Članak Deloitteove tranzicione laboratorije posvećen je mehanizmu promjene organizacijske kulture. U članku se detaljno, korak po korak, predlaže niz konkretnih radnji za implementaciju promjena i posebno se ističe mjesto i uloga generalnog direktora, vlasnika i/ili dioničara u ovom teškom procesu.

Kultura je poput sante leda. Veliki dio ovoga, skrivenog, uključuje zajednička uvjerenja i pretpostavke koje se često razvijaju tokom generacija, a ponekad mogu probiti rupu u Titaniku korporativnih inicijativa.

Zbog toga promjena organizacijske kulture može biti jedan od prioritetnih izazova.

Često pitam rukovodioce koji posjećuju tranzicione laboratorije o ograničenju koje je dominantno za rast kompanije. Iznenađujuće, ovo ograničenje obično nije nešto izvan kompanije; Zaista, rukovodioci često ističu kulturu kompanije kao dominantno ograničenje. Da bi bili uspješni, novoimenovani lideri moraju brzo dijagnosticirati i raditi s onim što imaju ili pokrenuti kulturnu promjenu ako žele poboljšati organizacioni učinak. Međutim, vjerujem da su mnogi viši lideri loše opremljeni da sistematski dijagnosticiraju, artikuliraju i kataliziraju kulturnu promjenu kako bi poboljšali učinak.

U ovom eseju opisat ću načine na koje lideri mogu dijagnosticirati preovlađujuću kulturu i, ako je potrebno, načine na koje mogu djelovati kroz lidere na implementaciji kulturnih promjena.

Dok naslovnica aprilskog izdanja Harvard Business Review kaže: „Ne možete popraviti svoju kulturu. Samo se fokusirajte na svoj posao, a ostalo će uslijediti”, ne slažem se s ovim. Nedostatak sistematskog razumijevanja kulture i smjera promjene može potkopati uspješno vodstvo i korporativni učinak.

Demontaža kulture: vjerovanja, ponašanja i rezultati

Mnogim rukovodiocima je teško precizno artikulirati i baviti se kulturom. U stvari, Deloitteov izvještaj o globalnim HR trendovima za 2016., zasnovan na anketi više od 7.000 organizacija i HR lidera, otkrio je da 82% ispitanikavide kulturu kao “potencijalnu konkurentsku prednost”, dok samo 28% vjeruje da “dobro razumije svoju kulturu”, a 19% vjeruje da njihova organizacija ima “pravu” kulturu. Nije ni čudo. Kultura se može uporediti sa santom leda ili grebenom, od kojih je većina pod vodom i može napraviti rupu u Titaniku korporativnih inicijativa. Dio kulture koji se može vidjeti iznad vode su jedinstvena ponašanja i rezultati koji ponekad mogu iznenaditi, a ponekad frustrirati novoimenovane vođe.

Potopljeni i tihi dio ledenog brega u kulturi su „zajednička vjerovanja i pretpostavke u organizaciji“, koja se formiraju tokom mnogih generacija i zapravo su pravi pokretači ponašanja. Ukratko, ono što često vidimo i doživljavamo kao izazove su artefakti i posljedice kulture, a ne vrijednosti, uvjerenja i pretpostavke koje je definiraju i pokreću ponašanja i ishode koje promatramo.

Promjena kulture stoga zahtijeva promjenu na nivou vjerovanja, a to je često mnogo teže od promjene poslovnih procesa ili informacionih sistema. Ono što takođe komplikuje stvar je da često postoji zajednička kultura kompanije i subkulture u različitim grupama. Ponekad mogu biti kontradiktorni.

Dok rukovodioci mogu pokretati kulturološke promjene u cijeloj kompaniji, izvršni direktori obično mogu samo pružiti podršku za napore za promjenu kulture generalnom direktoru ili su ograničeni samo na promjenu uvjerenja unutar svojih specifičnih subkultura.

Dakle, većina najviših rukovodilaca ima ograničena ovlaštenja da izvrše promjene izvan svog funkcionalnog područja. Međutim, svaki viši vođa mora biti u stanju identificirati disfunkcionalne kulturne osobine i razviti uvjerenja koja će pomoći liderima na svim nivoima da pokrenu kulturne promjene.

Klasični model promjene kulture zasniva se na tri faze: „odmrzavanje“ uvjerenja u organizaciji kroz kritične događaje; „Promjeni“ kroz modeliranje i uspostavljanje novih ponašanja i uvjerenja; i “Zamrzavanje” organizacije kako bi se zaključala nova kultura (vidi Lewin-Schein modele). Na osnovu naših praktičnih laboratorijskih iskustava, prilagodio sam ove korake u niz praktičnih koraka koje većina menadžera može koristiti:

• Dijagnosticirati, imenovati i potvrditi kulturu organizacije;
• Preformulisati kulturološki narativ;
• Modeliranje uloga i komunikacija u vezi s kulturnim promjenama;
• Ojačati novi sistem vjerovanja;

Svaki od ova četiri koraka je razmotren u nastavku:

1.Dijagnosticirati, imenovati i potvrditi kulturu.

Prvi korak je dijagnosticirati i identificirati uvjerenja koja definiraju postojeću kulturu. Da biste to učinili, korisno je zamoliti čelnike kompanija da razmisle i definiraju organizacijske rezultate koje su uočili i šta im se sviđa, a šta ne sviđa u vezi s tim. Zatim moraju postaviti hipotezu koja su uvjerenja za koja misle da su dovela do tih rezultata, a zatim i uvjerenja koja pokreću ponašanje koje je dovelo do tih rezultata. Razmotrite dva jasna primjera ishoda neželjenog ponašanja u donjoj tabeli. Dublje posmatrajući neželjene ishode i hipoteze o ponašanju koje promoviše takve ishode, moguće je dobiti predviđanja o vjerovanjima koja vjerovatno leže u njihovoj osnovi.

Kada se formulišu hipoteze o vjerovanjima koja oblikuju kulturu, potrebno ih je testirati. Ovo počinje prepoznavanjem da postojeća vjerovanja ne nastaju u vakuumu i da su često služila dobrim svrhama čak i ako sada nisu korisna. U gornjem primjeru, autonomija je bila visoko cijenjena jer je tržišni uspjeh kompanije bio zasnovan na revolucionarnim proizvodima koje su kreirali inženjeri i dizajneri koji su razbili postojeće konceptualne okvire i stvorili novu stvar. S druge strane, autonomija finansijskih sistema u različitim poslovnim jedinicama ne služi u svrhu autonomije koja je bila važna u razvoju inovativnih proizvoda. Kada pretpostavite vjerovanja koja više nisu korisna za vašu kompaniju, pokušajte ih testirati kao mainstream uvjerenja kroz razgovor sa svojim kolegama i pokušajte razumjeti porijeklo i primarne svrhe kojima su služili.

Kulture se mogu očuvati dugo vremena. Različite generacije vođa mogu prenijeti porijeklo vjerovanja. Na primjer, u nedavnoj laboratorijskoj diskusiji o promjenama kulture, zapanjila me priča generalnog direktora o tome kako je tokom protekle decenije težio saradnji i saradnji, dok dominantnu kulturu kompanije karakteriše nedostatak razmjene informacija, maksimalno delegiranje do vrha i vlasništvo nad donošenjem odluka, ključni lideri. Kada smo ovo iskopali, ispostavilo se da je prethodni direktor prije deset godina bio vrlo direktivan, grdio se i mogao je javno poniziti menadžere. Stoga se mnogi rukovodioci nisu osjećali sigurnim da u potpunosti dijele mišljenja i delegirali su kritične izbore naviše kako bi minimizirali lični rizik. Uprkos promjeni generalnog direktora u dobronamjernijeg, kultura koju je stvorio prethodni izvršni direktor zadržala se više od 10 godina. Ovakvo postojanost kulture i sistema vjerovanja tokom vremena ponekad otežava dijagnosticiranje, imenovanje i promjenu.

2. Preoblikovanje postojećih narativa.

Drugi korak ka promjeni kulture je preoblikovanje narativa koji će se koristiti za promjenu vjerovanja. Za početak preoblikovanja postojećih uvjerenja, važno je stvoriti narativ koji pokazuje značenje široko rasprostranjenog vjerovanja, kao i zamke i nedosljednosti takvog vjerovanja u raznim drugim kontekstima. U primjeru visokotehnološke kompanije koja prolazi kroz ove promjene, bilo je važno da se izvršni direktor i financijski direktor udruže i stvore novi, dogovoreni narativ u kojem su oboje prepoznali moć autonomije i „biti poseban i drugačiji“ u kreiranje proizvoda, te ispričao o ograničenjima ovog uvjerenja u drugim oblastima poslovanja i troškovima koje ono nameće poslovanju u cjelini ako nemamo standardizirane finansijske i druge sisteme.

Ponekad smatram korisnim prikupiti vjerovanja, ponašanja i ishode koji su poželjni, kao u drugom primjeru. Rezultati prioriteta su sažeti u tabeli ispod.

Narativi moraju biti dovoljno pažljivo obrađeni (i izrečeni) da ne samo da potvrde novo značenje, već i ponište staro, koje nije dovelo do željenih ciljeva.

3. Uzor i odnos kulturnih promjena.

Iako specifični narativi mogu nadjačati postojeća uvjerenja, zamjenjujući ih ciljanim koji daju željene rezultate, potrebno je formulirati i demonstrirati ponašanja koja podržavaju takva nova uvjerenja.

Implementacija novih uvjerenja zahtijeva modeliranje novih uloga – pokazivanje kako raditi stvari koristeći nova uvjerenja i nagrađivanje onih koji se ponašaju na načine koji podržavaju ta nova uvjerenja i proizvode ciljane rezultate. Prvi korak je prenijeti ono što se cijeni ne samo na nivou učinka, već i na nivou uvjerenja. Ovo će vjerovatno podrazumijevati kreiranje i izvođenje komunikacijske strategije oko promjene organizacijske kulture koju želite implementirati. Zatim, kao vođa, morate se ponašati i djelovati u skladu s kulturom koju želite postići. Vaši zaposlenici gledaju na vaše ponašanje kao na ključni signal vrijednosti i uvjerenja koja će voditi organizaciju naprijed. Dakle, ne možete, na primjer, poticati izvrsnost i inovativnost i postavljati osrednje ljude na rukovodeće pozicije bez prethodnog iskustva.

Budući da kulture mogu opstati u vrlo dugim vremenskim periodima, kreiranje narativa i modeliranje novih uloga možda neće dati željene rezultate u prijelomnoj tački kada je potrebno opće prihvaćanje nove kulture. Umjesto toga, možda ćete morati zaposliti nove vođe i zaposlenike koji dijele nove vrijednosti i razumiju šta želite da vam pomogne da ubrzate promjenu kulture u organizaciji.

4. Ojačajte i artikulirajte željena uvjerenja, ponašanja i ishode.

Da biste stvorili novi skup ponašanja i uvjerenja na održivoj osnovi, važno je preispitati poticaje i politike upravljanja učinkom i uskladiti ih s kulturom koju želite stvoriti. Na primjer, ako želite ciljati pojedinačne poslovne jedinice na unakrsnu prodaju, suradnju i suradnju, ali nagrađivati ​​lidere isključivo za učinak tih specifičnih poslovnih jedinica, malo je vjerovatno da ćete poticati suradnju i unakrsnu prodaju. Budući da se zaposleni obično fokusiraju na metriku koja pokreće njihovu kompenzaciju, ključno je uskladiti metriku kompenzacije i učinka s kulturom koju njegujete.

U svakoj fazi promjene i jačanja kulture, važno je komunicirati o uvjerenjima i očekivanom ponašanju. I u redu je eksplicitno formulisati i ojačati svoja željena uvjerenja. Neke kompanije kreiraju kulturni manifest. Jedan od mojih omiljenih primjera jasno artikuliranog aspirativnog uvjerenja je Steve Jobs u njegovom uvodnom govoru zaposlenima u kompaniji “Think Different”. Nova reklamna kampanja služila je ne samo vanjskoj svrsi, već i internoj, jačajući Appleove osnovne vrijednosti i uvjerenja u kritičnom trenutku u istoriji kompanije. Danas upotreba elektronskih i video medija može dodatno poboljšati i proširiti doseg ključne publike za kritičku komunikaciju i narative.

Kataliziranje kulturnih promjena: izvršni direktor i viši rukovodioci (vlasnik i dioničari)

Glavni izvršni direktor (CEO) i ostatak C-apartmana imaju fundamentalno različite uloge u kataliziranju promjene kulture. Izvršni direktori moraju posjedovati narativ i biti prvaci i šampioni promjene organizacijske kulture u cijeloj kompaniji. U isto vrijeme, ograničena priroda djelovanja ostalih menadžera svodi se na promjene u svojim područjima odgovornosti i podršku generalnom direktoru u implementaciji promjena. U našim tranzicionim laboratorijama, često sam iznenađen kako se kultura često definiše kao uznemirujući problem koji utiče na performanse preduzeća, a ipak nedostaje definicija kulture i željenih značenja te kulture, kao i sistematski pristupi promenama. Često ne postoji čak ni sistematska diskusija među vođstvom tima. Analiza učinka, ponašanja i uvjerenja može biti jedan od načina za stvaranje hipoteza o ključnim elementima kulture. Danas kompanije mogu ići dalje od analitike i koristiti višestruke pristupe istraživanju zaposlenih, jezik u recenzijama kupaca i druge online izvore podataka kako bi precizno testirali i potvrdili hipoteze o korporativnoj kulturi iz perspektive ključnih dionika.

Iako bi izvršni direktor trebao imati primarnu vodeću ulogu u naporima za promjenu kulture, vjerujem da bi svi ostali viši rukovodioci trebali i mogu igrati važnu ulogu u koracima promjene opisanim u ovom članku. Oni mogu raditi zajedno kako bi artikulirali i razbili uvjerenja koja više ne služe kompaniji. Oni mogu zajedno raditi na stvaranju pouzdanih narativa koji će, promjenom okvira postojećih uvjerenja, dovesti do većih rezultata. Oni mogu raditi na stvaranju novih uzora i prenošenju novih uvjerenja i obrazaca ponašanja i komunikacije, te opet ojačati ove promjene u ponašanju i komunikaciji na radnom mjestu.

Ovaj članak se fokusira na kulturne promjene, ali nisu svi kulturni atributi loši. Zaista, mnoga uvjerenja, poput uvjerenja „mi smo posebni“ iz primjera u tabeli, u kontekstu istraživanja i razvoja (R&D)- Istraživanje i razvoj) i razvoj proizvoda bili su od vitalnog značaja za stvaranje inovativnih i diferenciranih proizvoda koji ovu kulturu čine izvorom konkurentske prednosti. Stoga je važno imati jasno razumijevanje kako raditi s postojećom kulturom kako bi ona postala izvor konkurentske prednosti prije nego što tražite nešto što će je transformirati. Zbog toga je za vas kao lidere važno da dijagnostikujete preovlađujuću kulturu. Vaši prioriteti u tranziciji moraju se ili sistematski uklopiti u vašu postojeću kulturu i iskoristiti je za stvaranje konkurentske prednosti, ili ćete morati razviti strategije promjene kako biste efikasno izvršili svoje prioritete. U potonjem slučaju, morate odlučiti da li troškovi i vremenski okvir premašuju koristi koje planirate dobiti od novog useva.

Suvi ostatak

Tranzicioni periodi su vremena kada lideri moraju efikasno dijagnosticirati preovlađujuću kulturu, a zatim odlučiti da kreiraju strategije ili inicijative koje će obuzdati postojeću kulturu ili stvoriti novu da podrže strategije. Definirati i mijenjati kulturu je teška stvar – na kraju krajeva, kulture se razvijaju i postoje godinama. Radeći unazad – posmatrajući rezultate i uvjerenja, možete spekulirati i početi testirati ključne kulturne atribute i razumjeti iz značenja i porijekla. Strategije za promenu kulturnih narativa, preoblikovanje verovanja kroz promenu uzora i selektivno regrutovanje, i jačanje kulture kroz merenje i promociju promena i ciljane komunikacije mogu se primeniti da bi se promenila kultura. Nedostatak razumijevanja i nedostatak angažmana u promjeni kulture tokom tranzicije može se savršeno ilustrirati frazom koja se pripisuje Peteru Druckeru: “Kultura jede strategiju za doručak!”

Ovaj materijal (i tekst i slike) podliježe autorskim pravima. Bilo kakvo ponovno štampanje u cijelosti ili samo djelomično s aktivnom vezom na materijal.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_1.jpg" alt>("Model LAN kulture"">!}

SRC = "https://preessent5.com/presentacii-2/20171208%5C1111111908-THE_ICEBERG_MODEL_OF_Culture_RUSKIY_VARINT.PPT%5C111908-THEICEBERG_MODEL_OF_CULTURE_VARINT.PPT%5C111908-THEICEBERG_MODEL_OF_CULTURE_VARINT" (Super kultura! površine vode" Emocionalno opterećenje : relativno nisko direktno blizu površine"> Поверхностная культура Над «поверхностью воды» Эмоциональная нагрузка: Относительно низкая Непосредственно возле поверхности. Негласные правила Основаны на поведенческих реакциях Эмоциональная нагрузка: Высокая «Глубоко под водой» Неосознаваемые правила (бессознательные) Основаны на ценностях Эмоциональная нагрузка: Напряженная Глубокая культура «Неглубоко» под водой!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_3.jpg" alt=">“Everyone does it DIFFERENTLY.” Superficial culture Above “ surface of voda" Emocionalno opterećenje: Relativno malo Hrana"> “Каждый делает это ПО-ДРУГОМУ.” Поверхностная культура Над «поверхностью воды» Эмоциональная нагрузка: Относительно низкая Еда * Одежда * Музыка * Изобразительное искусство* Театр * Народные промыслы * Танец * Литература * Язык * Празднования праздников * Игры Визуальные аспекты культуры, которые легко идентифицировать, имитировать и понять.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_4.jpg" alt:>(! hoćeš li jesti ?U SAD u"> Сегодня третий четверг ноября. (В Америке) Что вы будете есть? В США в этот день празднуют день Благодарения. В этот день по традиции семьи могут приготовить индейку, ветчину, а могут и не готовить ничего особенного. Даже если вы не празднуете праздник, вы можете пожелать кому-нибудь“Happy Thanksgiving” («Счастливого Дня Благодарения») Культурологический пример Поверхностной культуры “Каждый делает это ПО-ДРУГОМУ.”!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_5.jpg" alt="Thcha LAN Architecture of Craft:Thc! ple u Tajlandu Primjeri"> Тайский народный промысел Тайский танец Архитектура буддийского храма в Таиланде Примеры Поверхностной культуры!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_6.jpg" alt>” * Koncept "vrijeme" * Lični"> Понятие «вежливости» * Речевые модели в зависимости от ситуации * Понятие «времени» * Личное пространство* Правила поведения * Мимика * Невербальная коммуникация * Язык тела, жестов * Прикосновения * Визуальный контакт * Способы контролирования эмоций “ЧТО ты ДЕЛАЕШЬ?” Элементы культуры труднее заметить, они глубже интегрированы в жизнь и культуру общества. Проявляются в поведенческих реакциях носителей культуры. «Неглубоко под водой» Непосредственно возле поверхности Негласные правила Эмоциональная нагрузка: Высокая!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_7.jpg" alt="The Manizer Infestativna reakcija na Manizer: LANFEST" biće kasni na sastanak"> Проявляются в поведенческих реакциях носителей культуры. В Швейцарии: опоздать на встречу - это недопустимо. В России: опоздать на встречу - не очень хорошо, но мы так все же поступаем. В Италии: опоздать на пол часа - час - ничего страшного. В Аргентине: опоздать на три часа - это прийти КАК РАЗ вовремя. (Правила поведения) Культурологические примеры уровня «Неглубоко под водой» «Негласные правила» “ЧТО ты ДЕЛАЕШЬ?”!}

SRC = "https://preessent5.com/presentacii-2/20171208%5C1111111908-THE_ICEBERG_MODEL_OF_Culture_RUSKIY_VARINT.PPT%5C111908-THEICEBERG_MODEL_OF_CULTURE_VARINT.PPT%5C111908-THEICEBERG_MODEL_OF_CULTURE_RUSKI" pokretno opterećenje: napeti koncepti skromnosti * ljepota *"> «Глубоко под водой» Эмоциональная нагрузка: Напряженная Понятия Скромности * Красоты * Ухаживания * Отношение к животным * Понятие лидерства * Темп работы * Понятие Еды (отношение к еде) * Отношение к воспитанию детей * Отношение к болезни * Степень социального взаимодействия * Понятие дружбы * Интонация речи * Отношение к взрослым * Понятие чистоты * Отношение к подросткам * Модели принятия групповых решений * Понятие «нормальности» * Предпочтение к Лидерству или Кооперации * Терпимость к физической боли * Понятие «я» * Отношение к прошлому и будущему * Понятие непристойности * Отношение к иждивенцам * Роль в разрешении проблем по вопросам возраста, секса, школы, семьи и т.д. Вещи, о которых мы не говорим и часто делаем неосознанно. Основаны на ценностях данной культуры. Глубокая культура Неосознаваемые правила “Вы просто ТАК НЕ делаете!”!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_9.jpg" alt>“Mani se baziraju samo na LAN vrijednostima kulture festivala:“( NE RADITE TO!“ Primjeri"> Проявления культуры основаны на ее ценностях “Вы просто ТАК НЕ делаете!” Примеры Неосознаваемых правил В Китае: Нельзя дарить девушке цветы (это считается позором для нее, оскорблением ее чести). В России: Нельзя свистеть в доме. Мы сидим «на дорожку». В Финляндии: Нет бездомных собак на улице. Глубокая культура!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_10.jpg" kako možemo proučavati drugu kulturu alt: koji su "duboko ispod""> Вопросы для обсуждения… Как мы можем изучать аспекты другой культуры, которые находятся «глубоко под водой»? Как избежать стереотипов при определении поведенческих моделей и ценностей культуры? Будете ли Вы чувствовать себя комфортно, выступая в качестве представителя своей культуры? Кто должен присутствовать, если мы ведем межкультурный диалог? Можно ли по-настоящему понять другую культуру вне своей собственной? Почему (нет)? Приведите примеры каждого уровня «айсберга» из вашей культуры.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_11.jpg" alt>="ThanG za vašu pažnju:">!}

Kulturni šok- emocionalna ili fizička nelagoda, dezorijentacija pojedinca uzrokovana ulaskom u drugu kulturnu sredinu, susretom s drugom kulturom, nepoznatim mjestom.

Termin „kulturni šok“ uveo je u naučni opticaj 1960. godine američki istraživač Kalervo Oberg. Kalervo Oberg). Prema njegovom mišljenju, kulturni šok je “posljedica anksioznosti, koja se javlja kao rezultat gubitka svih uobičajenih znakova i simbola društvene interakcije”, osim toga, prilikom ulaska u novu kulturu, osoba razvija vrlo neugodne senzacije.

Suština kulturnog šoka je sukob između starih i novih kulturnih normi i orijentacija, starih svojstvenih pojedincu kao predstavniku društva koje je napustio, i novih, odnosno predstavljajući društvo u koje je došao. Strogo govoreći, kulturni šok je sukob između dvije kulture na nivou individualne svijesti.

Koncept ledenog brega

Možda je jedna od najpoznatijih metafora za opisivanje „kulturnog šoka“ koncept sante leda. To implicira da se kultura ne sastoji samo od onoga što vidimo i čujemo (jezik, likovna umjetnost, književnost, arhitektura, klasična muzika, pop muzika, ples, kuhinja, narodne nošnje, itd.), već i od onoga što leži izvan naše početne percepcije ( percepcija ljepote, ideali odgoja djece, odnos prema starijima, koncept grijeha, pravde, pristupi rješavanju problema i problema, grupni rad, kontakt očima, govor tijela, izrazi lica, samopercepcija, odnos prema suprotnom polu, odnos prošlost i budućnost, upravljanje vremenom, komunikacijska distanca, intonacija glasa, brzina govora, itd.) Suština koncepta je da se kultura može predstaviti u obliku sante leda, gdje je samo mali vidljivi dio kulture iznad površina vode, a značajan ispod ivice vode nevidljivi dio koji se ne vidi, međutim, ima veliki utjecaj na našu percepciju kulture u cjelini. Prilikom susreta s nepoznatim, podvodnim dijelom sante leda (kulturom), najčešće dolazi do kulturnog šoka.

Američki istraživač R. Weaver uspoređuje kulturni šok sa susretom dva ledena brega: upravo „pod vodom“, na nivou „neočiglednog“, dolazi do glavnog sukoba vrijednosti i mentaliteta. On tvrdi da kada se sudare dva kulturna ledena brega, onaj dio kulturne percepcije koji je ranije bio nesvjestan dostiže svjesni nivo i osoba počinje da obraća više pažnje i na svoju i na stranu kulturu. Pojedinac se iznenadi kada shvati postojanje ovog skrivenog sistema normi i vrijednosti koje kontroliraju ponašanje tek kada se nađe u situaciji kontakta s drugom kulturom. Rezultat toga je psihička, a često i fizička nelagoda – kulturni šok.

Mogući razlozi

Postoji mnogo gledišta o uzrocima kulturnog šoka. Tako istraživač K. Furnham, na osnovu analize književnih izvora, identifikuje osam pristupa prirodi i karakteristikama ovog fenomena, komentarišući i pokazujući u nekim slučajevima čak i njihovu nedoslednost:

U osnovi, čovjek doživi kulturni šok kada se nađe u drugoj zemlji, različitoj od zemlje u kojoj živi, ​​iako može naići na slične senzacije u svojoj zemlji ako dođe do nagle promjene u društvenom okruženju.

Osoba doživljava sukob između starih i novih kulturnih normi i orijentacija – starih na koje je navikla i novih koje karakteriziraju za njega novo društvo. Ovo je sukob između dvije kulture na nivou vlastite svijesti. Kulturni šok nastaje kada nestanu poznati psihološki faktori koji su pomogli osobi da se prilagodi društvu, a umjesto toga se pojave nepoznati i nerazumljivi, koji dolaze iz drugačijeg kulturnog okruženja.

Ovo iskustvo nove kulture je neprijatno. U okviru vlastite kulture stvara se uporna iluzija vlastitog viđenja svijeta, načina života, mentaliteta itd. kao jedinog mogućeg i, što je najvažnije, jedinog prihvatljivog. Ogromna većina ljudi sebe ne prepoznaje kao proizvod posebne kulture, čak ni u onim rijetkim slučajevima kada shvate da je ponašanje predstavnika drugih kultura zapravo određeno njihovom kulturom. Samo prelaskom van granica svoje kulture, odnosno susretom sa drugačijim svjetonazorom, stavom i sl., možete razumjeti specifičnosti svoje društvene svijesti i uočiti razliku između kultura.

Ljudi različito doživljavaju kulturni šok i drugačije percipiraju težinu njegovog utjecaja. To zavisi od njihovih individualnih karakteristika, stepena sličnosti ili različitosti kultura. To se može pripisati brojnim faktorima, uključujući klimu, odjeću, hranu, jezik, religiju, nivo obrazovanja, materijalno bogatstvo, porodičnu strukturu, običaje itd.

Faktori koji utiču na težinu kulturnog šoka

Jačina manifestacije kulturnog šoka i trajanje interkulturalne adaptacije zavise od niza faktora koji se mogu podijeliti u dvije grupe: interne (individualne) i eksterne (grupne).

Prema istraživačima, starost osobe je osnovni i kritični element adaptacije na drugu kulturu. S godinama se osoba sve teže integriše u novi kulturni sistem, intenzivnije i duže doživljava kulturni šok i sporije percipira vrijednosti i obrasce ponašanja nove kulture.

U procesu adaptacije važan je i nivo obrazovanja osobe: što je viši, to je adaptacija uspješnija. To je zbog činjenice da obrazovanje proširuje unutarnje potencijale osobe, otežava njegovu percepciju okoline, te ga stoga čini tolerantnijim prema promjenama i inovacijama.

Možemo govoriti o univerzalnoj listi poželjnih karakteristika osobe koja se sprema za život u drugoj kulturi. Takve karakteristike uključuju profesionalnu kompetenciju, visoko samopoštovanje, društvenost, ekstrovertnost, otvorenost za različita mišljenja i gledišta, interesovanje za okolinu i ljude, sposobnost saradnje, unutrašnju samokontrolu, hrabrost i istrajnost.

Grupa unutrašnjih faktora koji određuju poteškoću adaptacije i trajanje kulturnog šoka uključuje, između ostalog, životno iskustvo osobe, njenu motivaciju za kretanjem, njeno iskustvo življenja u drugoj kulturi; imati prijatelje među lokalnim stanovništvom.

Grupa eksternih faktora uključuje kulturnu distancu, koja se odnosi na stepen razlika između „svoje“ i „tuđe“ kulture. Potrebno je razumjeti da na adaptaciju ne utječe sama kulturna distanca, već čovjekova predstava o njoj, koja ovisi o mnogim faktorima: prisutnosti ili odsustvu ratova, sukobima u sadašnjosti i prošlosti, poznavanju strani jezik i kultura itd.

Također je vrijedno napomenuti niz vanjskih faktora koji indirektno određuju proces adaptacije: uslovi zemlje domaćina, ljubaznost lokalnog stanovništva prema posjetiocima, spremnost da im se pomogne, želja za komunikacijom s njima; ekonomska i politička stabilnost u zemlji domaćinu; nivo kriminala; mogućnost i pristupačnost komunikacije sa predstavnicima druge kulture.

Faze kulturnog šoka

Prema T.G. Stefanenka, postoje sledeće faze kulturnog šoka: „medeni mesec“, „sam kulturni šok“, „pomirenje“, „adaptacija“.

1. “Medeni mjesec.” Ovu fazu karakterišu entuzijazam, dobro raspoloženje i velike nade. U tom periodu osoba pozitivno, sa velikim interesovanjem percipira razlike između “stare” i “nove” kulture.

2. Zapravo “kulturni šok”. U drugoj fazi, neobično okruženje počinje da ima negativan uticaj. Nakon nekog vremena osoba postaje svjesna problema koji nastaju u komunikaciji (čak i ako je dobro poznavanje jezika), na poslu, u školi, u prodavnici, kod kuće. Odjednom mu sve razlike postaju još uočljivije. Osoba shvata da će morati da živi sa ovim razlikama ne nekoliko dana, već mesecima ili možda godinama. Počinje krizna faza kulturnog šoka.

3. "Pomirenje." Ovu fazu karakterizira depresija koja polako ustupa mjesto optimizmu, osjećaju samopouzdanja i zadovoljstva. Osoba se osjeća prilagođenije i integrisanije u život društva.

4. "Adaptacija". U ovoj fazi osoba više ne reagira negativno ili pozitivno jer se prilagođava novoj kulturi. Ponovo vodi svakodnevni život, kao i ranije u svojoj domovini. Osoba počinje razumijevati i cijeniti lokalne tradicije i običaje, čak usvaja neke obrasce ponašanja i osjeća se opuštenije i slobodnije u procesu interakcije s lokalnim stanovništvom.

Načini za prevazilaženje

Prema američkom antropologu F. Boku, postoje četiri načina da se riješi konflikt koji nastaje tokom kulturnog šoka.

Prvi metod se može nazvati getoizacija (od reči geto). Provodi se u situacijama kada se osoba nađe u drugom društvu, ali pokušava ili je prinuđena (zbog nepoznavanja jezika, vjere ili iz nekih drugih razloga) da izbjegne svaki kontakt sa stranom kulturom. U ovom slučaju, on pokušava da stvori svoju kulturnu sredinu – okružen sunarodnicima, ograđujući ovu sredinu od uticaja stranog kulturnog okruženja.

Drugi način za rješavanje kulturnog sukoba je asimilacija. U slučaju asimilacije, pojedinac, naprotiv, potpuno napušta vlastitu kulturu i nastoji u potpunosti asimilirati kulturne norme druge kulture neophodne za život. Naravno, to nije uvijek moguće. Razlog za neuspjeh može biti ili nedovoljna sposobnost pojedinca da se prilagodi novoj kulturi, ili otpor kulturnog okruženja čiji član namjerava postati.

Treći način rješavanja kulturnog sukoba je srednji, koji se sastoji od kulturne razmjene i interakcije. Da bi razmjena imala koristi i obogatila obje strane, potrebna je otvorenost obje strane, što je, nažalost, izuzetno rijetko u životu, pogotovo ako su strane u početku neravnopravne. Zapravo, rezultati takve interakcije nisu uvijek očigledni na samom početku. Oni postaju vidljivi i značajni tek nakon značajnog vremenskog perioda.

Četvrti metod je delimična asimilacija, kada pojedinac žrtvuje svoju kulturu u korist stranog kulturnog okruženja delimično, odnosno u jednoj od sfera života: na primer, na poslu se rukovodi normama i zahtevima druge kulture, iu porodici, u religioznom životu - po normama njegove tradicionalne kulture.

“Kulturna gramatika” E. Halla Kategorije kulture Vrste kultura 1. Kontekst (informacije koje prate kulturni događaj). 1. Visok kontekst i nizak kontekst 2. Vrijeme. 2. Monokronijski i polihronijski 3. Prostor. 3. Kontakt i udaljenost

Koncept konteksta Priroda i rezultati komunikacijskog procesa određuju se, između ostalog, i nivoom svijesti njegovih učesnika. Postoje kulture u kojima su dodatne detaljne i detaljne informacije neophodne za potpunu komunikaciju. To se objašnjava činjenicom da neformalne informacione mreže praktički ne postoje, a kao rezultat toga, ljudi su nedovoljno informisani. Takve kulture se nazivaju kulturama „niskog“ konteksta.

Kulture visokog konteksta U drugim kulturama ljudi nemaju potrebu za više informacija. Ovdje je ljudima potrebna samo mala količina dodatnih informacija da bi imali jasnu sliku o tome šta se dešava, jer su zbog velike gustine neformalnih informacionih mreža uvijek dobro informisani. Takva se društva nazivaju kulturama „visokog“ konteksta. Uzimanje u obzir konteksta ili gustoće kulturnih informacionih mreža je bitan element uspješnog razumijevanja događaja. Velika gustina informacionih mreža podrazumeva bliske kontakte između članova porodice, stalne kontakte sa prijateljima, kolegama i klijentima. U ovom slučaju uvijek postoje bliske veze u odnosima među ljudima. Ljudima iz takvih kultura nisu potrebne detaljne informacije o aktuelnim događajima, jer su stalno svjesni svega što se dešava oko njih.

Kulture visokog i niskog konteksta Poređenje ova dva tipa kultura pokazuje da svaka od njih ima specifične karakteristike. Tako se kulture visokog konteksta odlikuju: neizraženim, skrivenim načinom govora, smislenim i brojnim pauzama; ozbiljna uloga neverbalne komunikacije i sposobnost „govoriti očima“; pretjerana redundantnost informacija, jer je početno osnovno znanje dovoljno za komunikaciju; nedostatak otvorenog izražavanja nezadovoljstva pod bilo kakvim uslovima i rezultatima komunikacije. kulture niskog konteksta karakterišu sledeće karakteristike: direktan i ekspresivan način govora; mali udio neverbalnih oblika komunikacije; jasna i precizna procjena svih tema i pitanja o kojima se raspravlja; procjena potcjenjivanja kao nedovoljne kompetentnosti ili slabe informisanosti sagovornika; otvoreno izražavanje nezadovoljstva

Visok i nizak kontekst Zemlje sa visokim kulturnim kontekstom uključuju Francusku, Španiju, Italiju, Bliski istok, Japan i Rusiju. Suprotan tip kultura niskog konteksta uključuje Njemačku i Švicarsku; Sjevernoamerička kultura kombinira srednji i niži kontekst.

Tipovi kultura (prema G. Hofstedeu) 1. Kulture sa velikom i malom distancom moći (na primjer, turska i njemačka). 2. Kolektivističke i individualističke kulture (na primjer, italijanska i američka). 3. Muški i ženski rod (na primjer, njemački i danski). 4. Sa visokim i niskim nivoom izbjegavanja neizvjesnosti (japanski i američki).

Teorija kulturnih dimenzija G. Hofstedea Teorija se zasniva na rezultatima pisanog istraživanja sprovedenog u 40 zemalja. Dimenzije kulture: 1. Distanca moći. 2. Kolektivizam – individualizam. 3. Muškost - ženstvenost. 4. Stav prema neizvjesnosti. 5. Dugoročna - kratkoročna orijentacija

Distanca moći Distanca moći mjeri stepen do kojeg najmanje moćni pojedinac u organizaciji prihvata nejednaku distribuciju moći i smatra je normalnim stanjem stvari.

Izbjegavanje neizvjesnosti Izbjegavanje neizvjesnosti mjeri obim u kojem se ljudi osjećaju ugroženo nesigurnim, dvosmislenim situacijama i u kojoj mjeri pokušavaju izbjeći takve situacije. U organizacijama sa visokim nivoom izbegavanja neizvesnosti, menadžeri su skloni da se fokusiraju na određena pitanja i detalje, orijentisani su na zadatke i ne vole da donose rizične odluke i preuzimaju odgovornost. U organizacijama sa niskim nivoom izbegavanja neizvesnosti, menadžeri se fokusiraju na strateška pitanja, spremni su da donose rizične odluke i preuzmu odgovornost.

Ženstvenost Kultura muškosti Muškost je stepen u kojem su dominantne vrednosti u društvu asertivnost, asertivnost, zarađivanje novca i sticanje stvari i ne stavlja veliki naglasak na brigu o ljudima. Ženstvenost je stepen u kojem su dominantne vrednosti u društvu odnosi među ljudima, briga za druge i ukupni kvalitet života. Mjerenje je važno za određivanje metoda motivacije na radnom mjestu, odabir načina rješavanja najsloženijih problema i za rješavanje konflikata.

Dugoročna kratkoročna orijentacija Vrijednosti povezane s dugoročnom orijentacijom definirane su razboritošću i asertivnošću; Vrijednosti povezane s kratkoročnom orijentacijom su poštovanje tradicije, ispunjavanje društvenih obaveza i želja da se ne izgubi obraz. Za razliku od prethodna četiri aspekta, za ovaj indikator nije sačinjena tabela razlika zbog nedovoljnog poznavanja ove oblasti.

individualizam Objašnjavajući razlike između kolektivizma i individualizma, G. Hofstede objašnjava da „u individualističkoj kulturi ljudi radije djeluju kao pojedinci, a ne kao članovi bilo koje grupe. Visok stepen individualizma pretpostavlja da osoba, u uslovima slobodnih društvenih veza u društvu, brine o sebi i snosi punu odgovornost za svoje postupke: zaposleni ne žele da se organizacija meša u njihov lični život, izbegavaju njeno starateljstvo, oslanjaju se na samo na sebi, brane svoje interese. Organizacija ima mali uticaj na dobrobit svojih zaposlenih, njeno funkcionisanje se odvija na osnovu individualne inicijative svakog člana; unapređenje se vrši unutar ili van organizacije na osnovu kompetencije i „tržišne vrednosti“ zaposlenog; menadžment je svjestan najnovijih ideja i metoda, pokušava ih provesti u praksi, stimuliše aktivnost podređenih; društvene veze unutar organizacije karakteriše distanca; odnosi između uprave i zaposlenih zasnivaju se na uzimanju u obzir visine ličnog doprinosa svakog zaposlenog 1.”

kolektivizam Kolektivističko društvo, prema G. Hofstedeu, „zahtijeva veliku emocionalnu ovisnost osobe o organizaciji i odgovornosti organizacije za svoje zaposlenike. U kolektivističkim društvima ljudi se od djetinjstva uče da poštuju grupe kojima pripadaju. Nema razlike između članova grupe i onih izvan nje. U kolektivističkoj kulturi, zaposleni očekuju da se organizacija brine o njihovim ličnim stvarima i zaštiti njihove interese; interakcija u organizaciji zasniva se na osjećaju dužnosti i lojalnosti; unapređenja se sprovode u skladu sa dužinom radnog staža; menadžeri se pridržavaju tradicionalnih pogleda na oblike održavanja aktivnosti podređenih; društvene veze unutar organizacije karakteriše kohezija; odnosi između menadžmenta i zaposlenih obično su zasnovani na moralnoj osnovi, na ličnim odnosima."

tipologija usjeva R. Lewisa tri vrste usjeva: monoaktivni, poliaktivni, reaktivni. Monoaktivne kulture su kulture u kojima je uobičajeno planirati svoje živote radeći samo jednu stvar u datom trenutku. Predstavnici ove vrste kulture su često introvertni, tačni, pažljivo planiraju svoje poslove i pridržavaju se tog plana, orijentisani su na posao (zadatak), oslanjaju se na logiku u raspravi, lakonski su, suzdržani su gestikulacijama i izrazima lica itd. Poliaktivni ljudi su društveni, aktivni ljudi, navikli da rade mnogo stvari odjednom, planiraju red ne po rasporedu, već prema stepenu atraktivnosti i značaja događaja u datom trenutku. Nosioci ove vrste kulture su ekstrovertni, nestrpljivi, pričljivi, netačni, imaju nepredvidive rasporede rada (rokovi se stalno mijenjaju), fokusirani su na međuljudske odnose, emotivni su, traže veze, zaštitu, miješaju društveno i profesionalno, imaju neobuzdane gestove. i izraze lica. Konačno, reaktivne kulture su kulture koje pridaju najveći značaj poštovanju, uljudnosti, radije tiho i s poštovanjem slušaju sagovornika, pažljivo reagujući na prijedloge druge strane. Predstavnici ove vrste kulture su introvertni, tihi, pune poštovanja, tačni, orijentisani na posao, izbegavaju konfrontaciju, imaju suptilne geste i izraze lica.

Parametri kulture Percepcija ličnosti Varijante vrednosnih orijentacija Dobra osoba Čovek ima dobro, a loš čovek ima lošu Percepciju sveta Čovek dominira Harmonija Potčinjenost prirodi Odnosi među ljudima Izgrađeni individualno Izgrađeni u grupi bočno Ugrađeni hijerarhijski u grupi Vodeći način aktivnosti Uradi (rezultat je važan) Kontrola (važno Postoji (sve se dešava proces) spontano) Vrijeme Budućnost Sadašnjost Prošlost Prostor Privatno Miješano Javno

Kluckhohn i F. L. Strotbeck Za mjerenje kulturnih razlika, F. Kluckhohn i F. L. Strotbeck koristili su šest parametara: lični kvaliteti ljudi; njihov odnos prema prirodi i svijetu; njihov odnos prema drugim ljudima; orijentacija u prostoru; orijentacija u vremenu; vodeću vrstu aktivnosti.

Lične kvalitete ljudi Dobra osoba Čovjek ima dobru i lošu Lošu osobu

Odnosi među ljudima Izgrađeni su individualno Izgrađeni su bočno u grupi Izgrađeni su hijerarhijski u grupi

Vodeći način aktivnosti Uradite (rezultat je važan) Kontrolišite (važan je proces) Postojajte (sve se dešava spontano)

Šema za analizu orijentacije različitih kultura, razvijena na Princetonu, odnos prema prirodi: čovjek je gospodar prirode, živi u skladu s prirodom ili je podređen prirodi; odnos prema vremenu: vrijeme se percipira kao nepomično (kruto) ili „stručno“ (tečno); orijentacija na prošlost, sadašnjost ili budućnost; stav prema akciji, orijentacija na akciju ili stanje (činjenje/biti); Priroda komunikacijskog konteksta: kulture visokog i niskog konteksta; Odnos prema prostoru: privatni ili javni prostor; Stav prema moći: jednakost ili hijerarhija; Stepen individualizma: individualističke ili kolektivističke kulture; Konkurentnost: konkurentske ili kooperativne kulture; Strukturalnost: niskostrukturalne kulture (tolerantan stav prema nepredvidivim situacijama i neizvjesnosti, nepoznatim ljudima i idejama; neslaganje sa opšteprihvaćenim mišljenjem je prihvatljivo); ili visoko strukturirane kulture (potreba za predvidljivošću, pisanim i nepisanim pravilima; sukob se doživljava kao prijetnja; alternativna gledišta su neprihvatljiva) Formalnost: formalne ili neformalne kulture

Akulturacija je proces i rezultat međusobnog utjecaja različitih kultura, u kojem predstavnici jedne kulture usvajaju norme vrijednosti i tradicije druge kulture.

Osnovni oblici akulturacije Asimilacija je varijanta akulturacije u kojoj osoba u potpunosti prihvaća vrijednosti i norme druge kulture, a napušta svoje norme i vrijednosti. Odvajanje je poricanje tuđe kulture uz zadržavanje identifikacije sa vlastitom kulturom. U ovom slučaju, predstavnici nedominantne grupe preferiraju veći ili manji stepen izolacije od dominantne kulture. Marginalizacija znači, s jedne strane, gubitak identiteta s vlastitom kulturom, as druge, nedostatak identifikacije s većinskom kulturom. Ova situacija proizlazi iz nemogućnosti održavanja vlastitog identiteta (obično zbog nekih vanjskih razloga) i nezainteresiranosti za stjecanje novog identiteta (moguće zbog diskriminacije ili segregacije iz ove kulture). Integracija predstavlja identifikaciju i sa starom i sa novom kulturom.

Razvoj kulture (prema M. Benetu) Etnocentrične faze. Etnocentrizam je skup ideja o vlastitoj etničkoj zajednici i kulturi kao centralnoj za druge. Etnorelativističke faze. Etnorelativizam je prepoznavanje i prihvatanje kulturnih razlika.

Etnocentrične faze 1. Negiranje kulturnih razlika među narodima: a) izolacija; b) razdvajanje – podizanje fizičkih ili društvenih barijera. 2. Zaštita (osoba doživljava kulturne razlike kao prijetnju svom postojanju). 3. Smanjenje (minimiziranje) kulturnih razlika.

Etnorelativističke faze 1. Prepoznavanje kulturnih razlika. 2. Adaptacija (spoznaja da je kultura proces). 3. Integracija – prilagođavanje stranoj kulturi, koja se počinje osjećati kao „svoja“.

Kulturni šok je stresni uticaj nove kulture na osobu. Termin je uveo K. Oberg 1960. Da bi opisao mehanizam kulturnog šoka, predložio je termin krivulja u obliku slova U.

Kulturni šok U Dobro, loše, veoma loše, bolje, dobro Faze: 1) emocionalni uzlet; 2) negativan uticaj na životnu sredinu; 3) kritična tačka; 4) optimistički stav; 5) prilagođavanje stranoj kulturi.

Faktori koji utiču na kulturni šok Individualne lične karakteristike osobe: godine, obrazovanje, način razmišljanja, karakter, okolnosti životnog iskustva. Karakteristike grupe: kulturna distanca, prisustvo tradicije, prisustvo ekonomskih i političkih sukoba između zemalja.

Interkulturalna kompetencija interkulturalne komunikacije je sposobnost osobe da, na osnovu znanja i vještina, ostvari interkulturalnu komunikaciju stvarajući za sagovornike zajedničko značenje onoga što se dešava i da postigne pozitivan rezultat komunikacije za obje strane. Pretpostavlja da pojedinac ima toleranciju i kulturnu osjetljivost.

Načini razvijanja interkulturalne kompetencije 1. Po nastavnoj metodi: didaktički i empirijski. 2. Prema sadržaju obuke: opštekulturne i kulturološke specifične; 3. U oblasti u kojoj nastoje postići rezultate: kognitivni, emocionalni, bihevioralni.