se formirati jedinice za obavljanje određenih funkcija na svim nivoima upravljanja. Upravljačke odluke se dijele na linearne i funkcionalne, od kojih je svaka obavezna za izvršenje. U ovoj strukturi, linijski i funkcionalni menadžeri se ne miješaju jedni u druge. Svaki menadžer preuzima samo dio funkcija. Možda neće biti povratnih informacija.

Modifikacija ove strukture je funkcionalno-objektna struktura upravljanja, gdje se unutar funkcionalnih odjela raspoređuju najkvalifikovaniji stručnjaci, odgovorni za obavljanje svih poslova na određenom objektu. Time se jača personifikacija odgovornosti za čitav niz poslova, čime se sprječava neopravdano povećanje uloge pojedinih objekata na štetu interesa poduzeća u cjelini.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura – struktura u kojoj se upravljački utjecaji dijele na linearne – obavezne i funkcionalno – preporučljive.

Rukovodioci pojedinih odjeljenja linearno utiču na sve učesnike u objektu, a rukovodioci funkcionalnih (ekonomskih, inženjerskih, tehničkih i dr.) odjeljenja funkcionalno na izvođače poslova.

Linijska upravljačka struktura je struktura koja uključuje formiranje specijalizovanih funkcionalnih jedinica - štabova - za pomoć linijskim rukovodiocima u rješavanju određenih zadataka (analitičkih, koordinacionih, mrežnih planiranja i upravljanja, specijalnih itd.). Centrala nema administrativne funkcije, već priprema preporuke, prijedloge i projekte za linijske rukovodioce.

Struktura upravljanja proizvodom je struktura čija je posebnost razdvajanje funkcija za proizvedeni proizvod na nivou proizvodnje i usluge preduzeća. Ovo vam omogućava da vodite odvojeno računovodstvo, prodaju, snabdevanje itd.

Inovaciono-proizvodna upravljačka struktura - struktura koja obezbjeđuje jasno razdvajanje upravljanja odjelima koji provode inovativne funkcije (strateško planiranje, razvoj i priprema proizvodnje novih proizvoda) i funkcije svakodnevnog operativnog upravljanja uspostavljenom proizvodnjom i prodaja savladanih proizvoda je racionalna upotreba takve strukture za značajne obimne proizvodnje, periodično ažurirane proizvode.

Struktura upravljanja projektima je struktura koja ima za cilj da obezbedi efikasno upravljanje paralelnom implementacijom većeg broja velikih projekata u preduzeću. Istovremeno, određeni skupovi jedinica koje učestvuju u pojedinačnim projektima, na čijem čelu su rukovodioci ovih projekata, dobijaju autonomiju. Menadžer projekta snosi punu odgovornost za njegovu blagovremenu i kvalitetnu izradu i implementaciju. On ima sva prava da upravlja jedinicama koje su mu podređene i nema podređene jedinice koje nisu direktno vezane za pripremu projekta.

Ove strukture se mogu kreirati u centralizovanim i decentralizovanim oblicima. U decentralizovanom obliku, funkcionalne i pomoćne jedinice se dele na projektne jedinice i izveštavaju rukovodiocima projekta, a u centralizovanom obliku postaju zajedničke za sve projektne jedinice i izveštavaju rukovodiocu preduzeća.

Matrična upravljačka struktura je struktura koja kombinuje vertikalne linearne i funkcionalne upravljačke veze sa horizontalnim. Zaposleni u funkcionalnim jedinicama, ostajući u svom sastavu i podređenosti, takođe su dužni da se pridržavaju uputstava rukovodilaca projekata ili posebnih štabova, savjeta i sl., formiranih za upravljanje pojedinačnim projektima i radom. Rukovodioci projekata utvrđuju sastav i redoslijed rada, a rukovodioci funkcionalnih odjela odgovorni su za njihovu pravilnu i blagovremenu realizaciju. Ove strukture se mogu primijeniti na pojedinačne organizacije, kao i na sisteme organizacija.

Upravljačku strukturu divizije karakteriše alokacija unutar organizacije praktično nezavisnih jedinica – „odeljenja“ – prema tržištima proizvoda, inovacija ili prodaje. Koristi se u praksi korporativnog upravljanja kada upravljana organizacija spada u kategoriju velikih i najvećih po obimu proizvodnje i broju zaposlenih, a karakteriše je i raznovrsnost svojih proizvoda i širina prodajnih tržišta.

Jedna od najperspektivnijih struktura trenutno je struktura problem-cilj. Osnovni principi formiranja problemsko-ciljne strukture preduzeća su:

Ciljani pristup, tj. formiranje strukture zasnovane na stablu ciljeva;

Sveobuhvatnost u određivanju broja zamenika rukovodioca preduzeća (1. nivo stabla ciljeva);

Problemski orijentisan, tj. formiranje divizija za rješavanje određenog problema ili obavljanje specifičnih funkcija u cijelom preduzeću (2. nivo stabla ciljeva);

Fokusiranje na specifične proizvode ili tržišta prilikom konstruisanja strukture divizija za pojedinačne proizvode ili tržišta, formiranje finansijskog plana za preduzeće (na 3. nivou stabla ciljeva - odsustvo posebnih podela za obaveznu horizontalnu koordinaciju); sprovođenje ciljeva preduzeća;

Osiguravanje mobilnosti i prilagodljivosti konstrukcije promjenama;

Osigurati da trgovci koordiniraju rješenja problema kako bi se postigla konkurentnost specifičnih proizvoda (horizontalno).

Na slici je prikazana problemsko-ciljna organizaciona struktura koja uzima u obzir navedene uslove.

Rice. Problemsko-ciljna struktura velike organizacije:

A je pravac formiranja zadatka (za sve podciljeve); B - pravac izvršenja zadatka; MT - marketer ili menadžeri za određene proizvode - koordinatori rješavanja problema za postizanje njihove konkurentnosti; I, II, III - nivoi hijerarhije.

Na drugom nivou strukture prikazane na Sl. mogu postojati sljedeća odjeljenja i radionice: 1.1 - istraživanje i segmentacija tržišta; 1.2 - formiranje strategije kompanije; 1.3 - oglašavanje; 1.4 - stimulisanje promocije proizvoda; 2.1 - naučno istraživanje; 2.2 - glavni projektant; 2.3 - glavni tehnolog; 2.4 - glavni mehaničar; 2.5 - glavni inženjer energetike; 2.6 - organizacioni i tehnički razvoj proizvodnje; 3.1 - planirano; 3.2 - finansijski; 3.3 - ušteda resursa; 3.4 - organizacija rada i nadnica; 4.1 - logistika proizvodnje; 4.2 - skladištenje; 4.3 - transportni objekti; 4.4 - odjel operativnog upravljanja proizvodnjom; 4.5 - odjel prodaje proizvoda; 4.6 - proizvodne radnje; 5.1 - odjel za upravljanje kadrovima; 5.2 - društveni razvoj tima; 5.3 - sigurnosne mjere; 5.4 - zaštita životne sredine.

Na trećem nivou, strukture se po potrebi kreiraju od strane biroa ili grupa u odeljenjima za pojedinačne probleme, funkcije, proizvode ili tržišta. Na primjer, u odjeljenju 1.1 možete kreirati odgovarajući biro ili grupe za pojedinačnu robu ili tržišta (u zavisnosti od asortimana robe i veličine tržišta). Odjeljenju 1.2 mogu se povjeriti sljedeće funkcije: proučavanje konkurentskih prednosti preduzeća, konkurentnosti robe konkurenata, mehanizma djelovanja zakona konkurencije za različite robe, predviđanje standarda za konkurentnost robe i preduzeća; razvoj i kontrola sprovođenja strategije preduzeća; razvoj i implementacija politike cijena, očuvanja resursa, tehničke politike.

Na sličan način se formiraju i ostali odjeli.

Broj odjela, radionica i drugih odjeljenja, njihova struktura i broj zavise od: obima prodaje, nomenklature, složenosti i obima proizvoda, stepena specijalizacije, saradnje, koncentracije, kombinacije proizvodnje i drugih faktora.

Minimalni broj administrativnog osoblja preduzeća je 2 osobe (menadžer i glavni računovođa). Maksimalan broj odjela velike kompanije može doseći 30 s ukupnim brojem rukovodnog osoblja do 500 ljudi (osim osoblja u radnji).

Predložena struktura upravljanja problemom i ciljevima ima sve prednosti prethodno razmatranih struktura i istovremeno nema očigledne nedostatke. Problemsko-cilj struktura osigurava visok stepen specijalizacije radnika koji obavljaju određeni cilj (zadatak) stabla ciljeva. Povezan je sa strukturom sistema upravljanja, jednostavan je za izgradnju i rad, ima tijelo koje koordinira rješavanje problema za postizanje konkurentnosti robe i prilagodljiv je promjenama.

• 
  Ako postoji problem. Ako se aplikacija ne pokrene na vašem telefonu, koristite ovaj obrazac. Posebnosti razne organizaciono strukture menadžment preduzeće.


• 
  Posebnosti razne organizaciono strukture menadžment preduzeće. Organizacijski struktura


• 
  Posebnosti funkcioniranje preduzeća V razne kompanija kao glavna veza
  Razno organizaciono sistema.


• 
  Posebnosti razne organizaciono strukture menadžment preduzeće. Organizacijski struktura- je skup odjela i službi uključenih u izgradnju i koordinaciju... više”.


• 
  Shopless struktura menadžment odnosi se na preduzeća mali posao razne oblici svojine i organizaciono-pravne forme. Uz svu raznolikost preduzeća I organizacije njihov struktura menadžment je homogena po svom sadržaju, tako da...


• 
  Posebnosti funkcioniranje preduzeća V razne ekonomskih sistema. U uslovima poslovanja kompanija kao glavna veza
  Razno, odnosno pogledi na faktore koji osiguravaju održivost, upravljivost organizaciono sistema.


• 
  Posebnosti menadžerski aktivnosti određuju dva faktora: 1. Vrsta organizacije.
  On preduzeća, u institucijama, organizacije, timovima postoji jasna podjela menadžmenta. Ličnost i organizacija kao objekat menadžment.


• 
  Posebnosti funkcioniranje preduzeća V razne ekonomskih sistema. U uslovima poslovanja kompanija kao glavna veza
  Razno, odnosno pogledi na faktore koji osiguravaju održivost, upravljivost organizaciono sistema.


• 
  Posebnosti funkcioniranje preduzeća V razne ekonomskih sistema. U uslovima poslovanja kompanija kao glavna veza
  Razno, odnosno pogledi na faktore koji osiguravaju održivost, upravljivost organizaciono sistema.


• 
  Posebnosti funkcioniranje preduzeća V razne ekonomskih sistema. U uslovima poslovanja kompanija kao glavna veza
  Razno, odnosno pogledi na faktore koji osiguravaju održivost, upravljivost organizaciono sistema.

Pronađene slične stranice:10

Najvažniji problem upravljanja bilo kojim preduzećem ili organizacijom je formiranje racionalne organizacione strukture upravljanja.

Za stvaranje racionalne upravljačke strukture, zbog složenosti, višedimenzionalnosti i velikog obima posla svake organizacije, potrebno je odvojiti gomilu. Proces podjele rada je horizontalne i vertikalne prirode.

Horizontalna podjela rada nastaje zbog prisutnosti šefa u svakoj organizaciji posebne strukturne (funkcionalne) jedinice, na primjer:

• - zamjenik za marketing;
• - zamjenik za finansije;
• - zamjenik za nauku;
• - zamjenik za kadrove i dr.

Postupci svih menadžera moraju biti koordinirani.

Vertikalna podjela rada (vertikalna priroda) je posljedica određene hijerarhije nivoa upravljanja (slika 3.1).

• - prikupljanje potrebnih informacija za viši menadžment;
• - saopštavanje odluka viših menadžera mlađem rukovodstvu;
• - procjena i analiza pokazatelja proizvodno-ekonomskih performansi;
• - svojim odlukama podržite promociju novih ideja i razvoja.

Srednji menadžeri bi trebali:

• - biti u stanju da analizira proizvodne i ekonomske pokazatelje aktivnosti organizacije koristeći informacione tehnologije;
• - poznaje naučnu metodologiju procesa upravljanja i odlučivanja u organizaciji;
• - posjeduje različite metode iz oblasti psihologije upravljanja;
• - biti u stanju da efikasno koristi sistem motivacije gomile.

Osnovna karakteristika ovog nivoa upravljanja je

činjenica da je srednji menadžment u određenoj mjeri informativno-analitički centar, budući da se, s jedne strane, na ovom nivou analiziraju aktivnosti menadžera nižeg nivoa, s druge strane pružaju se potrebne informacije koje mogu koristiti od strane višeg menadžmenta u procesu strateškog planiranja aktivnosti organizacija.

3. Višeg menadžmenta (top menadžment). Najviši nivo menadžmenta predstavljaju pozicije kao što su predsjednik kompanije, potpredsjednik, generalni direktor i njegovi zamjenici.

Glavni zadaci top menadžmenta su tekuće i strateško planiranje aktivnosti organizacije, upravljanje aktivnostima i kontrola svih radnji koje se odvijaju u preduzeću.

Specifični zahtjevi ovog nivoa upravljanja uključuju:

• - fleksibilnost u procesu donošenja odluka;
• - uzimanje u obzir faktora makrookruženja prilikom planiranja aktivnosti organizacije;
• - sposobnost predviđanja nastanka određenih događaja, ne samo na osnovu profesionalnog iskustva, već i na vlastitoj intuiciji;
• - sposobnost inoviranja;
• - sposobnost brzog prilagođavanja promjenama.

Prema strukturi utrošenog vremena, viši menadžeri zauzimaju:

• - na sastanke i sastanke - 59%;
• - rad sa dokumentacijom i poštom - 22%;
• - neplanirani sastanci i pregovori - 10%;
• - telefonski razgovori - 6%;
• - izleti i pregledi - 3% radnog vremena.

Do izražaja dolazi vertikalna i horizontalna podjela rada

u formiranju organizacijske upravljačke strukture (OMS).

Uspešno funkcionisanje i razvoj svakog sistema menadžmenta u velikoj meri zavisi od naučne validnosti njegove organizacione upravljačke strukture.

Na raznolikost organizacionih upravljačkih struktura utiču mnogi objektivni faktori i uslovi: veličina proizvodnih aktivnosti preduzeća (mala, srednja, velika); proizvodni profil organizacije (pojedinačna, serijska ili masovna proizvodnja); kontrolne funkcije itd.

Organizaciona struktura menadžmenta se odnosi na sastav i oblike veza između jedinica i veza koje obavljaju funkcije upravljanja preduzećem. Drugim riječima, to je sastav (specijalizacija), konzistentnost i hijerarhija pojedinih strukturnih jedinica, kao i pojedinačnih pozicija.

Strukturu organizacije čine mnoge vrste odnosa i veza. Raznolikost organizacionih veza dovodi do različitih struktura koje postoje u organizaciji. U organizacijama se odvijaju sljedeće organizacione strukture (Tabela 3.1).

Tabela 3.1

Vrste struktura u organizacijama

Vrsta organizacione strukture	Karakteristično
Organizacijski struktura	Odraz hijerarhije međusobno povezanih i koordinisanih upravljačkih jedinica
Funkcionalni struktura	Karakteristike podjele grupe u organizaciji prema funkcionalnim kriterijima
Struktura uloga	Karakteristike učešća radne snage u proizvodnom kreativnom procesu po bihevioralnim i komunikacijskim ulogama
Društvena struktura	Karakteristike osoblja organizacije na osnovu društvenih faktora (starost, pol, obrazovanje, bračni status, nacionalnost, profesija itd.)
Struktura osoblja	Utvrđivanje sastava strukturnih jedinica i liste radnih mjesta, kao i utvrđivanje iznosa službenog fonda zarada

Elementi operativnog sistema uključuju:

• 1) upravljačka karika - element (jedinica) upravljanja, koji je strukturna jedinica ili pojedinac specijalista 1;
• 2) nivo upravljanja - skup upravljačkih veza, koji čini određenu etapu u procesu upravljanja, koja je po svojoj prirodi vertikalna;
• 3) stepen (nivo) kontrole - nivo kontrole pri razmatranju sistema na mikrostrukturnoj skali, tj. sa personalizovanim upravljanjem;
• 4) upravljački aparat - skup zaposlenih (rukovodilaca, specijalista, tehničkih izvršilaca) organizovanih na osnovu kadrovskih i stručno-kvalifikacijskih karakteristika, udruženih u organe, odseke, službe upravljanja, kojima je povereno vršenje određenih funkcija upravljanja;
• 5) strukturna jedinica - samostalan, službeno određen deo organizacije sa određenim brojem zaposlenih koji imaju određena ovlašćenja i snosi određenu odgovornost za sprovođenje postavljenih zadataka;
• 6) funkcionalna strukturna jedinica - samostalan, službeno određen deo organizacije sa određenim brojem zaposlenih koji obavljaju određene funkcije upravljanja (planiranje, računovodstvo, kontrola, finansiranje i dr.);
• 7) proizvodna strukturna jedinica - samostalan, službeno određen deo organizacije sa određenim brojem zaposlenih koji obavljaju poslove operativnog upravljanja proizvodnjom.

Prilikom određivanja optimalne organizacione strukture preduzeća treba se pridržavati sledećih principa.

• 1. Princip fleksibilnosti. Karakteriše ga sposobnost brzog reagovanja na promene koje se dešavaju u organizaciji.
• 2. Princip centralizacije. Sastoji se od koncentriranja funkcionalnih odgovornosti zaposlenih.
• 3. Princip specijalizacije. To znači koncentraciju određenih upravljačkih funkcija u svakoj strukturnoj jedinici.
• 4. Princip kontrole norme. Pretpostavlja prisustvo racionalnog broja podređenih po menadžeru.
• 5. Načelo jedinstva prava i odgovornosti. Odlikuje se poštovanjem prava i odgovornosti zaposlenih.
• 6. Princip raspodjele ovlasti. Odnosi se na proces davanja zaposlenima određenih prava i odgovornosti u skladu sa njihovim položajem.
• 7. Princip ekonomičnosti. Sastoji se od minimiziranja troškova upravljanja za održavanje upravljačkog aparata.

Organizaciona struktura u modernoj ekonomiji je hijerarhija moći ili pristupa informacijama. Pored toga, organizovanje je proces stvaranja specifične organizacione strukture koja omogućava timu da efikasno radi zajedno kako bi postigao svoje ciljeve.

Važno je zapamtiti!

Omjer racionalnog broja podređenih za svakog menadžera:

• - nivo višeg rukovodstva - 4-8 podređenih;
• - srednji menadžment - 8-20 podređenih;
• - niži nivo upravljanja - 20-40 podređenih.

Organizacija kao proces uključuje podelu kompanije na divizije i preraspodelu ovlašćenja i odgovornosti (delegiranje) 1 .

Da bi organizacija bila održiva, mora biti ispunjeno sljedeće: zahtjevi'.

• - prisustvo cilja u hijerarhiji;
• - ovlasti i odgovornosti su raspoređene između ključnih nadležnosti;
• - odgovornost se podrazumijeva kao obaveza izvršavanja postavljenih zadataka i odgovornosti za njihovo zadovoljavajuće rješenje ili posljedice odluke;
• - hijerarhija moći je formalno fiksirana, dok moć upravljanja mora biti podržana drugim oblicima moći, osim tradicionalnim;
• - organizacija ima sistem nematerijalnih podsticaja za rad i zadovoljenje potreba višeg reda;
• - ovlaštenja su data poziciji, a ne osobi koja je zauzima, i imaju ograničenja (korporativna kultura, tradicija, finansije, potrebe proizvodnje itd.);
• - obim ovlaštenja odgovara djelokrugu odgovornosti.

Vlast može biti linearna (subordinacija od vrha do dna) i kadrovska

(subordinacija na jednom nivou vlasti). Svaka grupa moći ima prednosti i nedostatke (tabela 3.2).

Tabela 32

Poređenje vrste ovlašćenja

Vrsta autorizacije	Prednosti	Nedostaci
Linearno	Velika brzina donošenja odluka po pojednostavljenoj proceduri, visoka samosvijest menadžmenta (interna odgovornost za stvar), stabilnost upravljanog sistema, odsustvo velike količine buke u komunikacijama (relativna čistoća informacija), transparentnost sistem upravljanja timom, sigurnost	Nizak kvalitet donesenih odluka zbog malog broja alternativa, nedostatak i nevoljkost inicijative, prisilno obavljanje strateških i taktičkih funkcija od strane jedne osobe, povećanje broja grešaka i nedostataka, nedostatak jedinstva sa timom (vakuum moći) , umor i preopterećenost, ovisnost o ljudima koji imaju nedostatke menadžerskog znanja i vještina, razvoj samopoštovanja
	Povećan kvalitet donesenih upravljačkih odluka, povećan stepen nestandardnosti i prilagodljivosti odluka stvarnim uslovima, povećana odgovornost za lokalne odluke, povećana samosvijest ljudi, ojačana ugodna moralno-psihološka klima u timu	Povećanje količine vremena i resursa za donošenje i provođenje kolektivnih odluka, povećanje broja grešaka lokalnog osoblja, disperzija moći i odgovornosti, lokalizam, pojava velike količine buke u komunikacijama, kompliciranje odluke -proces stvaranja, pojava psiholoških infekcija, fragmentacija ciljeva i interesa

1 Vidi: Mes.kop M. X., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 1997.

Tabela pokazuje da su linijska i štabna ovlaštenja efikasna u rješavanju različitih problema i da u istoj situaciji ne mogu imati isto značenje u isto vrijeme.

Pored opšte prihvaćene klasifikacije ovlašćenja (linearne i štapne), one se mogu klasifikovati na sledeći način (slika 3.2).

Rice. 3.2.

Raspodjela snaga je shematski prikazana na Sl. 3.3.

Rice. 33.

Ukupan obim ovlaštenja:--Granice ovlaštenja na najvišem nivou;

Granice ovlasti srednjeg nivoa;-------Granice ovlasti

osnovni nivo

Za efektivnu raspodjelu moći potrebno je uzeti u obzir određene faktore i uslove koji su prikazani na sl. 3.4-3.5.

Rice. 3.4.

nivo upravljanja

Rice. 33.

Važno je!

Tradicionalna greška menadžmenta je da, prilikom delegiranja ovlašćenja, menadžer veruje da je odgovornost svojstvena izvođaču. Međutim, on daje autoritet osobi, a odgovornost se dodeljuje poziciji. Praktično ne postoji koncept specifične odgovornosti u opisima poslova, posebno za ljude koji imaju značajnu kreativnu komponentu u svom poslu. Ovo izvođaču daje razlog da „oslobodi“ odgovornosti. Ne dolazi do njegove identifikacije sa likom odgovornog izvršioca. A za to je kriv menadžer jer pažnju izvođača nije usmjerio na količinu odgovornosti koja prati sticanje određenih ovlaštenja, te na neophodan kvalitet njihove implementacije kao jedinog kriterija za efikasno delegiranje i izvršenje zadatka u general.

Kao što je već spomenuto, raznolikost organizacionih struktura može se podijeliti u dvije grupe: hijerarhijski (birokratski ) I organski (prilagodljiv).

1. Hijerarhijske (birokratske) organizacione strukture.

Ova vrsta upravljačke strukture prevladava u većini ruskih organizacija. Ova grupa uključuje takve vrste organizacionih struktura kao što su: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i divizijske (štab).

(Sl. 3.6). Sa ovom strukturom, svaki menadžer upravlja jedinicama nižeg nivoa u svim vrstama aktivnosti. Glavna poteškoća su visoki zahtjevi pred vođom. Glavna prednost je jednostavnost i jasnoća.

Rice. 3.6.

D - direktor; Ruka. - šefovi odjeljenja; Ja - izvođači

(Sl. 3.7). Rukovodioci su odgovorni samo za aktivnosti odjela koji imaju jasan funkcionalni fokus. Prednosti - visokokvalitetna funkcionalna rješenja. Nedostatak je nejasnoća odgovornosti u slučajevima kada izvođač dobija instrukcije od rukovodilaca više funkcionalnih oblasti, loša koordinacija aktivnosti više funkcionalnih jedinica.

Rice. 3.7.

D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; Ja - izvođači

(Sl. 3.8). Odjelom upravljaju linijski i funkcionalni menadžeri. Linijski menadžeri stvaraju sjedišta za upravljanje funkcionalnim uslugama. Istovremeno, linijski rukovodilac ima punu nadležnost nad svim funkcionalnim odjelima. Prednost je visoka upravljivost jedinice. Nedostatak je birokratizacija i složena koordinacija donesenih odluka.

Rice. 3.8.

D - direktor; FP - funkcionalne jedinice; OP - glavne proizvodne jedinice

(Sl. 3.9). U ovom tipu organizacija ima podružnice koje se razlikuju po regionalnim, proizvodnim ili potrošačkim karakteristikama. U skladu s tim, podjele su podijeljene na područja: teritorijalne, ali rade sa određenim proizvodom ili sa specifičnom publikom. Sve funkcionalne službe zaposlene u filijali odgovaraju jednom rukovodiocu. Prednost - koncentracija na ključna područja djelovanja podružnice. Nedostaci: birokratizacija i povećani troškovi upravljanja.

Rice. 3.9.

2. Organske (adaptivne) upravljačke strukture. Za razliku od tradicionalnih birokratskih upravljačkih struktura organskog tipa, one su sposobne brzog restrukturiranja i prilagođavanja promjenjivim vanjskim uvjetima. Ova vrsta strukture uključuje matričnu upravljačku strukturu.

Matrična struktura upravljanja(Sl. 3.10). Aktivnosti preduzeća su vezane za realizaciju projekta. Tim koji radi na projektu regrutuje se iz funkcionalnih odjela i ima dvostruku podređenost, s jedne strane, funkcionalnom menadžeru, s druge strane, menadžeru projekta. Funkcionalni menadžeri su zauzeti stvaranjem sposobnosti za izvođenje projekata. Projekt menadžeri su fokusirani na uspješan završetak projekata. Prednost je mogućnost brze obnove i preusmjeravanja aktivnosti poduzeća. Nedostatak je velika poteškoća u koordinaciji aktivnosti stručnjaka uključenih u projekat.

Rice. 3.10.

Postoji i vrsta organizacione strukture kao npr višestruki ili mješoviti. U ovom slučaju, organizacija koristi različite tipove organizacionih struktura na različitim nivoima hijerarhije organizacije iu različitim situacijama.

Stručnjaci za ljudske resurse moraju uzeti u obzir ovu raznolikost prilikom obavljanja različitih funkcija upravljanja osobljem (prvenstveno pri postavljanju osoblja).

Za moderne organizacije efikasnije su adaptivne (organske) strukture - privremene radne grupe koje imaju nezavisnost, mobilnost i fleksibilnost, što je tipično za ruske organizacije. Upečatljiv primjer takve grupe je tim.

Kod ovakvog poslovnog uređenja, prirodu djelatnosti određuju specifične specifičnosti svojstvene radnim grupama kao organizacionim jedinicama, a to su:

• - takve grupe imaju posebnu namenu koja se ne odnosi na obavljanje opštih funkcija;
• - ovim grupama su delegirana određena posebna ovlaštenja koja podrazumijevaju određene odgovornosti;
• - radne grupe imaju sopstvene resurse i relativnu nezavisnost u procesu donošenja odluka;
• - proizvod aktivnosti ovakvih grupa, po pravilu, je informacija, pa su tim grupama potrebne dobro funkcionalne mreže formalnih komunikacija.

Opšti princip izgradnje sistema privremenih grupa u interakciji određuje prenos, po potrebi, potpune moći (uključujući kontrolu nad finansijama kompanije) sa jedne osobe u grupi na drugu. Za svako konkretno pitanje postoji najkompetentniji specijalista. On je taj koji mora upravljati procesima razvoja, usvajanja i implementacije odluka i upravljati resursima organizacije. Preostali stručnjaci i radnici privremeno mu postaju podređeni. Dakle, svaki put se javlja drugačija mikrohijerarhija na čijem čelu su različiti ljudi. S obzirom da razumeju povezanost zadataka tokom poslovnog procesa, nastoje da uštede resurse i izaberu najefikasnija rešenja u čijoj realizaciji svi podjednako aktivno učestvuju.

Kod tradicionalnog upravljanja, prenos moći sa menadžera na drugu osobu u organizaciji je praktično nemoguć i nepoželjan zbog specifičnosti linearnog autoriteta.

U slučaju tradicionalne organizacije, formalne komunikacije na različitim nivoima se ne ukrštaju (linearne), što znači da je prenos moći nemoguć zbog prisustva hijerarhije.

Hajde da se zadržimo na komponentama procesa stvaranja interakcionih radnih grupa. Uključuje sljedeće elemente: privremene organizacione grupe; komunikacioni kanali između grupa i organizacionih jedinica; komunikacione mreže.

Komunikacije koje povezuju nekoliko grupa i/ili radnika čine komunikacionu mrežu. Sastoji se od različitih kanala i, ovisno o funkcionalnoj namjeni grupa, može biti primarni (glavni) i sekundarni (pomoćni). Svaki tip komunikacione mreže stvara specifičnu organizacionu strukturu.

Navedimo glavne karakteristike organskih struktura.

• 1. Struktura modela vam omogućava da djelujete brže. Instrukcije i informacije iz centra mogu se slati u svim smjerovima istovremeno, čime se cijeli model pokreće.
• 2. Modeli imaju veoma jake veze između zaposlenih.
• 3. Formalni i neformalni kanali se prirodno kombinuju, čime se sprečava izvrtanje informacija i nastanak skrivenog nezadovoljstva i sukoba. Osim toga, glavni tokovi informacija idu od centra do centra, omogućavajući vođi da kontroliše formiranje neformalnih kanala.
• 4. Modeli mogu biti skloni filtriranju informacija do visokog stepena. Uz vještog, iskusnog i osjetljivog vođu, filtriranje poprima karakter zaštite članova grupe od negativnog informacijskog utjecaja izvana.
• 5. Broj kanala u modelima izgleda neograničen, ali se pridržava zakona numeričke efikasnosti grupa (pet do osam ljudi) zbog viška informacija koje zahtijevaju obradu u centru.
• 6. Grupnom radu možda nedostaje fokus.
• 7. Vođa se može oduprijeti prenošenju moći na osnovu kompetencije iz straha od gubitka autoriteta. Svaka manifestacija sile u modelima ih uništava.
• 8. U modelima postoji povoljna moralno-psihološka klima, obezbeđena jednakošću profesionalizma i nivoa snage pojedinca (tip temperamenta).
• 9. Ako grupa ne prepozna svog formalnog vođu kao vođu, tada može početi borba za moć i uticaj, kao i izgradnja neformalne grupe, što će dovesti do smanjenja efikasnosti rešavanja problema i pogoršanja stanja. u psihološkoj klimi u grupi i organizaciji.
• 10. Nepravilnost kreativnog rada grupe u modelima može biti u sukobu sa individualnim ciklusima izvođenja njenih pojedinačnih članova. Ista stvar se može dogoditi u interakciji grupe i organizacije u cjelini.

U grafičkom prikazu takvih modela uzimaju se u obzir sljedeći faktori.

• 1. Menadžer u modelima je jedna osoba. Između njega i njegovih podređenih nema stalnih zamjenika ili drugih posrednika.
• 2. Kanali komunikacije su u svim slučajevima dvosmjerni.
• 3. Unakrsna komunikacija između ravnopravnih učesnika u strukturama nije prikazana na slikama kako se modeli ne bi zakomplikovali.

Na sl. Slika 3.11 prikazuje glavne modele organizacionih struktura. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Izbor određenog modela zavisi od opšteg modela konkretne situacije, željenih rezultata i subjekata koji čine grupe i modele, kao i od faktora specifičnih za svaku organizaciju.

Rice. 3.11

"Točak" ili "Zvijezda". 1. Nekoliko zaposlenih je podređeno jednom menadžeru (ili vođi grupe). Centralizacija dalekovoda.

• 2. Kvalitetan rad modela u velikoj mjeri zavisi od sposobnosti centra da samostalno ili kolektivno donosi odluke na osnovu ulaznih i odlaznih informacija.
• 3. U ovom modelu izbor menadžera (lidera) je od primarnog značaja.

"Krug". 1. Karakteristika modela je podjela ili odsustvo formalnog vodstva. U ovom slučaju, vođa je osoba koja kontroliše aktivnosti grupe u zavisnosti od konkretnog slučaja. Stoga ovaj model nema lidera. Ali to ne znači da u njemu nema linija sile ili svrsishodnog uticaja.

• 2. U poređenju sa modelom „Zvezda“, „Krug“ ima povoljniju moralno-psihološku klimu, koja je povećana zbog jednakosti profesionalizma i nivoa snage pojedinca (tip temperamenta). Svaki član grupe se osjeća kao punopravni sudionik u procesu postizanja zajedničkih ciljeva, u kojem se potčinjavanje vrši kroz vlastitu želju. Električni vodovi su ravnomjerno raspoređeni.
• 3. U krugu su zaposleni više angažovani u izvršavanju zadataka nego u bilo kom drugom modelu.
• 4. Ovaj model se može brže poboljšati. Budući da se problem tiče svih, zajedničkim naporima efikasnost njegovog rješavanja može se značajno povećati.
• 5. U “Krugu” se podiže vođa, pošto su sve sposobnosti vidljive. Osoba je zainteresirana da se pokaže sa povoljnije strane.
• 6. Ovaj model ima za cilj unapređenje kreativnog rada, jer uz ravnopravnu saradnju, kreativni impulsi nisu ograničeni od strane vlasti, već se usmeravaju u pravom smeru uz pomoć kolektivnog mišljenja.
• 7. Filtriranje informacija u strukturi praktički ne postoji, jer obično u „Krug“ spadaju zaposleni koji rješavaju samo probleme i ne slijede svoje visoko specijalizovane ciljeve (ne misle se na lične ciljeve). Osim toga, model ne uključuje ulogu cenzora.
• 8. U "Krugu" kvalitet informacija je mnogo veći, nego kod ostalih modela. To je zbog velikog broja kontrolnih tačaka (članova grupe) i individualnog razumijevanja informacija koje dolaze iz različitih izvora, koje se mogu procijeniti i porediti sa razumijevanjem drugog člana grupe bez ograničenja, kao i međusobnog povjerenja.
• 9. „Krug“ je manje stabilan od „Zvezde“, jer njegove aktivnosti uglavnom zavise od postavljenih ciljeva i izabranih načina za njihovo postizanje. Težnja ka ličnim ciljevima uvijek debalansira model.
• 10. Opšti entuzijazam može biti zasnovan na manifestacijama konzervativizma i stalnih sumnji među pojedinim članovima grupe, jer ignoriše ili umanjuje poteškoće. „Prvo uradi to, a onda traži razloge za neuspeh“ je karakteristična tačka gledišta za preterani (ili jednostavno dovoljno jak) entuzijazam. Za neke situacije to je jedino ispravno rješenje, ali za većinu drugih jednostavno je opasno.
• 11. Uz mogući dobitak na fleksibilnosti, stabilnost aktivnosti organizacije može patiti, jer uz slabost formalnih ovlasti nema mogućnosti da se zaustavi traženje i obrada novih alternativa za rješavanje nastalih problema. U ovom slučaju, potrebna je čvrsta odluka vođe, čak i ako zadire u interese grupe.
• 12. Nedostatak filtriranja u kanalima u nekim situacijama može dovesti do viška informacija, što nije ništa manje štetno od njihovog nedostatka, jer zbunjuje čak i gotova rješenja.
• 13. Ovim modelom ne može se ojačati ni organizaciona struktura u cjelini, ni komunikacijski sistem: on samo doprinosi razvoju nestandardnih rješenja.

"Lanac". Kao i Zvezda, Lanac je jaka i stabilna struktura pod uslovom da su ovlašćenja i odgovornost jasno definisani. Ako najpotpunije odgovara vrsti aktivnosti organizacije, tada se pri odabiru ove strukture javlja minimum neformalnih interakcija.

"Spur". 1. Kao i Zvezda, Spur je model sa otvorenim komunikacionim sistemom. Ovo je model na tri nivoa: prvi nivo je vođa grupe ili u maloj kompaniji; drugi nivo - drugi vođa grupe, podređen višem vođi, ali sa većim ovlašćenjima; treći nivo su podređeni oba menadžera.

• 2. U Spuru, menadžer ima veliki autoritet. On je odgovoran za cijelu grupu (i organizaciju).
• 3. Konačne odluke top menadžera zavise od posrednih akcija drugog menadžera. Linija sile koja ih povezuje ima dvosmjerni smjer.

Prednosti i snaga druge liderske pozicije su sljedeće:

• - prima interne informacije u većim količinama i brže od svog neposrednog rukovodstva;
• - postoji mogućnost brzog učenja, bez obzira na lične ili poslovne kvalitete;
• - kao određena vrsta filtera, postaje moguće kontrolisati komunikacioni sistem organizacione strukture;

Čak i ako ova pozicija nije dio formalne organizacijske strukture, zbog nezvanične moći, svi zaposleni će je uzeti u obzir.

• 4. Moć u modelu je koncentrisana na „posrednoj“ tački i može se koristiti u interesu bilo kog člana grupe, što ne isključuje pojavu sukoba.
• 5. Ako uspostavite kanal između dvoje (ili više) ljudi na „posredničkim“ tačkama, tada se gube glavne pozitivne karakteristike modela, jer nastaje „kolektivni menadžer“ sposoban da preokrene hijerarhiju moći u organizaciji. . Struktura zahteva da osoba na „posredničkoj“ tački ostane u potpunoj izolaciji, bez ikakvih formalnih kanala komunikacije sa kolegama istog nivoa, tako da ne postoji opasnost od stvaranja neformalnog sistema upravljanja organizacijom na tim tačkama.

Postoje i sekundarni (ili pomoćni) modeli organskih struktura. Nazivaju se pomoćnim jer pomažu u poboljšanju efikasnosti glavnih modela. U isto vrijeme, sekundarni modeli su malo složeniji od glavnih: u njima se informacija uvijek može vratiti pošiljaocu putem kanala različitog od onog kojim je poslana, a povratna točka možda nije izvorna. , budući da informacije često ulaze u model izvana. Sekundarni modeli su informativno zatvoreni.

"Kuća". To je potpuno zatvoren model u kojem svaki član grupe ima mogućnost komuniciranja (nije potrebno koristiti uspostavljeni lanac komandovanja) sa bilo kojom tačkom kroz nekoliko kanala. U ovom modelu postoji nekoliko krugova komunikacije:

• - veliki, koji ujedinjuje cijelu grupu;
• - mali gornji - od vođe do podređenih bližeg nivoa;
• - mali niži, koji objedinjuje podređene svih nivoa.

"Kuća" se javlja kada vođa odluči ojačati ili ubrzati

rad grupa, ujedinjujući podređene svakog nivoa u grupu za preliminarnu obradu informacija prije njihovog prenošenja duž linije. Ako ovo uspije, podređeni mogu bez utjecaja vođe i formirati neformalni kanal. U procesu rada na problemima to postaje formalno i pojavljuje se komunikacijsko raskršće. Ovo je embrion samoprilagođajućeg, samoupravnog kolektiva.

"Šator". Model postiže najveću efikasnost ako su prava i odgovornosti zaposlenih na svakom nivou pravilno i tačno definisana. Međutim, ako u općenitom pitanju postoji široko područje neizvjesnosti ili područje potencijalnog neslaganja i zbog toga je lider primoran da preuzme funkciju arbitra, tada model postaje neproduktivan i bolje je vratiti se u “Krug”. Takva struktura može postojati neformalno.

Svi modeli se mogu transformisati jedan u drugi. Shodno tome, glavni zadatak menadžera u procesu formiranja fleksibilne organizacione strukture je da blagovremeno proceni potrebu prelaska sa jednog modela na drugi u svakom konkretnom slučaju.

• Rice. 3.1. Parsonova piramida Pogledajmo svaki nivo detaljnije.
• Niži nivo (nadzornici). Predstavnici ovog nivoa uključuju pozicije kao što su predradnik (stariji predradnik), mlađi supervizor, vođa male grupe itd. Osnovni zadaci na nižem nivou menadžmenta su: - raspodela i racionalno korišćenje resursa organizacije; - utvrđivanje projektnog zadatka pojedinih izvođača. Prirodu posla određuje česta promjena zadataka, kratak period implementacije tekućih odluka (operativni rad), uglavnom kontakti nisu sa organima vlasti, već sa izvršiocima zadataka. Predstavnici nižih nivoa upravljanja moraju ispunjavati određene specifične zahtjeve: - biti u stanju spriječiti i spriječiti razvoj konfliktnih situacija; - biti u stanju da smanji negativan uticaj odluka viših menadžera; - biti u stanju razumno, racionalno raspodijeliti zadatke i dodijeliti odgovornost izvođačima; - biti u stanju da efikasno primeni sistem motivacije rada. 2. Srednji menadžment. Srednje rukovodeće pozicije su šef radionice, laboratorije, odjeljenja, kao i rukovodilac strukturne jedinice. Osnovni zadaci ovog nivoa su: - koordinacija aktivnosti predstavnika nižeg nivoa upravljanja;
• Vidi: Veliki ekonomski rečnik: 26.500 pojmova / ispod rsd. A. N. Azriliyan. M.: Institut za novu ekonomiju, 2012.
• Vidi: Ekonomski rečnik: 14.500 pojmova / ur. A. II. Azriliyana. M.: Institut za novu ekonomiju, 2015.
• Vidi: Veliki ekonomski rečnik: 26.500 pojmova.

Realizacija planova i programa ostvaruje se izgradnjom organizacione strukture koja omogućava efikasno usmjeravanje zajedničkih aktivnosti osoblja kroz odgovarajuću raspodjelu dužnosti, prava i odgovornosti. Menadžment preduzeća treba da izabere organizacionu strukturu koja je u skladu sa strateškim planovima i koja obezbeđuje efektivnu interakciju sa okruženjem i postizanje planiranih ciljeva.

1. je da se grupisanje radnih zadataka i specijalizovanih specijalista u odeljenja vrši u skladu sa vrstama delatnosti i kvalifikacijama – inženjersko odeljenje, računovodstvo, marketing, proizvodnja (Sl. 1).

Rice. 1. Organizacioni primjer funkcionalne strukture

2. Kod divizijskog pristupa, osnova za stvaranje samodovoljnih podjela je sličnost proizvedenih proizvoda i implementiranih programa ili utjecaj geografskog faktora (Sl. 2).

Rice. 2. Organizaciona struktura preduzeća: primer divizijske strukture

3. Matrični pristup se sastoji u koegzistenciji divizijskih i funkcionalnih komandnih lanaca, kao rezultat čijeg ukrštanja nastaje dvostruki lanac komandovanja: zaposleni su odgovorni dvama neposrednim menadžerima - menadžeru projekta ili proizvoda u razvoju ili implementaciji koji su uključeni, i šef funkcionalnog odjeljenja (Sl. 3).

Rice. 3. Organizacione strukture preduzeća: primjer matrične strukture

Novo u strukturama kompanije

„Novi“, fleksibilniji i prilagodljiviji pristupi uključuju sljedeće pristupe formiranju strukture:

1. Timski pristup se koristi za organizaciju realizacije konkretnih zadataka. Za koordinaciju aktivnosti glavnih odjela mogu se formirati različiti timovi.
2. Mrežnim pristupom organizacija se „smanjuje“, dok vodeću ulogu i ključnu poziciju u njoj zauzima broker, čija je uloga da održava odnose sa drugim odjelima koristeći telekomunikacijske tehnologije. Odjeli mogu biti geografski raspoređeni po cijelom svijetu, njihove aktivnosti su nezavisne, troškovi brokerskih usluga se plaćaju na osnovu uslova ugovora i dobiti. Ovaj dijagram organizacione strukture preduzeća prikazan je na Sl. 4.

Fig.4. Mrežna struktura organizacije

Faktori koji utiču na izbor strukture

Na izbor organizacione strukture utiču mnogi situacioni faktori kako unutar organizacije tako i van nje: obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen mobilnosti spoljašnjeg okruženja, karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd.

Prednosti i nedostaci adaptivnih i birokratskih struktura

Birokratske strukture, koje se nazivaju i hijerarhijske, uključuju linearne, funkcionalne, divizijske, itd. Među adaptivnim (organskim) strukturama izdvajaju se matrične, projektne, mrežne itd. Karakteristične karakteristike ovih organizacionih struktura prikazane su u tabeli 1.

Tabela 1. Prednosti i nedostaci birokratskih i adaptivnih organizacionih struktura

	Birokratska struktura	Adaptivna struktura
pros	Prisustvo jasnih veza između podređenog i menadžera Mogućnost potpune kontrole podređenih Brza reakcija na krizne situacije	Efikasna motivacija Visok nivo odgovornosti zaposlenih Kadrovska inicijativa Brza razmjena informacija između zaposlenih na različitim nivoima
Minusi	Sporo kretanje informacija Nizak nivo odgovornosti zaposlenih Nedostatak inicijative osoblja Borba za vlast	Verovatnoća nekontrolisanosti Poteškoće u pronalaženju kvalifikovanih radnika

Generalno, organizacione strukture preduzeća (na primer, birokratske strukture) bolje odgovaraju kompanijama koje posluju u stabilnom eksternom okruženju, dok su organske strukture prikladnije preduzećima koja su prinuđena da posluju u uslovima koji se veoma brzo menjaju.

organizacione strukture

Organizaciona struktura preduzeća sa DOO, u zavisnosti od karakteristika njegove konstrukcije, ima jasno definisane prednosti i nedostatke, koje su prikazane u tabeli 2.

tabela 2. Komparativne karakteristike organizacionih struktura

Ime	Opis	Prednosti	Ograničenja
Linearno	Organizaciona struktura preduzeća se stvara prenošenjem zadataka i ovlašćenja sa menadžera na podređenog i tako dalje duž lanca komandovanja. Ovo stvara hijerarhijske nivoe upravljanja	Jednostavnost i lakoća kontrole	Menadžer bilo kog ranga mora biti kompetentan i efikasan u obavljanju bilo koje funkcije upravljanja. Učinkovito upravljanje visoko diverzificiranim i geografski razgranatim poslovanjem je nemoguće
Štab	U organizaciji se stvara sjedište (administrativni aparat). Stručnjaci uključeni u njegov sastav (na primjer, pravnici, stručnjaci za obuku i razvoj osoblja, itd.) pružaju konsultacije najvišim menadžerima i linijskim menadžerima	Smanjenje nivoa zahteva za i olakšavanje njihovog rada	Ovaj primer organizacione strukture preduzeća karakteriše odsustvo ili ograničena moć centrale
Funkcionalni	Određene upravljačke funkcije, zadaci i odgovornosti jasno su dodijeljeni pojedinim odjelima (proizvodnja, prodaja, marketing, finansije, itd.)	Optimizacija aktivnosti u svakoj funkcionalnoj oblasti. Najefikasniji je kada je asortiman proizvoda relativno konstantan i kada organizacija rješava uglavnom istu vrstu problema upravljanja	Niti jedan odjel u cjelini nije zainteresiran za postizanje korporativnih ciljeva i izaziva sukobe između odjela. Poteškoće u obučavanju kadrovske rezerve najvišeg nivoa zbog uske specijalizacije srednjih menadžera. Sporo reagovanje na promene u spoljašnjem okruženju
Divizijski	Podjela organizacije na odjele prema vrsti robe ili usluga, grupama potrošača ili regijama	Efikasna struktura za velike, geografski disperzovane kompanije sa širokim spektrom proizvoda ili usluga. Omogućava vam da se fokusirate na određene proizvode (usluge), grupe potrošača ili regije. Brzo reaguje na promjene u tehnologiji, potražnji potrošača i konkurentskim uvjetima	Povećani troškovi povezani s dupliciranjem poslova (uključujući i one koje obavljaju funkcionalni odjeli) u različitim odjelima
Dizajn	Privremena struktura stvorena za rješavanje određenog zadatka ograničenog rokom. Na čelu sa projektnim menadžerom, kojem je tim stručnjaka podređen i koji ima na raspolaganju potrebne resurse	Svi napori zaposlenih usmjereni su na rješavanje jednog specifičnog problema	Nemoguće je osigurati punu ili garantovanu zaposlenost učesnika projekta nakon njegovog završetka. Problemi s timskim opterećenjem i raspodjelom resursa
Matrix	Matrična organizacija je podijeljena na strukturne (obično funkcionalne) odjele, a imenovani su projektni menadžeri koji su podređeni višem menadžmentu. Prilikom realizacije projekata rukovodioci privremeno nadziru rad zaposlenih u funkcionalnim odjelima. U svemu što izlazi iz okvira projektnih aktivnosti, ovi zaposleni su podređeni rukovodiocima svojih odjela	Fleksibilnost i brzina reagovanja na promjene u vanjskom okruženju. Mogućnost brze preraspodjele resursa	Kršenje principa jedinstva komandovanja zbog dvostruke subordinacije zaposlenih. Pojava sukoba zasnovanih na raspodeli resursa

Stoga je prilikom odlučivanja o izboru organizacione strukture važno znati i uzeti u obzir njene prednosti i nedostatke, kao i uticaj faktora kao što su obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen neizvesnosti u eksternom okruženju. , karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd. Univerzalna struktura tipa A za sve prilike jednostavno ne postoji.

Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

IN linearna struktura Podjela upravljačkog sistema na sastavne dijelove vrši se prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širinu asortimana proizvoda i druge karakteristike.

Linearna struktura dobro funkcionira pri rješavanju problema s ponavljajućim operacijama, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu upravljačku strukturu široko koriste mala i srednja preduzeća koja se bave jednostavnom proizvodnjom u nedostatku širokih kooperativnih veza između preduzeća (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Linearna organizaciona struktura

Područje primjene funkcionalna struktura– ovo su preduzeća sa jednim proizvodom; preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visoko specijalizovana preduzeća; istraživačke i razvojne organizacije; velika specijalizovana preduzeća (tabela 5.7).

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi funkcionalna struktura:

kvvad pažljiv odabir specijalističkih šefova funkcionalnih odjela;

kvvad balansiranje opterećenja jedinica;

kvvad koji osigurava koordinaciju aktivnosti funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

Tabela 5.7

Funkcionalna organizaciona struktura

kvvad koji obezbjeđuje autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet za specijaliste u odnosu na linijske menadžere.

Savremena organizaciona struktura je linearno-funkcionalna struktura, koji osigurava podelu menadžerskog rada. U isto vrijeme, linearne upravljačke veze su pozvane da komanduju, a funkcionalne veze su pozvane da savjetuju, pomažu u razvoju specifičnih pitanja i pripremanju odgovarajućih odluka, programa i planova. Rukovodioci funkcionalnih službi vrše uticaj na proizvodne jedinice formalno, bez, po pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura je omogućila kvalitativno novu podelu rada u menadžmentu, ali pri rešavanju problematičnih problema ona postaje neefikasna.

Poboljšanje linearno-funkcionalne organizacione strukture dovelo je do pojave divizijska organizaciona struktura upravljanja, kada pojedine jedinice sa određenom samostalnošću stupaju u ugovorne odnose međusobno na osnovu samofinansiranja. Strateške odluke su prepuštene višem menadžmentu.

Tabela 5.8

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Potreba za korištenjem divizijske strukture nastala je u vezi sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa ovakvom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele se, po pravilu, vrši prema jednom od kriterija: proizvedeni proizvodi, orijentacija na kupca, regioni opsluživanja. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju rukovodiocu proizvodne jedinice. Pomoćnici šefa proizvodnog odeljenja kontrolišu rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Divizijska organizaciona struktura

Područje primjene su multiindustrijska preduzeća; preduzeća koja se nalaze u različitim regionima; preduzeća koja implementiraju složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi divizijska organizaciona struktura:

kvvad opravdanje kriterija za identifikaciju projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir šefova odjeljenja;

kvvad osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

kvvad sprečavanje konkurencije unutar kompanije između grupa proizvoda;

kvvad sprečavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu saradnju unutar kompanije;

kvvad prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.

Prilikom traženja efektivne upravljačke strukture, fokus je uvijek bio na ispravnoj ravnoteži između centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. U organizacijama sa visoko decentralizovanim strukturama, najvažnije odluke često donose samo zaposleni koji zauzimaju prilično visoke pozicije (ne niže od šefa odeljenja). Ovaj oblik decentralizacije u velikim firmama naziva se federalna decentralizacija.

Za određivanje stepena centralizacije jedne organizacije u odnosu na druge, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim nivoima upravljanja: što je veći broj odluka koje donosi niži menadžment, to je niži stepen centralizacije;

kvvad važnost odluka donesenih na nižim nivoima;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utiču na više od jedne funkcije, onda je organizacija slabo centralizirana;

kvvad kontrolu nad radom podređenih. U slabo centraliziranoj organizaciji, viši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih menadžera. Akcije se ocjenjuju na osnovu ukupnih postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo ovakvih struktura, poznatih u praksi upravljanja kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uslovima i organski se uklapaju u sistem upravljanja (tabela 5.10).

Strukture organskog tipa fokusirane su na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona.

Organske upravljačke strukture se po pravilu formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period realizacije projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Tabela 5.10

Komparativne karakteristike hijerarhijskih i organskih tipova menadžmenta

Različite strukture organskog tipa su organizacione strukture usmjerene na program. Takve strukture nastaju kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi ciljanih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

U kontekstu upravljanja multifunkcionalnim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih menadžera, potrebno je stvoriti poseban koordinacioni štab na srednjem nivou. Njegovi zadaci: obezbjeđivanje potrebnih informacija projekt menadžerima, analiza organizacionih i tehničkih rješenja, utvrđivanje rokova programa itd. Ova struktura se zove matrix-staff. Odražava sve vrste upravljanja: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti između njih.

Jedan od najnovijih razvoja ove ideje fleksibilne organizacione strukture, je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci postavljeni na najviši nivo hijerarhije, dok je rukovodilac organizacije na dnu dijagrama (Sl. 5.3).

Rice. 5.3. Fleksibilna organizaciona struktura

Takve organizacijske strukture mogu se koristiti tamo gdje profesionalci imaju iskustvo i znanje koje im daje priliku da samostalno i vješto djeluju kako bi zadovoljili potrebe kupaca, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje je koncentrisan veliki broj specijalista, koji rade samostalno sa podrška osoblja za podršku ili servis.

U tržišnim uslovima pojavljuju se novi oblici integracije diversifikovanih preduzeća (tabela 5.11). Princip stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, proizvodnih objekata različitih profila za proizvodnju proizvoda masovnog tržišta, sposobnost manevrisanja sredstava, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduslova za uvođenje naučnih i tehničkih inovacija.

| |

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije
(Ministarstvo obrazovanja i nauke Rusije) savezna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja

"Državni politehnički univerzitet Sankt Peterburga"

(Savezna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja "SPbPU")

Institut za inženjerstvo i ekonomiju

Odsjek za strateški menadžment

PROJEKAT KURSA

Tema: “Organizaciona struktura”

Disciplina: "Teorija organizacije"

Završio: student gr.

z.33705/20 Tkhorzhenitskaya E. D.

Supervizor:

vanredni profesor, dr. Sinyavina M. P.

Sankt Peterburg - 2015

Uvod

Poglavlje 1. Organizaciona struktura

1.1 Vrste organizacionih struktura

Poglavlje 2. Organizaciona struktura hotela Windsor

2.1 Principi organizacione strukture

Zaključak

Uvod

Upravljačka djelatnost je jedan od najvažnijih faktora funkcionisanja i razvoja industrijskih preduzeća u tržišnoj ekonomiji. Ova djelatnost se stalno unapređuje u skladu sa objektivnim zahtjevima proizvodnje i prodaje proizvoda, usložnjavanjem ekonomskih odnosa, te sve većom ulogom potrošača u formiranju tehničkih, ekonomskih i drugih parametara preduzeća. Promjenjivi uvjeti proizvodne djelatnosti i potreba adekvatnog prilagođavanja sistema menadžmenta tome utiču ne samo na poboljšanje njegove organizacije, već i na preraspodjelu upravljačkih funkcija prema nivoima odgovornosti i oblicima njihove interakcije. Riječ je, prije svega, o sistemu upravljanja (principi, funkcije, metode, organizaciona struktura), koji je generiran objektivnom nužnošću i zakonitostima tržišnog ekonomskog sistema, povezan sa zadovoljavanjem, prije svega, individualnih potreba, osiguravanjem zainteresovanost radnika za najviše konačne rezultate. Sve to zahteva od industrijskih preduzeća da se prilagode novim tržišnim uslovima i prevaziđu novonastale protivrečnosti u ekonomskim, naučnim i tehničkim procesima.

Zadatak menadžera je da izgradi strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije. Organizaciona struktura preduzeća odnosi se na sastav i odnose proizvodnih jedinica uključenih u njega. Svrha organizacione strukture je da osigura postizanje ciljeva organizacije. Dizajn strukture treba da se zasniva na strateškim ciljevima. Najefikasnija struktura je ona koja na najbolji način omogućava organizaciji da efektivno komunicira sa spoljnim okruženjem, efikasno i efektivno raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću.

Predmet nastavnog rada je hotel Windsor.

Svrha rada je razmatranje najbolje organizacione strukture za kompaniju Windsor.

Glava 1. Organizaciona struktura

Organizaciona struktura je sistem ponašanja, ljudi i njihove grupe stalno ulaze u različite odnose da bi rešili zajedničke probleme.

Organizaciona struktura menadžmenta je sastav, međusobna povezanost i podređenost samostalnih upravljačkih jedinica i pojedinih pozicija koje obavljaju funkcije upravljanja.

Struktura organizacije je fiksni odnosi koji postoje između odjela i zaposlenih u organizaciji. Može se shvatiti kao uspostavljeni obrazac interakcije i koordinacije tehnoloških elemenata i osoblja. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica.

Na efikasnost organizacije utiču:

1) stvarni odnosi između ljudi i njihovog rada, koji se ogledaju u organizacionim šemama i radnim obavezama;

2) politike upravljanja i metode koje utiču na ponašanje osoblja;

3) ovlašćenja i funkcije zaposlenih u organizaciji na različitim nivoima upravljanja (niži, srednji i viši).

Racionalna struktura organizacije uključuje kombinaciju ova tri faktora, osiguravajući visok nivo efikasnosti proizvodnje.

Upravljačku strukturu određuju njene sastavne veze i hijerarhijski nivoi upravljanja. Struktura mora osigurati jedinstvo stabilnih veza između svojih komponenti i pouzdano funkcioniranje sustava u cjelini.

Upravljačka veza je posebna jedinica sa strogo definiranim funkcijama. Upravljačka jedinica može biti zasebna jedinica koja obavlja dio funkcije upravljanja, cjelokupnu funkciju upravljanja ili skup funkcija upravljanja. Koncept “link” takođe uključuje menadžere.

Nivo upravljanja je skup veza smještenih na određenom nivou hijerarhije upravljanja.

Departalizacija (departmentalizacija) je proces organizacionog odvajanja individualnog rada, odnosno proces podjele organizacije na zasebne blokove (odjeljenja, sektore ili odjeljenja) sa jasno definisanim specifičnim zadacima i odgovornostima.

Horizontalne veze (veze saradnje i koordinacije ravnopravnih upravljačkih jedinica) su po prirodi koordinacije i po pravilu su jednostepene. Njihova glavna svrha je da omoguće što efikasniju interakciju između organizacionih jedinica u rješavanju problema koji se javljaju između njih.

Vertikalne veze (subordinacije, hijerarhijske veze) su veze između menadžmenta i subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je menadžment hijerarhijski, odnosno kada postoji više nivoa upravljanja. Ove veze služe kao kanali za prijenos administrativnih i izvještajnih informacija.

Linearne veze, odnosno veze subordinacije u čitavom nizu pitanja, su odnosi u kojima rukovodilac vrši svoja ovlašćenja i vrši direktan nadzor nad svojim podređenima.

Funkcionalne veze, odnosno veze subordinacije u okviru realizacije određene funkcije upravljanja, su savjetodavne i preporučljive prirode. One se odvijaju duž toka informacija i upravljačkih odluka za određene funkcije upravljanja.

Od raznolikosti organizacijskih upravljačkih struktura, dvije velike grupe se vrlo jasno ističu.

To su hijerarhijske i prilagodljive organizacijske strukture.

Hijerarhijske organizacione strukture (formalne, mehaničke, birokratske, klasične, tradicionalne) karakteriše rigidna hijerarhija moći u organizaciji, formalizacija pravila i procedura koje se koriste, centralizovano odlučivanje i usko definisana odgovornost u aktivnostima.

Adaptivne organizacione strukture (organske, fleksibilne) karakteriše nejasna hijerarhija upravljanja, fleksibilnost strukture moći, slaba ili umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizacija odlučivanja, široko definisana odgovornost u aktivnostima.

Izbor korišćenja ovih vrsta organizacionih struktura zavisi od uslova u kojima organizacija posluje i kakva je, kao i od niza kriterijuma.

Velike korporacije, posebno multinacionalne, ne koriste jednu ili drugu vrstu organizacione strukture u njenom čistom obliku, već kombinaciju nekoliko tipova upravljačkih struktura. U pravilu ih karakteriziraju višestruke strukture, koje se ponekad nazivaju i organizacijske upravljačke strukture tipa konglomerata (http://allendy.ru/).

1.1 Vrste organizacionih struktura

Linearna struktura upravljanja je najprihvatljiviji samo za jednostavne oblike organizacije. Posebnost: direktan uticaj na sve elemente organizacije i koncentracija u jednoj ruci svih funkcija upravljanja. Shema dobro funkcionira u malim organizacijama s visokim profesionalizmom i autoritetom menadžera.

Rice. 1. Linearna struktura upravljanja.

U malim organizacijama s jasnom raspodjelom funkcionalnih odgovornosti, strukture prstena, zvijezda i kotača također su postale uobičajene.

Rice. 2. Opcije strukture: prsten; zvijezda; kotač. R - vođa; Ja-- izvođač.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura zasniva se na tzv. „rudničkom“ principu konstruisanja i specijalizacije procesa upravljanja u zavisnosti od odgovornosti koje su dodeljene zamenicima rukovodioca – funkcionalnim rukovodiocima. Tu spadaju: komercijalni direktor, zamjenici direktora za kadrove, proizvodnju, šefovi informatičkog odjela, odjela marketinga itd. upravljanje organizacijskom strukturom proizvodnje

Rice. 3. Linearna funkcijanacionalna upravljačka struktura

Linijsko-štabna upravljačka struktura je kombinovana struktura koja kombinuje svojstva linearnih i linearno-funkcionalnih struktura. Predviđeno je stvaranje posebnih jedinica (štabova) za pomoć linijskim rukovodiocima u rješavanju određenih problema. Ovi štabovi pripremaju nacrte odluka o relevantnim pitanjima za rukovodioca. Sjedište nema izvršnu vlast. Menadžer sam donosi odluku i saopštava je svim odeljenjima. Kadrovska struktura je najprikladnija ako je potrebno vršiti linearno upravljanje (jedinstvo komande) nad ključnim pozicijama u organizaciji.

Rice. 4. Linijsko-kadrovska upravljačka struktura.

Matrična struktura upravljanja je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, menadžeru projekta (cilj program), koji ima potrebna ovlašćenja da izvrši proces upravljanja u skladu sa planiranim rokovima, resursima i kvalitetom. Matrična shema se koristi u složenoj proizvodnji dobara, informacija, usluga i znanja koja zahtijeva puno znanja.

Rice. 5. Matrična struktura upravljanja.

Struktura upravljanja programom i ciljevima predviđa stvaranje posebnih tijela za upravljanje kratkoročnim i dugoročnim programima. Usmjeren je na osiguranje pune linearne nadležnosti u okviru implementiranih programa.

Struktura upravljanja proizvodom je jedna od opcija za strukturu programa-cilja. Predviđeno je dodjeljivanje pune odgovornosti za kvalitet i vrijeme rada menadžeru odgovornom za program izdavanja određenog proizvoda. Ovom rukovodiocu daju se sva kontrolna prava u pogledu proizvodnje, prodaje i pomoćnih aktivnosti u vezi sa proizvodnjom određenog proizvoda ili asortimana proizvoda.

Struktura upravljanja projektom nastaje kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi ciljanih promjena u sistemu upravljanja ili u organizaciji u cjelini, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi.

Funkcionalno-objektna struktura upravljanja predviđa raspoređivanje najkvalifikovanijih stručnjaka u funkcionalne odsjeke, koji se, pored svojih funkcionalnih odgovornosti, postavljaju za rukovodioce pojedinih radova ili objekata u ovom odjeljenju. U okviru odeljenja, ovi stručnjaci su viši u obavljanju zadatih poslova, ne samo u okviru funkcija koje su im trajno dodeljene, već i po svim drugim pitanjima.

Varijanta hijerarhijskog tipa organizacije upravljanja je vrlo složena i razgranana struktura, nazvana divizijska upravljačka struktura (od engleske riječi division - odjel), čiji prvi razvoj datiraju iz 20-ih godina, a vrhunac praktične upotrebe - do 60-70-ih godina XX veka. Najveće organizacije su prve započele restrukturiranje strukture po ovom modelu, koje su u okviru svojih gigantskih preduzeća (korporacija) počele da stvaraju proizvodna odeljenja, dajući im izvesnu samostalnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Ovaj tip strukture se često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanom kontrolom (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole). Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela. Strukturiranje organizacije u odjele se po pravilu vrši prema jednom od tri kriterija:

Po proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama (specijalizacija proizvoda);

Po orijentaciji na kupca (specijalizacija potrošača);

Po teritorijama koje se opslužuju (regionalna specijalizacija).

Kao rezultat proširenja granica operativne i ekonomske nezavisnosti, odjeli se mogu smatrati „profitnim centrima“ koji aktivno koriste slobodu koja im je data za povećanje operativne efikasnosti.

Istovremeno, strukture upravljanja divizijama dovode do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje, povezano sa potrebom formiranja srednjih nivoa menadžmenta za koordinaciju rada odeljenja, grupa i sl., u kojima je menadžment izgrađen na linearno-funkcionalnom principu. Dupliranje funkcija upravljanja na različitim nivoima dovodi do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata.

U tržišnoj ekonomiji i intenzivnoj konkurenciji najintenzivnije se razvijaju upravljačke strukture organskog tipa. Glavna prednost takvih fleksibilnih struktura je njihova sposobnost brzog prilagođavanja promjenjivim vanjskim uvjetima i promjenjivim ciljevima.

Fleksibilne strukture uključuju projektne i matrične strukture. Odlikuje ih samostalan rad pojedinih odjeljenja, što omogućava šefovima odjeljenja da sami donose odluke i uspostavljaju horizontalne funkcionalne veze.

Unatoč činjenici da su hijerarhijske strukture upravljanja trenutno u svijetu prepoznate kao najefikasnije, one imaju niz značajnih nedostataka, a to su:

Oni stvaraju odnose podređenosti i ekonomske i društvene zavisnosti među ljudima;

One daju povlašćena prava nekim zaposlenima da donose odluke u vezi sa drugima, čineći potonje lično zavisnim od prvih;

Manjini je dozvoljeno da donosi odluke za većinu;

Oni ne dozvoljavaju da se u potpunosti regulišu aktivnosti menadžerskog službenika;

Rješavanje brojnih pitanja prepušteno je osobnom nahođenju menadžera, koje on može iskoristiti u sebične svrhe.

Prisutnost ovih nedostataka u svakom hijerarhijskom sistemu dovodi do toga da se tokom vremena akumulira uticaj negativnih trendova u radu poslovne organizacije. Često se nazivaju patologijama kontrolnog sistema po analogiji sa medicinskim terminom koji karakteriše prisustvo bolnih abnormalnosti u ljudskom tijelu. Ako ne preduzmete pravovremene mjere da ispravite rad sistema upravljanja organizacijom, tada počinju nastajati problematične situacije koje, u konačnici, mogu dovesti do smrti cijele organizacije.

Glavna poteškoća u borbi protiv ovih nedostataka je ta što su oni objektivne prirode i inherentni svakom hijerarhijskom sistemu upravljanja. Ipak, bilo je moguće identifikovati glavne pravce za prevazilaženje razvoja patologija organizacionih sistema.

Među njima se mogu izdvojiti dva glavna strateška pravca. Prvi je povezan sa potrebom unapređenja organa državne kontrole, uključujući i aktivnosti pravosudnog sistema, i jačanja njihovog pozitivnog uticaja na rad privrednih društava. Delokrug ovog pravca uključuje izradu zakonskih akata koji regulišu privrednu delatnost. Drugo, uvođenjem u hijerarhijski sistem upravljanja poslovnim organizacijama metoda upravljanja karakterističnih za javne organizacije. Kao primjer upotrebe tehnika karakterističnih za javne organizacije u upravljačkim strukturama privrednih društava može se navesti statut akcionarskog društva koji propisuje prava skupštine u rješavanju nekih ključnih pitanja upravljanja organizacijom i predviđa izbor direktora. Prilikom otklanjanja nedostataka hijerarhijskih struktura poseban značaj dobija razvoj metoda za utvrđivanje odstupanja od norme u radu poslovnih organizacija već u početnoj fazi njihovog razvoja i reorganizacija sistema upravljanja.

Poglavlje 2. OrganizacijaGrađevinska struktura hotela Windsor

Prilikom razvoja organizacione strukture važnu ulogu igra i broj nivoa u hijerarhiji preduzeća, kada se komandni nivoi poredaju u vertikalni red i gradi dijagram odnosa između menadžera i podređenih. Prema ovoj šemi, svaki član osoblja mora znati svoje mjesto u organizacionoj strukturi, a za efikasno upravljanje neophodna je jasna definicija odgovornosti. Međutim, ako je moguće, trebali bismo pokušati smanjiti broj hijerarhijskih nivoa. U suprotnom, to može negativno uticati na sistem odnosa i imati negativan moralni uticaj.

Ako pokušate smanjiti broj hijerarhijskih nivoa, to može povećati broj direktnih izvještaja. Stoga je prilikom izrade organizacione strukture potrebno pronaći sredinu između broja direktnih izvještaja i broja komandnih nivoa.

U jednostavnim organizacionim strukturama sa malim brojem zaposlenih, koordinacija nije glavni element, ali njena uloga raste kako preduzeće raste i njegova složenost raste. Nakon raspodjele odgovornosti, javlja se potreba za koordinacijom aktivnosti svakog zaposlenika ili grupe zaposlenih, što opet zavisi od zadataka i djelovanja ovih grupa.

U preduzećima, rješavanje jednog problema često stvara novi problem. Na primjer, u hotelu, nakon odlaska gosta, počinje računovodstveni posao koji se odnosi na obavljanje transakcija poravnanja sa računima ovog klijenta. Stoga hoteli moraju stvoriti jasno uspostavljen sistem odnosa između usluge smještaja i računovodstva.

Drugi primjer - organizacija i održavanje velikih događaja može se pripisati snažnoj međuzavisnosti aktivnosti različitih odjela hotela.

Prvo, uz pomoć jasnih koordinisanih radnji smještajne službe (tačnije, službe recepcionara i sobarice, odjela prodaje i računovodstva), vrši se prijem učesnika događaja. Nadalje, susret i smještaj učesnika se odvija kroz koordinisane akcije inženjerske službe, proizvodnje hrane i pića, računovodstvenih i sigurnosnih službi.

Treba napomenuti da je jasna koordinacija moguća samo kroz bliske odnose između uključenih službi i zajedničkog donošenja odluka. A svi problemi se mogu riješiti unaprijed pripremljenim standardnim planovima i procedurama za rješavanje određenih problema.

2 . 1 Principi organizacione strukture

Postoje različiti principi koji se koriste u dizajniranju organizacijske strukture. Kod primjene uobičajene piramidalne organizacione strukture, princip je da svaki zaposleni u organizaciji ima svog menadžera kojem je odgovoran. U hotelima, na primjer, ako generalni direktor želi da izvrši promjene u rooming servisu, o tome treba razgovarati sa direktorom službe, a svaki zaposlenik te službe treba prvo kontaktirati direktora službe, umjesto da kontaktira generalnog direktora. menadžer lično. Ali ponekad se dešavaju slučajevi kada je generalni direktor, suprotno prihvaćenim principima, primoran rješavati određena pitanja na nižim nivoima i izvoditi neke projekte u hotelu pod ličnom kontrolom.

Drugi princip dizajniranja organizacione strukture je takozvani timski princip, koji pokazuje da svaki zaposleni odgovara jednom i samo jednom menadžeru. Međutim, postoje slučajevi kada se, iz različitih razloga, zaposlenik preduzeća obraća službeniku obezbjeđenja za pomoć ili zaštitu svoje sigurnosti, a on se zauzvrat obraća svom šefu. Ali to ne bi trebalo da izazove zabunu u organizacionoj šemi i takve okolnosti treba da koordiniše generalni direktor.

Postoji i princip delegiranja ovlaštenja. Po ovom principu se vrši delegiranje, počevši od dodjeljivanja malih zadataka podređenima do prijenosa pune odgovornosti za donošenje odluke. Ali ovdje je važno da menadžeri shvate važnost delegiranja ovlaštenja i da se njihovi podređeni slažu sa preuzetom odgovornošću, količinom moći koja prati delegirani zadatak, kao i slobodom djelovanja. Količina delegiranih ovlaštenja, naravno, zavisi od nivoa povjerenja koje menadžer ima u svoje podređene. Dakle, može se tvrditi da posao menadžera u ugostiteljstvu nije da direktno uslužuju klijente, već da obezbede da klijenti dobiju pristojnu uslugu.

Rice. 6Organizaciona šema hotela Windsor.

Organizaciona struktura se obično prikazuje korišćenjem organizacione šeme, koja prikazuje strukturu preduzeća. Dijagram se koristi za analizu i provjeru strukture, za određene promjene. On odražava formalne odnose, proces podjele rada, obim kontrole, broj komandnih nivoa i komunikacionih kanala u datom trenutku.

U većini slučajeva, organizaciona struktura je prikazana u vertikalnom obliku, ali postoji i horizontalna forma, gdje su pojedine komponente raspoređene striktno slijeva nadesno, ili sa višim menadžmentom koncentrisanim u centru. Uprkos pozitivnim aspektima, ovakva organizaciona shema ima svoje nedostatke od kojih je glavna statičnost, ali i činjenica da ne oslikava razlike između pozicija istog nivoa, delegiranje odgovornosti sa menadžera na podređene, odnose između linijskih menadžera. i funkcionalno osoblje, kontakti sa trećim stranama, itd.

Zaključak

Ovaj rad je ispitao mnoge različite organizacione strukture. . Zaključno, može se primijetiti da uspjeh modernih organizacionih struktura sve više zavisi od vanjskih, izuzetno brzo promjenjivih uslova njihovog funkcionisanja. Ovi uslovi uključuju intenzivnu konkurenciju, koja postaje globalna, brzi tehnološki razvoj, strožije zahtjeve za inteligencijom i potencijalom rukovodećih kadrova, te povećanje njihove autonomije i odgovornosti.

Organizacione strukture se uglavnom transformišu bez adekvatnog uvažavanja zahtjeva konkurentnog tržišta. Prekinute veze saradnje moraju biti obnovljene. Potrebno je više menadžerskog osoblja sa kreativnim načinom razmišljanja koji su u stanju da spreče i eliminišu konfliktne situacije u preduzeću. Shodno tome, odabirom potrebne i precizne upravljačke strukture, menadžer će svoje aktivnosti oblikovati u pravom smjeru, što će doprinijeti poboljšanju procesa rada.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Pojam, principi građenja i tipologija organizacione strukture preduzeća. Vrste birokratskih i organskih upravljačkih struktura organizacije. Procjena strukture i funkcija menadžmenta u predškolskoj ustanovi, potreba za njihovim unapređenjem.

kurs, dodan 06.02.2011


Uloga upravljačke strukture u efektivnom poslovanju preduzeća. Koncept i principi izgradnje organizacionih struktura. Analiza strukture proizvodnje na primjeru preduzeća, njegov opis. Načini poboljšanja organizacione strukture preduzeća.

kurs, dodan 21.01.2009


Dijagram organizacijske upravljačke strukture Artan doo, definicija njenog tipa. Glavne podjele i vrste organizacijske komunikacije. Predlozi za racionalizaciju upravljačkih aktivnosti i optimizaciju organizacione strukture upravljanja preduzećem.

sažetak, dodan 21.03.2014


Koncept organizacionih promena u preduzeću i njihova neophodnost. Razlozi za promjenu organizacione strukture. Usklađenost upravljačke strukture preduzeća sa savremenim zahtevima za efikasno upravljanje. Organizaciona struktura LaNe doo.

teza, dodana 18.10.2010


Teorijske osnove za formiranje organizacione strukture upravljanja ugostiteljskim preduzećima. Analiza postojeće upravljačke strukture u Eurasia Bolshevikov LLC. Procjena efektivnosti implementirane organizacijske upravljačke strukture u kompaniji.

teza, dodana 14.03.2010


Koncept i principi izgradnje organizacione strukture. Vrste organizacione strukture. Vrste birokratskih organizacionih upravljačkih struktura. Vrste organskih upravljačkih struktura organizacije. Analiza organizacione strukture OJSC "Chermetremont".

kurs, dodan 12.11.2007


Pojam i savremeni problemi organizacionih struktura, načini njihovog rješavanja. Odabir organizacijske strukture poduzeća na primjeru Mikhailovsky GOK OJSC. Unapređenje organizacione strukture upravljanja kompleksom za drobljenje i preradu (CCP).

kurs, dodan 04.08.2011


Karakteristike organizacione strukture kao kategorije menadžmenta. Procjena snaga i slabosti JSC "Pharmindastriaz". Portfolio analiza aktivnosti organizacije. Proces projektovanja i načini poboljšanja organizacione strukture preduzeća.

kurs, dodan 25.11.2012


Efikasnost organizacijske upravljačke strukture. Matrični funkcionalni klasifikator. Funkcionalna matrica. Analiza organizacijske upravljačke strukture. Isplativost marketinških aktivnosti. Opis posla inžinjera.

kurs, dodan 16.12.2008


Koncept organizacijske upravljačke strukture, njena klasifikacija i varijeteti, tehnologija razvoja u sadašnjoj fazi i zahtjevi. Analiza i prijedlozi za razvoj organizacijske upravljačke strukture preduzeća koje se proučava.