Korporativna kultura u modernom poslovanju: vrste, nivoi i najbolji primjeri. Formiranje korporativne kulture u organizaciji

Uvod………………………………………………………………………………………………………………………. 3

Poglavlje 1. Opšti koncepti i suština korporativne kulture……………………………….4

1.1 Koncept korporativne kulture………………………………………………………….4

1.2 Načini formiranja korporativne kulture…………………………………………….4

Poglavlje 2. Vrste, klasifikacija i struktura korporativne kulture……………………6

2.1 Tipovi korporativne kulture i njihova klasifikacija……………………………………6

2.2 Struktura korporativne kulture………………………………………………………..7

Poglavlje 3. Osnovni elementi korporativne kulture……………………………………9

3.2. Korporativne vrijednosti, moto, simboli, mitovi i legende……………10

Poglavlje 4. Osobine formiranja korporativne kulture………………………….11

4.2 Faze formiranja korporativne kulture……………………………………………….12

Poglavlje 5. Značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji……….14

5.1 Značenje i funkcije korporativne kulture…………………………………………………………14

5.2 Utjecaj korporativne kulture na život organizacije…………………………………15

Zaključak………………………………………………………………………………………………17

Spisak referenci………………………………………………………….18

Uvod.

Sve više rukovodilaca i HR menadžera danas razmišlja o potrebi svrsishodnog formiranja korporativne kulture u organizaciji. Ova situacija je u velikoj mjeri posljedica prelaska ruskog poslovanja u novu fazu razvoja, koju karakterizira potraga za načinima povećanja efikasnosti korištenja postojećih resursa, uključujući i kadrove. Istovremeno, nemaju sve kompanije koje su odlučile da kreiraju korporativnu kulturu predstavu o tome šta je to.

U Rusiji se koncept „korporativne kulture“ proširio zajedno sa razvojem konkurentnog poslovanja. Korporativna kultura u ruskoj percepciji je takva atmosfera kompanije kada se zaposleni osjećaju kao dio kompanije. Svaka kultura, bilo kultura ponašanja, komunikacije, izgleda, govora, stvara ovu povoljnu auru. Korporativna kultura donosi kompaniji vrlo specifičan materijalni rezultat.

Pošto kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta. Vrlo često su uspjesi i neuspjesi kompanije zasnovani na razlozima koji su direktno ili indirektno povezani s njenom korporativnom kulturom. Stil vođenja, psihološka klima u timu, uspostavljeni imidž organizacije - sve to ne može a da ne utiče na rezultate rada bilo kog preduzeća.

Stoga menadžeri moraju biti u stanju da analiziraju korporativnu kulturu i utiču na njeno formiranje i promjenu u željenom smjeru.

Trenutno je korporativna kultura interdisciplinarna oblast istraživanja koja se nalazi na raskrsnici nekoliko oblasti znanja, kao što su menadžment, organizaciono ponašanje, sociologija, psihologija i kulturološke studije.

Aktuelnost teme je zbog povećane konkurencije u sektoru usluga, proizvodnje roba i usluga, te je neophodno formiranje konkurentskih prednosti, od kojih je jedna korporativna kultura.

Svrha ovog rada je da otkrije suštinu koncepta „korporativne kulture“, da identifikuje glavne metode i pravce za formiranje i unapređenje korporativne kulture u organizaciji. Za postizanje ovog cilja bit će potrebni sljedeći zadaci:

1) dati pojam korporativne kulture;

2) identifikovati načine formiranja korporativne kulture i njenog sadržaja;

3) utvrđuje vrste, klasifikaciju i strukturu korporativne kulture;

4) identifikovati glavne faze u formiranju korporativne kulture;

5) odrediti značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji.

Poglavlje 1. Opšti koncepti i suština korporativne kulture

1.1. Koncept korporativne kulture.

Koncept „korporativne kulture“ ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina prošlog veka, kada se pojavila potreba za racionalizacijom odnosa unutar velikih firmi i korporacija, kao i za razumevanjem njihovog mesta u infrastrukturi privrede, trgovine i industrije. odnosi.

U savremenom poslovanju, korporativna kultura je važan uslov za uspešno poslovanje kompanije, temelj njenog dinamičnog rasta i svojevrsni garant želje za povećanjem efikasnosti.

Korporativna (organizaciona) kultura se može definisati kao skup osnovnih vrednosti, uverenja, neizgovorenih dogovora i normi koje dele svi članovi organizacije. Ovo je svojevrsni sistem zajedničkih vrijednosti i pretpostavki o tome šta se i kako se radi u kompaniji, koji se uči dok se mora nositi sa vanjskim i unutrašnjim problemima. Pomaže preduzeću da preživi, pobedi konkurenciju, osvoji nova tržišta i uspešno se razvija.

Korporativna kultura je određena formulom: zajedničke vrijednosti – obostrano korisni odnosi i saradnja – savjesno organizaciono ponašanje. Korporativna kultura je kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, vjerovanja i običaja koje je razvio i prepoznao kolektiv organizacije koji prisiljavaju osobu ili grupu da se ponaša u određenim situacijama na određeni način. Na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičkih simbola i artefakata. U savremenim uslovima, korporativni menadžment je zainteresovan da fleksibilnost i inovativnost budu najvažnije i sastavne komponente korporativne kulture.

1.2 Načini formiranja korporativne kulture

Korporativna kultura je direktno povezana sa korporativnim duhom i lojalnošću zaposlenih prema organizaciji. Jedan od najvažnijih zadataka PR odjela korporacije je održavanje korporativnog duha kako među pojedinačnim zaposlenima tako i unutar radnog tima, ujedinjujući zaposlenike sa zajedničkim interesima i razumijevanjem zajedničkih ciljeva preduzeća.

Za formiranje korporativne kulture koja je adekvatna savremenim ekonomskim i poslovnim zahtevima, potrebno je transformisati vrednosti ljudi formiranih pod uticajem komandno-administrativnih metoda upravljanja i postaviti kurs za uvođenje u svest svih kategorija zaposlenih. elementi koji čine osnovnu strukturu korporativne kulture tržišnog tipa. Jedan od najvažnijih pokazatelja takve kulture je usmjerenost ne samo na osiguravanje povoljne atmosfere i normalnih odnosa u timu, već i na postizanje zacrtanih ciljeva i rezultata djelovanja korporacije.

Korporativna kultura se može stvarati ciljano odozgo, ali se može formirati i spontano odozdo, iz raznih elemenata različitih struktura, uvedenih ljudskih odnosa između zaposlenih, menadžera i podređenih, različitih ljudi koji su postali zaposleni u korporaciji.

Prilikom izrade nove organizacijske strategije, uvođenja promjena u strategiju, strukturu i druge elemente sistema upravljanja, rukovodioci i menadžeri internog korporativnog PR-a moraju procijeniti stepen njihove izvodljivosti u okviru postojeće korporativne kulture i, ako je potrebno, preduzeti korake za promjenu to. Potrebno je uzeti u obzir da je korporativna kultura po svojoj prirodi inertnija od ostalih elemenata sistema upravljanja. Dakle, radnje za njegovu promjenu u korporaciji moraju biti ispred svih ostalih transformacija, shvaćajući da rezultati neće biti vidljivi odmah.

Poglavlje 2. Vrste, klasifikacija i struktura korporativne kulture

2.1 Vrste korporativne kulture i njihova klasifikacija

Sam pojam „korporativne kulture“, kao i mnogi drugi termini organizaciono-pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje, a ne postoji ni jedinstven standard u pristupu klasifikaciji tipova korporativne kulture.

Razmotrimo klasifikaciju koju je predložio S.G. Abramova i I.A. Kostenčuka, kroz koje razlikuju sljedeće tipove korporativne kulture:

1) Na osnovu stepena međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrednosti i preovlađujućih metoda njihove implementacije, razlikuju se stabilne (visok stepen adekvatnosti) i nestabilne (nizak stepen adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakterišu jasno definisane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

2) Na osnovu stepena korespondencije između hijerarhije ličnih vrednosti svakog zaposlenog i hijerarhijskog sistema unutargrupnih vrednosti, razlikuju se integrativna (visok stepen usklađenosti) i dezintegrativna (nizak stepen usklađenosti). Integrativnu kulturu karakteriše jedinstvo javnog mnijenja i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno - nedostatak jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) Na osnovu sadržaja dominantnih vrednosti u organizaciji razlikuju se kulture orijentisane na ličnost i funkcionalno orijentisane kulture. Kultura orijentisana na osobu obuhvata vrednosti samoostvarenja i samorazvoja ličnosti zaposlenog u procesu i kroz realizaciju njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentisana kultura podržava vrijednost implementacije funkcionalno određenih algoritama za obavljanje profesionalnih radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenog.

4) U zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

5) Prema stepenu podjele i intenzitetu razlikuju se: jaka i slaba korporativna kultura.

6) Prema opštim karakteristikama kompanije razlikuju se: hijerarhijski (naglasak na strategiji unutar organizacije), klanski (podela svih zaposlenih vrednosti i ciljeva organizacije, kohezija), tržišni (želja organizacije pobijediti) i adhokratsku (fleksibilnost i kreativan pristup zaposlenih poslovanju u situacijama neizvjesnosti i nejasnoća) korporativnu kulturu.

2.2. Struktura korporativne kulture

Prilikom proučavanja korporativnog tipa kulture, kao i prilikom formiranja i održavanja određene vrste kulture, treba voditi računa da svaka kultura ima svoju strukturu.

Pogledajmo korporativnu kulturu na tri nivoa:

Prvi, najpovršniji nivo kulture su artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su enterijer kancelarije, uočeni „obrasci” ponašanja zaposlenih, „jezik” organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, “spoljni” nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi su uslovi stvoreni u organizaciji za njene zaposlene, te kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Sljedeći, dublji nivo korporativne kulture su proklamovane vrijednosti. Ovo je nivo čije proučavanje daje do znanja zašto organizacija ima takve uslove za rad, odmor zaposlenih i usluge korisnicima, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutrašnji i dijelom eksterni život organizacije i čije je formiranje prerogativ vrhunskih menadžera. Mogu biti ili fiksirani u uputstvima i dokumentima ili nefiksirani. Najvažnije je da ih zaposleni zaista prihvate i dijele.

Najdublji nivo organizacione kulture je nivo osnovnih uverenja. Govorimo o tome šta osoba prihvata na podsvjesnom nivou - to su određeni okviri za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije šta se dešava oko sebe, kako smatra ispravnim da postupati u raznim situacijama. Ovdje je uglavnom riječ o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Jer oni su ti koji svojim stvarnim djelovanjem formiraju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Poglavlje 3. Osnovni elementi korporativne kulture

Korporativna kultura ima određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, te prihvaćene norme komunikacije. Oni su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i upravljačko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. Na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura korporacije predstavlja, takoreći, dva organizaciona nivoa. Na najvišem nivou predstavljeni su vidljivi faktori kao što su odeća, simboli, organizacione ceremonije i radno okruženje. Najviši nivo predstavlja kulturne elemente koji imaju eksternu vidljivu reprezentaciju. Na dubljem nivou postoje vrednosti i norme koje definišu i regulišu ponašanje zaposlenih u kompaniji. Vrijednosti drugog nivoa usko su povezane s vizualnim obrascima (ceremonije, poslovni stil odjeće, itd.). Ove vrijednosti podržavaju i razvijaju zaposlenici organizacije, svaki zaposlenik kompanije ih mora dijeliti ili barem pokazati svoju lojalnost prihvaćenim korporativnim vrijednostima.

Rice. Nivoi korporativne kulture

3.2. Korporativne vrijednosti, moto, simboli, mitovi i legende

Osnovni element korporativne kulture su vrijednosti. Kroz specifične akcije PR menadžera, one se manifestuju u cijeloj organizaciji i odražavaju se u njenim ciljevima i politikama. Vrijednosti uključuju osnovne svjetonazore i ideje usvojene u kompaniji.

Vrijednosti svakom zaposleniku daju potvrdu da ono što radi zadovoljava njegove interese i potrebe, kao i interese i potrebe radnog tima i konkretnog odjela u kojem je zaposlen, cijele korporacije i društva u cjelini. Vrijednosti organizacije su srž organizacijske kulture, na osnovu koje se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Osnovne vrijednosti modernih kompanija sagledavaju se kroz vidljivo oličenje u obliku simbola, priča, heroja, mota i ceremonija. Kultura svake kompanije može se objasniti pomoću ovih faktora. Kao jedan od elemenata korporativne kulture, simboli i slogani u sažetom i sažetom obliku ističu najjače, najznačajnije aspekte određene kompanije. Na primjer, društveni simbol kompanije Samsung je zvijezda petokraka koju formiraju ljudi koji se drže za ruke. Izražava pet programa: socijalna zaštita, kultura i umjetnost, naučna djelatnost i obrazovanje, očuvanje prirode i dobrovoljne društvene aktivnosti zaposlenih.

Najvažniji dio korporativne kulture svake organizacije je, začudo, i njena mitologija. Razvijene korporativne kulture razvijaju prilično različite mitologije. Mitologija preduzeća postoji u obliku metaforičkih priča i anegdota koje neprestano kruže poduzećem. Obično se povezuju sa osnivačem preduzeća i dizajnirani su da prenesu vrednosti kompanije zaposlenima u vizuelnom, živom, figurativnom obliku. Osim toga, rituali su vidljive manifestacije korporativne kulture. Ritual je ponovljeni niz aktivnosti koji izražava osnovne vrijednosti svake organizacije. Rituali služe kao sredstvo da se jasno pokažu vrednosne orijentacije kompanije; osmišljeni su da podsjete zaposlene na standarde ponašanja i norme odnosa u timu koje kompanija od njih očekuje.

Poglavlje 4. Osobine formiranja korporativne kulture

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžmenta kompanije) ili, rjeđe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi stvoriti korporativnu kulturu za sebe formuliše osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje divizije.

Postoje dva glavna područja metodologije za kreiranje korporativne kulture:

1. Traganje za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koje najbolje odgovaraju sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, nivo profesionalizma kadrova i karakteristike nacionalnog mentaliteta.

2. Konsolidacija identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

U ovom slučaju, ako se prvi pravac formiranja kulture organizacije odnosi na sferu strateškog razvoja, tokom kojeg se identifikuju organizacijske vrijednosti koje su najkonzistentnije s ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije, onda drugi blok zadataka odnosi se na taktičko upravljanje, koje razvija sistem specifičnih mjera i procedura za jačanje vrijednosti identifikovanih u prvoj fazi.

Obje faze su međusobno povezane i međusobno zavisne: dubina posvećenosti njima, podržana mjerama druge faze, ovisit će o tome koliko su organizacijske vrijednosti ispravno identificirane i formulirane u prvoj fazi. Nasuprot tome, ispravnost, dosljednost i sistematičnost konkretnih mjera za održavanje organizacijske kulture u velikoj mjeri će odrediti njenu snagu na kraju.

Mjere za realizaciju zadataka prvog bloka obuhvataju sljedeće: proučavanje karakteristika nacionalnog mentaliteta sa stanovišta određenih principa upravljanja organizacijom; utvrđivanje kadrovskih sposobnosti i ograničenja; utvrđivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti vanjskog okruženja.

Željene kulturne vrednosti, koje menadžer identifikuje u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizuje se identifikovanjem ključnih ličnosti ili kreatora organizacione kulture, koji su pozvani da formiraju neophodne organizacione kulturne vrednosti.

4.2 Faze formiranja korporativne kulture

Formiranje korporativne kulture je dug i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebali bi biti sljedeći: definiranje misije organizacije; identifikaciju osnovnih osnovnih vrednosti. I već se, na osnovu osnovnih vrijednosti, formuliraju standardi ponašanja članova organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture razlaže se u sljedeće četiri faze:

1. Definicija misije organizacije, osnovne vrijednosti;

2. Formulisanje standarda ponašanja za članove organizacije;

3. Formiranje tradicije organizacije;

4. Razvoj simbolike.

Faza 1. Prema menadžerima, stvaranje sistema korporativnih vrijednosti je odgovor na pitanja: „Šta radimo? Za šta smo dobri? Za šta smo sposobni? Kakvi su naši životni stavovi? Šta je naš plan? i sl."

Vrijednosti moraju odgovoriti na potrebu ljudi da budu uvjereni da ono što rade ima vrijednost izvan određenog posla, određenog posla, određenog saradnika i određene plate.

Drugim riječima, snagu organizacijske kulture određuju najmanje dva važna faktora: stepen u kojem članovi organizacije prihvaćaju osnovne vrijednosti kompanije i stepen do kojeg su posvećeni tim vrijednostima.

Faza 2. Teškoća održavanja potrebnog nivoa organizacione kulture leži u činjenici da novozaposleni sa sobom nose ne samo nove ideje i individualne pristupe rešavanju profesionalnih problema, već i sopstvene vrednosti, stavove i uverenja. Individualne lične vrijednosti zaposlenih mogu značajno uzdrmati ustaljene kulturne vrijednosti unutar organizacije. Za održavanje postojećeg sistema kulturnih vrijednosti organizacije potrebno je stalno utjecati na formiranje vrijednosnih orijentacija zaposlenih kako bi se što više približili vrijednostima same organizacije.

Faza 3. Važan dio formiranja korporativne kulture je stvaranje i podrška tradicije organizacije. Razmotrimo neke primjere tradicija, vanjskih znakova po kojima se može suditi o korporativnoj kulturi organizacija:

Svi zaposleni na poslu nose odjeću u kancelarijskom stilu;

- “Ako radite za zdrav način života, nemojte pušiti”;

Za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

Svi komuniciraju po imenu i po imenu (ovo je stav);

Obavezno koristite proizvode (kozmetiku, fotografiju, dodatke) koje vaša kompanija prodaje.

Faza 4. Uprkos prividnoj formalnosti, razvoj simbola je važna faza u formiranju korporativne kulture. Čak i najjednostavnija preferencija u unutrašnjem uređenju prostorija i izgledu zaposlenika „vodeće“ boje kompanije igra važnu ulogu u formiranju jedinstva tima. Upotreba simbolike je dvosmjeran proces. S jedne strane formira eksternu sliku organizacije, omogućavajući partnerima i potrošačima da lako prepoznaju odgovarajući simbol u nizu mnogih, a s druge strane, simbolizam omogućava zaposlenima da osete unutrašnju ideju organizacija.

Poglavlje 5. Značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji

5.1 Značenje i funkcije korporativne kulture

Značaj korporativne kulture:

1.Formiranje određene slike o organizaciji i stvaranje osjećaja sigurnosti kod zaposlenih;

2. Kultura pomaže novopridošlicama da brzo shvate aktivnosti organizacije i pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji;

3. Povećava se nivo odgovornosti, a samim tim i nivo održivosti organizacije;

4. Stimuliše zaposlene na postizanje zajedničkih ciljeva, čime se povećava inovativni potencijal organizacije;

5. Kultura postavlja interna pravila kompanije i standarde ponašanja – „kolektivno programiranje“;

6. Kultura uređuje poslove upravljanja;

7. Kultura promoviše identifikaciju zaposlenih sa kompanijom i formira posvećenost kompaniji;

8. Kultura stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenima.

Funkcije korporativne kulture:

1. Informativni, koji se sastoji u prenošenju društvenog iskustva;

2. Kognitivni, koji se sastoji od poznavanja i usvajanja principa kulture u fazi adaptacije zaposlenog na organizaciju i na taj način doprinosi njegovom uključivanju u život tima;

3. Normativno, jer kultura uspostavlja norme prihvatljivog ponašanja u organizaciji;

4. Regulatorni, kroz koji se upoređuje stvarno ponašanje osobe ili grupe sa normama prihvaćenim u organizaciji;

5. Zasnovano na vrijednosti (formiranje značenja), budući da kultura utiče na čovjekov pogled na svijet;

6. Komunikativna, jer kroz vrijednosti koje su prihvaćene u organizaciji, norme ponašanja i drugi elementi kulture obezbjeđuju međusobno razumijevanje zaposlenih i njihovu interakciju;

7. Sigurnost – kultura služi kao prepreka prodoru nepoželjnih tendencija;

8. Integrisanje – usvajanje korporativne kulture formira zajednicu ljudi i oni se osećaju kao deo jedinstvenog sistema;

9. Zamjena – jaka kultura vam omogućava da smanjite protok formalnih naredbi i instrukcija;

10. Motivacioni – kulturno prihvatanje obično stvara dodatne mogućnosti za osobu i obrnuto;

11. Vaspitno-razvojni – ovladavanje kulturom stvara dodatna znanja i pozitivno utiče na njeno djelovanje;

12. Upravljanje kvalitetom – vremenom najefikasnije komponente ostaju u kulturi, a sve negativne nestaju;

13. Formiranje imidža kompanije – klijenti, posjetioci i druge strane se ne upoznaju sa zvaničnim dokumentima – oni vide vanjsku stranu kompanije i to stvara njen imidž.

5.2 Uticaj korporativne kulture na život organizacije

Korporativna kultura se trenutno smatra glavnim mehanizmom za osiguranje praktičnog povećanja efikasnosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju jer može uticati na:

Motivacija zaposlenih;

Privlačnost kompanije kao poslodavca, koja se ogleda u fluktuaciji osoblja;

Moral svakog zaposlenog, njegov poslovni ugled;

Produktivnost i efikasnost rada;

Kvalitet rada zaposlenih;

Priroda ličnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

Stavovi zaposlenih prema poslu;

Kreativni potencijal zaposlenih.

Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

1) ignoriše se kultura, što ozbiljno ometa efektivnu implementaciju izabrane strategije;

2) sistem upravljanja se prilagođava postojećoj kulturi u organizaciji;

3) nastoji se promijeniti kultura tako da odgovara odabranoj strategiji;

4) promjene strategije kako bi se uklopile u postojeću kulturu.

Općenito, možemo razlikovati dva načina na koja organizacijska kultura utječe na život organizacije.

Prvi pristup je da kultura i ponašanje međusobno utiču jedni na druge.

Drugi pristup je da kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade, već na to kako to rade.

Postoje različiti modeli uticaja organizacione kulture na organizacionu efikasnost:

Sathe model,

Peters i Waterman model,

Parsonsov model.

Općenito, veza između kulture i organizacijskog učinka predstavljena je u modelu američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na osnovu specifikacije određenih funkcija koje svaki društveni sistem, uključujući organizaciju, mora obavljati da bi opstao i uspio. Prva slova engleskih naziva ovih funkcija u skraćenici daju naziv modela - AG1L: adaptacija; traženje ciljeva (postizanje ciljeva); integracija (integracija) i naslijeđe (legitimnost).

Suština modela je da za svoj opstanak i prosperitet, svaka organizacija mora biti sposobna da se prilagodi stalno promjenjivim uvjetima okoline, ostvari svoje ciljeve, integriše svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, konačno, bude prepoznata od ljudi i drugih organizacija.

Ovaj model se temelji na činjenici da su vrijednosti organizacijske kulture najvažnije sredstvo ili alat za obavljanje funkcija ovog modela. Ako zajednička uvjerenja i vrijednosti organizacije pomažu da se prilagodi, postigne ciljeve, ujedini i dokažu svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, onda je jasno da će takva kultura utjecati na uspjeh organizacije.

Zaključak

Dakle, na osnovu navedenog, možemo zaključiti da je korporativna kultura kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, vjerovanja i običaja koje razvija i prepoznaje kolektiv organizacije koji prisiljavaju osobu ili grupu da se ponaša u određenim situacijama. na određeni način.. Istovremeno, na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi i artefakata. Korporativna kultura je ključni faktor koji određuje uspjeh i stabilnost kompanije. Povezuje zaposlene, povećava lojalnost zaposlenih prema kompaniji i povećava produktivnost. Korporativna kultura se trenutno smatra glavnim mehanizmom za osiguranje praktičnog povećanja efikasnosti organizacije.

Po mom mišljenju, korporativna kultura je sastavni dio svake organizacije. Nastaje od trenutka kada se kompanija pojavi i aktivno se razvija tokom svog postojanja. Organizaciona kultura ima značajan uticaj na sve zaposlene u kompaniji, na njihove stavove i ponašanje, a što je najvažnije, od nje zavisi rezultat aktivnosti kompanije. Međutim, spontano formirana korporativna kultura može postati prepreka za postizanje strateških ciljeva kompanije. Stoga svaki lider mora biti u stanju da kompetentno upravlja njime i drži pod kontrolom njegovo formiranje i rast. Pored toga, svaki menadžer je dužan da prati poštovanje određenih normi, pravila, običaja i tradicije koji postoje od osnivanja kompanije, kako bi se očuvala kultura organizacije. Takođe treba napomenuti da organizaciona kultura mora odgovarati misiji i strategiji organizacije. Samo u ovom slučaju organizacija će moći postići uspjeh u postizanju svojih ciljeva i ciljeva, i što je najvažnije, postići glavni rezultat, odnosno ostvariti profit, a zatim ga povećati. S obzirom na to da razvoj organizacijske kulture ima veliki utjecaj na performanse kompanije, također želim napomenuti da svaki menadžer treba da pomogne ne samo u održavanju korporativne kulture organizacije, već i da je promovira. Po mom mišljenju, danas je kompetentno upravljanje organizacijom u kombinaciji sa razvijenom korporativnom kulturom, dobrim timom i jasno definisanim ciljevima, ciljevima i misijom kompanije ključ uspjeha svake organizacije.

Bibliografija:

1) Maslova V. M. Menadžment osoblja. Udžbenik za univerzitete Moskva: YURAYT, 2011. – 488 str.

2) Bochkarev A.V. Mehanizam za formiranje korporativne kulture. Menadžment personala, br. 6, 2006.

3) Kandaria I.A. Formiranje korporativne kulture u organizaciji. // Menadžment personala, br. 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. - M.:NFRA-M, 2002.- str.201

5) Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 2001.

Korporativna kultura, kao resurs organizacije, nema cenu. Može biti efikasan alat za upravljanje ljudskim resursima i nezamjenjiv marketinški alat. Razvijena kultura oblikuje imidž kompanije i također je sastavni dio procesa izgradnje brenda. Ovo je izuzetno važno u savremenim tržišnim realnostima, gde za postizanje uspeha svako poslovanje mora biti orijentisano na kupca, prepoznatljivo, otvoreno, odnosno imati osnovne karakteristike brenda.

Morate shvatiti da se korporativna kultura formira na 2 načina: spontano i ciljano. U prvom slučaju nastaje spontano, na osnovu modela komunikacije koje sami zaposleni biraju.

Oslanjanje na spontanu korporativnu kulturu je opasno. To je nemoguće kontrolisati i teško ispraviti. Stoga je važno posvetiti dužnu pažnju internoj kulturi organizacije, formirati je i, ako je potrebno, prilagoditi.

Koncept korporativne kulture: glavni elementi, funkcije

Korporativna kultura je model ponašanja unutar organizacije, formiran tokom funkcionisanja kompanije i koji dijele svi članovi tima. To je određeni sistem vrijednosti, normi, pravila, tradicija i principa po kojima zaposleni žive. Zasniva se na filozofiji kompanije koja predodređuje sistem vrednosti, opštu viziju razvoja, model odnosa i sve ono što koncept „korporativne kulture“ uključuje.

Dakle, elementi korporativne kulture:

vizija razvoja kompanije - smjer u kojem se organizacija kreće, njeni strateški ciljevi;
vrijednosti - šta je najvažnije za kompaniju;
tradicije (istorija) - navike i rituali koji su se razvili tokom vremena;
standardi ponašanja – etički kodeks organizacije, koji postavlja pravila ponašanja u određenim situacijama (na primjer, McDonald's je napravio cijeli priručnik od 800 stranica, koji navodi doslovno svaku moguću situaciju i opcije za postupke zaposlenih koje je odobrio menadžment u jedni prema drugima i prema kupcima kompanije);
korporativni stil - izgled ureda kompanije, interijer, korporativni simboli, kodeks oblačenja zaposlenika;
odnosi - pravila, metode komunikacije između odjela i pojedinih članova tima;
vjera i jedinstvo tima za postizanje određenih ciljeva;
politika dijaloga sa klijentima, partnerima, konkurentima;
ljudi - zaposleni koji dijele korporativne vrijednosti kompanije.

Interna kultura organizacije obavlja niz važnih funkcija koje, po pravilu, određuju efektivnost kompanije.

Funkcije korporativne kulture

Slika. Snažna interna kultura pomaže u stvaranju pozitivnog vanjskog imidža kompanije i, kao rezultat, privlače nove kupce i vrijedne zaposlenike.
Motivaciono. Inspiriše zaposlene da ostvare svoje ciljeve i efikasno obavljaju svoje radne zadatke.
Angažljivo. Aktivno učešće svakog pojedinačnog člana tima u životu kompanije.
Identifikacija. Promoviše samoidentifikacija zaposlenika, razvija osjećaj vlastite vrijednosti i pripadnosti timu.
Adaptive. Pomaže novim timskim igračima da se brzo integrišu u tim.
Menadžment. Formira norme i pravila za vođenje timova i odjeljenja.
Formiranje sistema. Čini rad odjeljenja sistematičnim, urednim i efikasnim.

Druga važna funkcija je marketing. Na osnovu ciljeva, misije i filozofije kompanije, razvija se strategija tržišnog pozicioniranja. Štoviše, korporativne vrijednosti prirodno oblikuju stil komunikacije s klijentima i ciljnom publikom.

Na primjer, cijeli svijet priča o korporativnoj kulturi i politici usluga za korisnike Zapposa. Glasine, legende, stvarne priče preplavile su internetski prostor. Zahvaljujući tome, kompanija dobija još više pažnje ciljne publike.

Postoje osnovni nivoi korporativne kulture – eksterni, interni i skriveni. Eksterni nivo uključuje način na koji potrošači, konkurenti i javnost vide vašu kompaniju. Interni - vrijednosti izražene u postupcima zaposlenih.

Skrivena – osnovna uvjerenja koja svjesno dijele svi članovi tima.

Tipologija korporativnih kultura

U menadžmentu postoji mnogo različitih pristupa tipologiji. Pošto se koncept „korporativne kulture“ u poslovnom okruženju počeo proučavati još u 20. veku, danas su neki klasični modeli već izgubili na aktuelnosti. Trendovi razvoja internet poslovanja stvorili su nove tipove organizacijskih kultura. O njima ćemo dalje.

Dakle, vrste korporativnih kultura u modernom poslovanju.

1. “Uzor.” Ovdje se odnosi grade na pravilima i raspodjeli odgovornosti. Svaki zaposlenik igra svoju ulogu malog zupčanika u velikom mehanizmu. Posebnost je postojanje jasne hijerarhije, strogih opisa poslova, pravila, normi, kodeksa oblačenja i formalne komunikacije.

Tok posla je osmišljen do najsitnijih detalja, tako da su smetnje u procesu svedene na minimum. Ovaj model se često koristi u velikim kompanijama sa različitim odjelima i velikim brojem zaposlenih.

Glavne vrijednosti su pouzdanost, praktičnost, racionalnost, izgradnja stabilne organizacije. Zbog ovih karakteristika, takva kompanija ne može brzo da odgovori na eksterne promene, pa je uzor najefikasniji na stabilnom tržištu.

2. "Tim snova" Timska korporativna kultura bez opisa poslova, posebnih odgovornosti ili kodeksa oblačenja. Hijerarhija moći je horizontalna - nema podređenih, postoje samo ravnopravni igrači u istom timu. Komunikacija je najčešće neformalna i prijateljska.

Poslovna pitanja se rješavaju zajednički – okuplja se grupa zainteresiranih radnika radi obavljanja jednog ili drugog posla. “Nosilac vlasti” je po pravilu onaj koji je prihvatio odgovornost za svoju odluku. Istovremeno je dozvoljena raspodjela zona odgovornosti.

Vrijednosti: timski duh, odgovornost, sloboda mišljenja, kreativnost. Ideologija - samo zajedničkim radom možemo postići nešto više.

Ova vrsta kulture tipična je za progresivne kompanije i startupe.

3. "Porodica". Ovu vrstu kulture karakteriše prisustvo tople, prijateljske atmosfere unutar tima. Kompanija je poput velike porodice, a šefovi odjela djeluju kao mentori kojima se uvijek možete obratiti za savjet. Karakteristike - odanost tradiciji, kohezija, zajednica, fokus na kupca.

Glavna vrijednost kompanije su njeni ljudi (zaposleni i potrošači). Briga o timu se manifestuje u ugodnim uslovima rada, socijalnoj zaštiti, pomoći u kriznim situacijama, podsticajima, čestitkama itd. Dakle, faktor motivacije u ovakvom modelu ima direktan uticaj na efikasnost rada.

Stabilnu poziciju na tržištu osiguravaju lojalni kupci i posvećeni zaposleni.

4. "Tržišni model". Ovu vrstu korporativne kulture biraju profitno orijentisane organizacije. Tim se sastoji od ambicioznih, svrsishodnih ljudi koji se aktivno bore jedni s drugima za mjesto na suncu (za promociju, profitabilan projekat, bonus). Osoba je vrijedna za kompaniju sve dok može za nju „zaraditi“.

Ovdje postoji jasna hijerarhija, ali, za razliku od „Uzora“, kompanija se može brzo prilagoditi vanjskim promjenama zahvaljujući snažnim liderima koji se ne boje riskirati.

Vrijednosti - reputacija, vodstvo, profit, postizanje ciljeva, želja za pobjedom, konkurentnost.

Znakovi “tržišnog modela” karakteristični su za tzv. poslovne ajkule. Ovo je prilično cinična kultura, koja u mnogim slučajevima postoji na rubu opresivnog stila upravljanja.

5. “Fokusirajte se na rezultate.” Prilično fleksibilna korporativna politika, čija je karakteristična karakteristika želja za razvojem. Osnovni ciljevi su postizanje rezultata, realizacija projekta i jačanje naše pozicije na tržištu.

Postoji hijerarhija moći i podređenosti. Vođe timova određuju se njihovim nivoom stručnosti i profesionalnih vještina, pa se hijerarhija često mijenja. Osim toga, obični zaposlenici nisu ograničeni na opise poslova. Naprotiv, često se dovode da rješavaju strateške probleme, otvarajući im mogućnosti za razvoj za dobrobit kompanije.

Vrijednosti: rezultati, profesionalnost, korporativni duh, težnja ka ciljevima, sloboda u odlučivanju.

Ovo su glavni tipovi korporativne kulture. Ali osim njih, postoje mješoviti tipovi, odnosno oni koji kombiniraju karakteristike iz nekoliko modela odjednom. Ovo se dešava kompanijama koje:

brzo se razvija (od malih do velikih preduzeća);
su apsorbovane od strane drugih organizacija;
promijenio glavni vid tržišne aktivnosti;
doživljavaju česte promjene u rukovodstvu.

Formiranje korporativne kulture na primjeru Zapposa

Integritet, jedinstvo i jak timski duh su zaista važni za postizanje uspeha. To je dokazao i jedan od najboljih svjetskih brendova, Zappos, online prodavnica cipela, čiji je primjer korporativne politike već uvršten u mnoge udžbenike zapadnih poslovnih škola.

Glavni princip kompanije je donijeti sreću kupcima i zaposlenima. I to je logično, jer će se zadovoljan klijent vraćati iznova i iznova, a zaposleni će raditi s punom predanošću. Ovaj princip se može vidjeti iu marketinškoj politici kompanije.

Dakle, komponente Zappos korporativne kulture:

Otvorenost i pristupačnost. Svako može posjetiti kancelariju kompanije, sve što treba da uradite je da se prijavite za obilazak.
Pravi ljudi - pravi rezultati. Zappos vjeruje da samo oni koji istinski dijele njene vrijednosti mogu pomoći kompaniji da ostvari svoje ciljeve i postane bolja.
Zadovoljan zaposlenik znači sretan kupac. Menadžment brenda čini sve da zaposlenima osigura ugodan, zabavan i radostan dan u kancelariji. Čak im je dozvoljeno da dizajniraju svoje radno mjesto kako žele - kompanija snosi troškove. Ako je zaposlenik zadovoljan, onda će rado usrećiti klijenta. Zadovoljan kupac je uspjeh kompanije. Sloboda delovanja. Nije bitno kako radite svoj posao, najvažnije je da klijent bude zadovoljan.
Zappos ne prati zaposlene. Imaju povjerenja.
Pravo na donošenje nekih odluka ostaje zaposlenom. Na primjer, u servisnoj službi, operater može, na vlastitu inicijativu, dati mali poklon ili popust kupcu. To je njegova odluka.
Učenje i rast. Svaki zaposleni prvo prolazi četvoromjesečnu obuku, a zatim praksu u call centru radi boljeg razumijevanja kupaca. Zappos vam pomaže da poboljšate svoje profesionalne vještine.
Komunikacija i odnosi. Iako Zappos zapošljava hiljade ljudi, čini sve da osigura da se zaposleni međusobno upoznaju i efikasno komuniciraju.
Kupac je uvek u pravu. Sve što se radi u Zapposu radi se radi zadovoljstva kupaca. Moćni pozivni centar, koji vam čak može pomoći da pozovete taksi ili date upute, već je legendaran.

Općenito se smatra da je kompanija najviše orijentirana na kupce. A nivo njene korporativne politike je standard koji treba pratiti. Zappos-ova interna kultura i marketinške strategije postoje u bliskoj simbiozi. Kompanija se trudi da zadrži postojeće kupce, jer lojalni kupci kompaniji donose više od 75% narudžbi.

Napišite u komentarima koji model korporativne kulture koristite u vašem poslovanju? Koje vrijednosti ujedinjuju vaše zaposlenike?

Fenomen organizacione kulture je postojao oduvijek, bez obzira na to da li su njegovi nosioci toga bili svjesni ili ne. Najvažnija karakteristika upravljanja modernom kompanijom kao društvenim sistemom je kontinuirana potraga za produktivnim kompromisom između interesa preduzeća i interesa pojedinca. Formiranje propisa ili poslovnih pravila mora biti dopunjeno formiranjem želje zaposlenih da ih prihvate i implementiraju. To je objektivno povezano sa procesima koji se dešavaju u civilizovanom društvu.

U Rusiji, u nedostatku velikih ulaganja u industriju i oštre konkurencije sa zapadnim kompanijama, prilike za povećanje efikasnosti povezuju se sa pronalaženjem novih resursa unutar kompanije. Transformacije koje se danas dešavaju u Rusiji nisu toliko transformacija ekonomije koliko transformacija vrste kulture koja postoji u društvu. Relevantnost ovog problema je očigledna u savremenim ruskim uslovima funkcionisanja organizacija. Bez promene postojeće korporativne kulture u preduzećima sa starim vrednostima, kao što su disciplina, poslušnost, hijerarhija i moć, često je nemoguće kreirati novi sistem upravljanja sa drugim vrednostima – participacijom, otkrivanjem ličnosti i individualnim pristupom ličnosti zaposlenog. , kreativno razmišljanje, jednom rečju, čije se posedovanje smatra kritičnim zahtevom za organizacije 21. veka. U Rusiji se koncept korporativne kulture pojavio tek krajem 20. Mnogi menadžeri imaju vrlo malo pojma o suštini tako važne komponente bilo koje organizacije.

Korporativna kultura i njen uticaj na aktivnosti organizacije

U okviru organizacija nastao je koncept „korporativne kulture“ koji, kao i mnogi drugi termini organizaciono-pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje. Dajemo najpotpuniju definiciju koju je dao V. A. Spivak. Korporativna kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje međusobno djeluju, svojstvene datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestira se u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoliš.

Abramova S.G. i Kostenčuk I.A. nude sljedeću klasifikaciju, po kojoj razlikuju različite tipove korporativne kulture (slika 1):

1) prema stepenu međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrednosti i preovlađujućim metodama njihove implementacije razlikuju se stabilne (visok stepen adekvatnosti) i nestabilne (nizak stepen adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakterišu jasno definisane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

Slika 1 Klasifikacija tipova korporativne kulture

2) prema stepenu korespondencije između hijerarhije ličnih vrednosti svakog zaposlenog i hijerarhijskog sistema unutargrupnih vrednosti, razlikuju se integrativna (visok stepen usklađenosti) i dezintegrativna (nizak stepen usklađenosti). Integrativnu kulturu karakteriše jedinstvo javnog mnijenja i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno - nedostatak jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) prema sadržaju dominantnih vrednosti u organizaciji razlikuju se kulture orijentisane na ličnosti i funkcionalno orijentisane. Kultura orijentisana na osobu obuhvata vrednosti samoostvarenja i samorazvoja ličnosti zaposlenog u procesu i kroz realizaciju njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentisana kultura podržava vrijednost implementacije funkcionalno određenih algoritama za obavljanje profesionalnih radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenog.

4) u zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

Prilikom proučavanja korporativnog tipa kulture, kao i prilikom formiranja i održavanja određene vrste kulture, treba voditi računa da svaka kultura ima svoju strukturu.

Uzimajući za osnovu model koji je predložio E. Schein, razmotrićemo korporativnu kulturu na tri nivoa, u metafori „drveta“ (slika 2.) Prvi, najočigledniji površinski nivo kulture je „kruna“, takozvani artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su enterijer kancelarije, uočeni „obrasci” ponašanja zaposlenih, „jezik” organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, “spoljni” nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi su uslovi stvoreni u organizaciji za njene zaposlene, te kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Slika 2 Nivoi kulture

Sledeći, dublji nivo korporativne kulture je „deblo“, tj. proklamovane vrednosti. Ovo je nivo čije proučavanje daje do znanja zašto organizacija ima takve uslove za rad, odmor zaposlenih i usluge korisnicima, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutrašnji i dijelom eksterni život organizacije i čije je formiranje prerogativ vrhunskih menadžera. Mogu biti ili fiksirani u uputstvima i dokumentima ili nefiksirani. Najvažnije je da ih zaposleni zaista prihvate i dijele.

Najdublji nivo organizacione kulture su „korijeni“, tj. nivo osnovnih ideja. Govorimo o tome šta osoba prihvata na podsvjesnom nivou - to su određeni okviri za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije šta se dešava oko sebe, kako smatra ispravnim da postupati u raznim situacijama. Ovdje je uglavnom riječ o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Jer oni su ti koji svojim stvarnim djelovanjem formiraju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Pored navedenog, korporativna kultura ima i određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, te prihvaćene norme komunikacije. Oni su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i upravljačko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura u cjelini je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na nju.

Postoje dva načina na koja korporativna kultura utiče na život organizacije. Prvo, kultura i ponašanje međusobno utiču jedno na drugo. Drugo, kultura utiče ne samo na ono što ljudi rade, već i na to kako to rade. Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Razmotrimo najpraktičniji pristup korporativnoj kulturi u odnosu na efektivnost organizacije. Iz perspektive vlasnika preduzeća, vrijednost korporativne kulture određena je njenim doprinosom osnovnoj svrsi poslovanja - maksimiziranju bogatstva dioničara i vrijednosti kompanije. Shodno tome, osnovni cilj svakog poslovanja je stvaranje bogatstva za svoje vlasnike. Sve ostalo, uključujući organizacionu kulturu, samo je sredstvo za postizanje ovog cilja. Stoga je osnovni cilj upravljanja i implementacije korporativne kulture maksimiziranje vrijednosti stvorene implementacijom i razvojem korporativne kulture.

Zašto je jaka i efikasna korporativna kultura toliko važna iz perspektive vlasnika kompanije? To je zbog činjenice da se poslovno okruženje tako brzo mijenja da čak i obični izvođači moraju stalno donositi odluke, jer... Nema vremena da se upoznate sa situacijom, donesete odluke i saopštite ih izvođačima. Korporativni planovi, procedure i standardi prebrzo zastarevaju. Da posluži kao efikasna uputstva "za sve prilike". Stoga je jedina čvrsta i nepromjenjiva podrška odlučivanju u kompaniji na svim nivoima upravljanja korporativna kultura, tj. sistem najopštijih i najstabilnijih vrijednosti i ciljeva, principa i pravila ponašanja. Stoga je prisustvo snažne i održive, ali i fleksibilne korporativne kulture, adekvatne okruženju koje se brzo mijenja, jedan od najvažnijih faktora za opstanak i uspjeh ruskog poslovanja u novom vijeku, kao i jedan od najvažnijih važne konkurentske prednosti. Shodno tome, formiranje i jačanje korporativne kulture treba da postane sastavni deo strateškog i operativnog upravljanja poslovanjem i treba da bude stalno u vidokrugu najvišeg menadžmenta kompanije.

Postoje dvije glavne oblasti metodologije za formiranje organizacijske kulture:

1 - traženje vrijednosti uspješne organizacijske kulture koje najbolje odgovaraju sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, nivo profesionalizma kadrova i karakteristike nacionalnog mentaliteta;

2 - konsolidacija identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

Obje faze su međusobno povezane i međusobno zavisne: dubina posvećenosti njima, podržana mjerama druge faze, ovisit će o tome koliko su organizacijske vrijednosti ispravno identificirane i formulirane u prvoj fazi. Nasuprot tome, ispravnost, konzistentnost i sistematičnost konkretnih mjera za održavanje organizacijske kulture će u velikoj mjeri odrediti njenu snagu (širinu obuhvata).

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije. U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje i osnovni stil djelovanja koji su naknadno usvojeni u organizaciji, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije, utvrđuju njeni osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi organizacija trebala biti idealno. U svom djelovanju rukovode se prethodnim iskustvom u stvaranju organizacije i njenim kulturnim vrijednostima. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji u različitim fazama njenog životnog ciklusa prikazan je u tabeli 1.

U početku mala veličina, obično karakteristična za novu organizaciju,
omogućava osnivačima da nametnu svoje stavove svojim članovima. Prilikom predlaganja nove ideje, osnivači se rukovode određenim ličnim predrasudama u pogledu njene praktične implementacije. Dakle, organizaciona kultura je rezultat interakcije, s jedne strane, ličnih pretpostavki i predrasuda njenih osnivača, as druge, iskustava prvih zaposlenih u organizaciji.

Jednom uspostavljena, kroz faze rasta i rasta, kultura se održava postojećim običajima i procedurama organizacije, koji oblikuju iskustvo njenog osoblja. Mnoge procedure upravljanja ljudskim resursima jačaju organizacionu kulturu. To uključuje: proces selekcije, kriterijume evaluacije učinka, sistem nagrađivanja, obuku i upravljanje karijerom, napredovanje. Svi ovi postupci imaju za cilj održavanje onih koji se pridržavaju date organizacione kulture, a kažnjavanje, pa i otpuštanje onih koji je ne poštuju.

Tabela 1. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji.

1 . Faza stvaranja

2. Faza rasta

3. Faza sporog rasta

4. Faza zrelosti

5. Nova faza rasta

Filozofija osnivača kompanije; aktivnosti najvišeg menadžmenta

Jačanje zajedničkih vrijednosti kroz heroje i simbole

Formalizacija kriterijuma selekcije i metoda socijalizacije kadrova

Integrativna uloga zajedničkih vrijednosti organizacijske kulture

Posvećenost osoblja vrijednostima profesionalizma, inovativnosti i lojalnosti kompaniji kao osnova za izlazak iz krize

Pre nego što počnete da formirate ili menjate korporativnu kulturu, potrebno je proučiti kulturu koja je već „dostupna“, utvrditi njene prednosti i nedostatke i odgovoriti na dva pitanja:

1) Šta je današnja organizaciona kultura?

2) Kakva treba da bude organizaciona kultura da podržava razvijenu strategiju organizacionog razvoja?

Čini se da je najpraktičniji proces implementacije strateških promjena, koji se, prema Kurtu Lewinu, sastoji od tri faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje.

Odmrzavanje se sastoji u tome da kao rezultat trosatnog dijagnostičkog sastanka svi, i šef kompanije - Lider, i menadžerski tim - Liderska grupa, i osoblje - Tim, moraju postati svjesni vlastita razmatranja i pretpostavke organizacije, identifikuju sličnosti i razlike u viziji realnosti unutar kompanije. Drugim riječima, svrha takve dijagnoze je identificirati svakodnevnu praksu organizacije, identificirati stvarne norme i nepisane zakone, identificirati koje ideje i uvjerenja određuju svakodnevni rad, način djelovanja i način donošenja odluka u menadžmentu. tim. U ovoj fazi potrebno je postaviti i riješiti određena pitanja.

Pokret je praktična implementacija promjene, uvođenje nove kulture kroz promjenu načina djelovanja i ponašanja, što u suštini znači rad sa Vođom, Liderskom grupom i Timom, promjenu načina djelovanja u praksi dok zapravo rad na specifičnim problemima kompanije tokom seminara i sastanaka.

Zamrzavanje je procjena i zaštita procesa promjene kako ne bi došlo do „klizanja“ nazad na prethodne pozicije. To zahtijeva evidentiranje usvojenih i usaglašenih odluka u administrativne dokumente, propise, standarde i konsolidaciju novog ponašanja i novih metoda upravljanja.

Razmotrimo korporativnu kulturu na primjeru Autonomne neprofitne organizacije Udruženja lječilišta i lječilišta "Union Resorts and Health Resorts".

Ciljevi aktivnosti organizacije su razvoj sanatorijskih i odmarališnih kompleksa Ruske Federacije, formiranje prioritetnih područja za razvoj domaćeg turizma i rekreacije.

Udruženje posluje pod direktnim ugovorom sa odmaralištima i lječilištima i može ponuditi bilo koju opciju za rekreaciju i liječenje u bilo koje doba godine. Nivo kvaliteta usluga omogućio je udruženju da stekne redovne klijente, uključujući regionalne fondove socijalnog osiguranja, velike banke i preduzeća u različitim sektorima nacionalne ekonomije, kao i Komitet za socijalnu zaštitu stanovništva Moskve.

Glavni smjer turizma kojim se organizacija bavi je domaći turizam, stoga su glavni konkurenti udruženja turističke kompanije koje pružaju usluge odmora u Rusiji. Međutim, većina njih nema direktne ugovore sa lječilištima i ne može prodavati lječilište-odmarališne vaučere po cijenama lječilišta.

Organizaciona struktura udruženja prikazana je na slici 4.

Rice. 4 Organizaciona struktura ANO SKO-a "Sindikatska odmarališta i lečilišta"

Istraživanje korporativne kulture ANO SKO-a „Union Resorts and Health Resorts“ sprovedeno je metodom anketnog upitnika. Intervjuisano je svih 19 zaposlenih u organizaciji, a ispitanici su odgovarali na upitnike u prisustvu anketara.

su vođe svojih grupa, često i formalnih i neformalnih;

nastoje održavati visok ritam rada, podsticati radnike na povećanje produktivnosti, a pritom i sami puno rade i stalno se odlučuju na prekovremeni rad;

u konfliktnim situacijama djelujem kao posrednik, predstavljam grupu u njenim odnosima sa vanjskim svijetom i govorim u ime grupe na sastancima;

donose konačne odluke o toku akcije i povremeno odbijaju da objasne svoje postupke;

samostalno izraditi plan rada i djelovati bez konsultacija sa grupom;

napraviti promjene i ohrabriti grupu da radi više;

zaposlenima dati konkretne zadatke.

Istovremeno, svi menadžeri su istakli da:

ne vole da daju slobodu delovanja svojim podređenima;

ne pozdravljaju kritičko razmišljanje radnika i ne tolerišu sporo izvršavanje zadataka;

grupa rijetko ima pravo da iznosi inicijativne prijedloge i određuje individualni ritam rada;

nikada ne delegirati svoja ovlaštenja zaposlenima.

Stil vođenja organizacije može se definirati kao formaliziran i strukturiran, karakteriziran autoritarnošću i vrlo malim udjelom demokratije u upravljanju. Lideri su prvenstveno fokusirani na obavljanje posla i ne vode računa o uticaju ljudskog faktora na aktivnosti cijele organizacije. Ovakav stil vođenja ne može a da ne stvara određene poteškoće u samoj organizaciji, o čemu svjedoče česti slučajevi nepoštovanja naredbi uprave (prema samim menadžerima), jak pritisak na zaposlene u slučaju disciplinskih prekršaja i dovodi do neefikasnog funkcionisanja. svih odjela i neusklađenost organizacijske kulture sa željenim rezultatima.

Budući da su sva tri čelnice udruženja žene, autor pretpostavlja da je korporativna kultura u organizaciji „ženskog“ tipa. Međutim, na osnovu analize upitnika i ličnih zapažanja, autor je došao do potpuno suprotnog mišljenja, tj. da organizacionu kulturu u udruženju „muškog“ tipa, naime, karakteriše autoritarnost i jedinstvo komandovanja u donošenju upravljačkih odluka, te sprovođenje stalne kontrole i posmatranja.

Proučavajući proces odabira i zapošljavanja novih radnika za udruženje, autor je identifikovao obrazac prikazan na slici 5. Analizirajući dijagram prikazan na slici 5, možemo zaključiti da organizacija želi da zaposlenike, prije svega, vidi kao „ njihov narod.” Autor je napomenuo da menadžeri imaju tendenciju da zapošljavaju zaposlenike upravo po preporuci poznanika i prijatelja, jer više vjeruju njihovim procjenama o profesionalnosti kandidata nego mišljenjima agencija za zapošljavanje i samog kandidata. Pored toga, konstatovano je da su rukovodioci željeli da uspostave odnose povjerenja sa nekim zaposlenima u odjeljenju kako bi dobili informacije o stanju unutar odjeljenja.

Rice. 5 Izvori zapošljavanja u ANO SKO “Sindikalna odmarališta i lječilišta”.

Autor je zaključio da najmanje polovina zaposlenih nije zadovoljna svojim radom i ne dobija dovoljno povratnih informacija. Takođe, samo 47% je navelo da im posao daje osećaj samopoštovanja, a 73% (tj. većina zaposlenih) oseća potrebu za dodatnom obukom. Osim toga, pokazalo se da je tim organizacije razvijao međusobne zahtjeve (57%), disciplinu (63%) i strogu regulativu rada (78%). Istovremeno, među zaposlenima su na niskom nivou međusobna pomoć (47%), međusobna odgovornost (26%), doslednost u postupanju (42%) i privrženost organizaciji (57%).

Zaposleni su naveli da faktori koji ometaju njihov rad uključuju nejasnoću uloge i preopterećenost informacijama (63%), veliki posao (68%), nedostatak razumijevanja od strane kolega (57%), pretjeranu kritičnost menadžmenta (63%) i kolega (68%) ), stalno praćenje i kontrolu (84%).

Prilikom procjene socio-psihološke klime u ANO SKO-u "Union Resorts and Health Resorts", na osnovu podataka upitnika i ličnog zapažanja, autor je uočio sljedeće negativne aspekte:

U timu se ističu „starci“ i pridošlice, što ukazuje na slabo razvijen proces socijalizacije novozaposlenih;

47% radnika smatra da se njihov rad često ocjenjuje na osnovu emocija i površnih zapažanja, mnogi su naveli da ne znaju po kojim se kriterijima ocjenjuje njihov rad;

57% zaposlenih je istaklo da sukobi najčešće nastaju zbog sitnica;

u slučaju neuspjeha, aktivna je potraga za odgovornima i često rukovodstvo i kolege prvi saznaju za grešku, a ne sam zaposleni;

pristup informacijama zavisi od pozicije zaposlenog u očima menadžmenta;

„Sebičnost“ grupe počinje da se manifestuje, tj. nedosljednost u djelovanju jedinica i „prevlačenje pokrivača na sebe“;

36% zaposlenih ponekad ne donosi odluke o sebi i govori o menadžmentu „onim ljudima gore“;

26% radnika primijetilo je da su mogli mirno da rade svoj posao tek nakon završetka radnog dana – to ukazuje ili na veliko opterećenje ili na neracionalnu raspodjelu radnog vremena;

52% zaposlenih navelo je da menadžeri grade menadžment ne na kolegijalnoj osnovi, već na principu „red-subordinacije“;

42% je reklo da je često teško doći do novih ideja za poboljšanje poslovanja, a neki radnici ne mogu primijeniti ono što su naučili;

15% je istaklo da je uspjeh na poslu rijedak;

21% radnika pokušava da zaštiti svoje opklade pisanjem dopisa itd.

Iako ove pojave nisu sve izražene, a neke su izolovane prirode, potrebno je poduzeti odgovarajuće mjere kako one ne bi prerasle u krizu.

Prema klasifikaciji koju je predložila Abramova S.G. i Kostenchuk I.A., korporativna kultura ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” može se definisati kao:

Nestabilan – zbog nepostojanja specificiranih standarda ponašanja i koncepta adekvatnog ponašanja zaposlenih.

Dezintegrativno – zbog nepostojanja jedinstvenog javnog mnijenja i sukoba među zaposlenima.

Funkcionalno orijentisan - zbog radne aktivnosti i obrazaca ponašanja, na osnovu statusa zaposlenog. Napominjem da svaki zaposlenik u svojim aktivnostima polazi od ličnih uvjerenja o tome kako se ponašati u organizaciji – zbog nedostatka specificiranih, optimalnih modela ponašanja.

Negativno - zbog nepostojanja jasno definisanih pravila i procedura, kao i drugih elemenata korporativne kulture koji negativno utiču na aktivnosti organizacije u celini.

Prilikom proučavanja vrijednosti organizacije uočeni su sljedeći faktori:

samo 31% zaposlenih prepoznalo je zadovoljstvo kupaca kao radni cilj;

analiza internih odnosa dala je sljedeće pokazatelje: nedostatak podrške menadžera (68%) i razumijevanja kolega (57%), spor rast karijere (52%), niski standardi kvaliteta (47%), nedostatak ritma u radu (57%) );

ne previše visok nivo discipline (63%); Samo 26% je primijetilo unapređenje proaktivnih zaposlenika.

Na pitanje o postojećim nesuglasicama, svi zaposleni su istakli nisko učešće u kreiranju turističkog proizvoda, neprihvatanje inicijativnih prijedloga i inovativnih metoda od strane menadžmenta, te nesuglasice među zaposlenima o tome kako treba obavljati ovu ili onu funkciju. Kao razloge ovakvih nesuglasica zaposleni su naveli strah menadžmenta i pojedinih zaposlenih da preuzmu određene rizike, nemogućnost samostalnih radnji bez znanja menadžmenta, te opet ograničena ovlaštenja.

Na pitanje o orijentaciji organizacije u vremenu, zaposleni su istakli da je organizacija više fokusirana na sadašnjost, tj. na ono što se dešava ovde i sada. To potvrđuje i nedostatak jasnog akcionog plana za blisku budućnost od strane menadžmenta, a da ne govorimo o planiranju, kao i maksimalni fokus menadžmenta na servisiranje postojećih velikih klijenata i fokusiranje na finansijske i ekonomske aktivnosti.

Zaposleni su istakli da prilikom izvršavanja zadataka apsolutno nisu bili orijentisani na rokove. Prilikom davanja naloga menadžment najčešće ne naznačava vremenski okvir za izvršenje zadatka. Polazeći od toga, zaposleni su naveli da ih ova situacija ne ohrabruje da brzo obavljaju svoje funkcije, što često rezultira propuštanjem rokova, kašnjenjem u rješavanju problema, pa čak, što se čini vrlo važnim, ometanjem korisničkog servisa.

Tokom intervjua, zaposleni su priznali slabo korištenje svog kreativnog i radnog potencijala i poteškoće u promoviranju svojih ideja. Srednji menadžeri su istakli da kvalifikacije nekih zaposlenih ne ispunjavaju uslove za njihovu poziciju. Istovremeno, zaposleni su izrazili mišljenje da su neki rukovodioci nesposobni u nekim pitanjima i da moraju potajno mijenjati rješenje za ovaj ili onaj problem. Kao što vidite, postoji situacija da se menadžment i zaposleni suprotstavljaju, formirajući dva različita tima, često nekoordinirani u svom djelovanju, što neminovno dovodi do niske efikasnosti udruženja.

Na pitanje o saradnji, zaposleni su istakli da se odnosi u udruženju grade na bazi rigidne hijerarhije. Može biti teško tražiti savjet od menadžmenta, smatra se da je neophodno poštovati sve formalnosti prijema i razgovora između zaposlenog i jednog od viših rukovodilaca. Uočen je i nizak nivo učešća zaposlenih u zajedničkom rješavanju problema pojedinih kolega. Svaki zaposleni nastoji samostalno ostvariti cilj i istaknuti se ispred menadžmenta.

Na slici 6 prikazano je mišljenje zaposlenih o vrsti

korporativne kulture.

Rice. 6 Profil preferirane organizacione kulture ANO SKO „Sindikalna odmarališta i lečilišta“ (na osnovu rezultata ankete zaposlenih).

Na slici 7 prikazan je profil korporativne kulture koja, prema mišljenju autora, može postići najveći uspjeh u sektoru turizma. Kao što se vidi iz slike 7, korporativna kultura “idealne” kompanije u ovoj industriji bi prije svega trebala biti tržišno orijentisana. Klanske i adhokratske kulture takođe treba da budu dosta izražene. Birokratska komponenta kulture treba da bude najmanje izražena.

Rice. 7 Profil korporativne kulture “idealne” organizacije.

Na osnovu istraživanja možemo navesti one promjene koje je, po mišljenju autora, potrebno provesti.

Prvo, treba da kreirate misiju i definišete ciljeve organizacije.

Nedovoljno razumevanje njihovog rada, njihovog mesta u organizaciji od strane zaposlenih, pa i menadžera, zahteva izradu dokumenta koji bi sadržao glavne strateške ciljeve organizacije. Veoma je važno ne samo formulisati ciljeve i misiju organizacije, već i skrenuti pažnju na njih svakom zaposlenom.

Drugo, neophodna je decentralizacija upravljanja – delegiranje većih ovlašćenja šefovima odjeljenja.

Za povećanje nivoa odgovornosti i svijesti srednjih menadžera, te njihovog većeg uključivanja u proces upravljanja, potrebno je uvesti decentralizaciju upravljanja.

Treće, trebalo bi uvesti sistem bonusa za zaposlene.

Svi zaposleni moraju shvatiti da se poštovanje vrijednosti i normi primijenjene korporativne kulture ogleda u visini zarada. Shvativši ovu činjenicu, zaposleni će u tome vidjeti ne dosadan skup pravila, već zgodan sistem odnosa u organizaciji.

Četvrto, potrebno je stvoriti tehnologiju za regrutaciju i prilagođavanje kadrova.

Prilikom formiranja organizacijske kulture vrlo je važno da novi zaposlenici izabrani u organizaciju odgovaraju ne samo profesionalnim kvalitetama za odgovarajuću poziciju, već i njihovoj lojalnosti kulturi organizacije.

Peto, potrebno je organizovati treninge za menadžere kako bi se povećao nivo kompetentnosti menadžera u pitanjima praktičnog upravljanja organizacijom.

Međutim, pri obavljanju svih navedenih aktivnosti, treba imati na umu da je glavni faktor uspješnog formiranja organizacijske kulture ANO SKO-a „Sindikalna odmarališta i lječilišta“ direktno učešće najvišeg menadžmenta u promjenama koje se sprovode. .

Zaključak.

Korporativna kultura obavlja funkcije interne integracije i eksterne adaptacije organizacije. Definiše i objedinjuje misiju, ciljeve i strategiju organizacije. Zahvaljujući korporativnoj kulturi, organizacija razvija zajednički jezik, pravila ponašanja, sisteme nagrađivanja i kažnjavanja, te osigurava bližu komunikaciju među zaposlenima - osnovne premise i teorijske principe od kojih konkretna osoba gradi.

Bibliografija.

Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Menadžment osoblja. -2000 - br. 12

Cameron K., Quinn R. Dijagnoza i promjena organizacijske kulture. Prevod sa engleskog - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 100 str.

Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - Sankt Peterburg: Peter, 2001 -13 str.

Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo. - Sankt Peterburg: Peter, 2002 - 36 str.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Predmet: CO Technology

Tema: “Formiranje korporativne kulture”

Uvod

Svaka kompanija, bilo da se tek pojavila na tržištu ili posluje već duže vrijeme i poznata je, zainteresirana je da informacije (naravno pozitivne) o sebi prenese do svojih direktnih kupaca. Kompetentni vođa organizacije će za to iskoristiti i najmanji informativni razlog. Na primjer, u poslovnim publikacijama, uz nasmiješene foto modele, uvijek možete pronaći nekoliko fotografija generalnih direktora kompanije s njihovim izjavama.

U međuvremenu, kada ulažu mnogo novca u imidž oglašavanje, menadžeri često zaborave da su i njihovi zaposlenici nosioci informacija o kompaniji, au nekim slučajevima oni predstavljaju kompaniju u situacijama kada je u pitanju usluga korisnicima. Naravno, takav prezir odnos prema potrošačima kao u vrijeme prije perestrojke više se ne može naći gotovo nigdje. Ali, kao i do sada, čistačica u supermarketu može da obriše cipele mušterije prljavom krpom, zaštitar, provjerava dokumente, može posjetioca dotjerati „do bijele vrućine“... Primjeri se mogu nastaviti. I čini se da rusko osoblje nikada neće zaboraviti kako razgovarati o svojim ličnim i porodičnim problemima dok rade u prisustvu stranaca.

Zašto se stalno susrećemo sa ovim? Koji je razlog za takvu ravnodušnost prema vašim potencijalnim kupcima? Ponašanje osoblja prema kupcima, poput ogledala, odražava kakva su pravila uspostavljena u kompaniji. Ako psihološka klima ostavlja mnogo da se poželi, a postoji mnogo kontradikcija i sukoba između nadređenih i podređenih, to će neminovno uticati na tretman kupaca i, kao rezultat, na imidž kompanije.

Razloga za ovakvo ponašanje osoblja u organizaciji može postojati veliki broj, mnogi od njih su vezani za stalnu kadrovsku politiku i nepoznavanje osnovnih principa civiliziranog poslovanja.

Aksiom uspjeha je jednostavan: glavno postignuće kompanije su njeni zaposleni. Oduvijek su se trudili da podstaknu zaposlene na bolji rad. U sovjetsko doba koristile su se počasne table, besplatna putovanja, bonusi i trinaesta plata. Trenutno, mnogi menadžeri ponovo počinju shvaćati da je kvalifikovano osoblje bogatstvo koje se mora zaštititi i povećati.

Jedna od oblasti u odnosima s javnošću koja se aktivno razvija je unutarkorporativni PR i formiranje korporativne kulture.

Koncept „korporativne kulture“ je u razvijenim zemljama ušao u upotrebu dvadesetih godina ovog veka, kada je postojala potreba za racionalizacijom odnosa unutar velikih firmi i korporacija, kao i svesti o njihovom mestu u infrastrukturi privrede, trgovine i privrede. industrijski odnosi.

Formiranje korporativne kulture je olakšano upotrebom jedinstvenih standarda korporativne etike, obaveznih standarda ponašanja za sve zaposlene.

Odabrao sam ovu temu za svoj esej kako bih što detaljnije razumio pojam korporativne kulture, njene komponente, mehanizam formiranja, razumio praktični značaj i pravila za formiranje korporativne kulture.

1.1. Pojam korporativne kulture i njeni zadaci

Termin „korporativna kultura“ pojavio se u 19. veku. Formulirao ga je i primijenio njemački feldmaršal Moltke, koji ga je koristio za karakterizaciju odnosa među oficirima. U to vrijeme odnosi su bili regulirani ne samo statutima i sudovima časti, već i dvobojima: ožiljak od sablje bio je obavezan atribut pripadnosti oficirskoj „korporaciji“. Pravila ponašanja, pisana i nepisana, razvijena su u profesionalnim zajednicama još u srednjovjekovnim esnafima, a kršenje ovih pravila moglo bi dovesti do isključenja njihovih članova iz zajednica.

Trenutno, korporativna kultura se odnosi na atmosferu ili društvenu klimu u organizaciji. Istovremeno, formiranje korporativne kulture je složen i višestruki zadatak. Uspjeh poslovanja u velikoj mjeri zavisi od njegovog rješenja (odnosno od uspješnosti formiranja korporativne kulture).

Jedan od zadataka internog PR-a je formiranje korporativne kulture – upravljačkog alata koji povećava produktivnost korporativnih zaposlenika i pomaže u stvaranju pozitivnog imidža, dobre reputacije i poštovanja preduzeća u očima javnosti.

Korporativna kultura je kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, vjerovanja i običaja koje je razvio i prepoznao kolektiv organizacije koji prisiljavaju osobu ili grupu da se ponaša u određenim situacijama na određeni način. Na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičkih simbola i artefakata.

U savremenim uslovima, korporativni menadžment je zainteresovan da fleksibilnost i inovativnost budu najvažnije i sastavne komponente korporativne kulture.

Korporativna kultura djeluje kao sistem koji postoji najmanje na tri nivoa – sadržajnom, mentalnom i aktivnosti.

Na nivou sadržaja, korporativna kultura je skup blokova zapisanih u tekstovima i dokumentima koji čine regulatorni okvir za aktivnosti organizacije. Sadržaj ovih blokova određuju prilikom kreiranja korporativne kulture organizacije ljudi koji rade u ovoj organizaciji i koji se u jednom ili drugom svojstvu samoopredeljuju u odnosu na okruženje.

Međutim, imati korporativnu kulturu izvan i mimo mentaliteta zaposlenih u kompaniji nema nikakvog smisla. Preporučljivo je mentalni nivo korporativne kulture, odnosno njeno postojanje na nivou ljudske svijesti iu njenim oblicima, posmatrati kao područje mnogo složenijih zadataka od projektnog razvoja strategija, tehnologija, propisa itd. Da bi obećavajuće strategije, novi programi, produktivnije norme, efikasan stil upravljanja itd. mogli da „rade” i donose značajne finansijske rezultate, moraju se transformisati u uverenja, posvećenost i motivaciju menadžera i osoblja. Fokus na opstanak i funkcioniranje mora biti zamijenjen fokusom na razvoj, prodorom na nove nivoe efikasnosti i novim mogućnostima, posvećenošću principu „visoke letvice“, korporativnim vrijednostima i fokusom na viši kvalitet života općenito. .

Nivo aktivnosti korporativne kulture je nivo praktičnih akcija ljudi koji su usmjereni na postizanje misije i strategije, implementaciju koncepta, filozofije kompanije, korporativnih vrijednosti i normi, odgovarajućeg stila upravljanja, tradicije, programa i projekata, itd. Ljudi se ponašaju u skladu sa svojim orijentacijama i ciljevima, kao i sa svojim idejama o situaciji i svijetu u cjelini. Kakav je sadržaj i kvalitet korporativne kulture, kolika je dubina i stepen njenog prihvatanja od strane zaposlenih u organizaciji na mentalnom nivou, takvi će biti i postupci zaposlenih i efikasnost tih akcija.

1.2 Načini formiranja korporativne kulture

1.3 Glavne komponente korporativne kulture

Moto i slogani, koji u lakoničnom obliku naglašavaju značajne smjernice i smjernice korporacije, imaju normativni značaj u korporativnoj kulturi. (Očigledna je potreba za povezivanjem mota i slogana s jedne strane i vizije i misije korporacije s druge).

Važnu ulogu u kompaniji imaju i mitovi i legende, koje se mogu formirati kako svjesnim naporima njenih menadžera i PR odjela, tako i spontano odozdo. Postoje, po pravilu, u obliku metaforičkih priča i anegdota koje se prenose s generacije na generaciju radnika i zaposlenih. Oni su povezani sa istorijom nastanka kompanije, njenim daljim razvojem, životom i aktivnostima „očeva osnivača“ i osmišljeni su da zaposlenima prenesu opšte korporativne vrednosti u vizuelnom, figurativnom, živom obliku.

Karakteristike korporativne kulture često su određene poljem djelovanja. Na primjer, u finansijskom sektoru je određeniji i strožiji, ponašanje zaposlenih je jasno definisano, a stil komunikacije je formalniji. Korporativna kultura u sektoru trgovine je često vrlo raznolika i originalna; po pravilu je manje definisan, dozvoljava više varijacija u ponašanju i komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratski; Potiču se energija, društvenost i društvenost.

U skladu sa korporativnom kulturom organizacije, zaposleni se pridržavaju pravila i normi ponašanja. Skup pravila i normi ponašanja, standarda odnosa između zaposlenih, kao i između njih i menadžera ili menadžmenta timova, odjeljenja korporacije, izražen je u službenim dokumentima, kodeksima časti, kodeksima korporativnog ponašanja itd.

Poslovni kodeks sadrži, po pravilu, tri grupe pravila:

· pravila zabrane (koja označavaju šta se u ovoj organizaciji ne smije raditi ni pod kojim okolnostima, na primjer, zabrana kršenja poslovne tajne, zabrana ogovaranja),

· propisana pravila (koji kažu šta treba da se uradi u datoj organizaciji, na primer, striktno poštovati dogovore, slediti procedure upravljanja),

· preporučivanje (na primjer, preporučljivo je pokazati kreativnu inicijativu, biti posvećen organizaciji). Ako se prihvati na mentalnom nivou i implementira na nivoima aktivnosti korporativne kulture, poslovni kodeks počinje da deluje kao bezlični mehanizam za regulisanje odnosa i delovanja zaposlenih u organizaciji, što značajno olakšava rad menadžera i povećava efikasnost rada. osoblje u cjelini.

U budućnosti ću se u svom eseju detaljnije zadržati na gore navedenim elementima korporativne kulture.

1.4 Važnost korporativne kulture

Aktivnosti kompanije su nužno zasnovane na korporativnoj filozofiji - potpunoj, detaljnoj, detaljnoj izjavi o moralnim, etičkim i poslovnim normama, principima i kredosima kojima se rukovode zaposleni u kompaniji. Korporativna filozofija obavlja funkciju unutrašnjeg organizacionog principa formalizovanog društvenim ugovorom.

U mnogim kredoima, ključni koncepti su „kvalitet“, poverenje, „izvrsnost“, „ponos“, „briga“, „pažnja“. Međutim, bez obzira na principe, oni se neće implementirati sami - mora se stvoriti atmosfera posvećenosti njima. Zaposleni moraju učiti o njima, razumjeti ih, cijeniti ih i podržavati, tek tada će ljudi slijediti ove principe. U tome bi im trebao pomoći PR čovjek koji će ove pozicije spojiti u jedinstvenu cjelinu i planirati njihovu implementaciju.

Jedno od važnih sredstava takvog povezivanja je korporativna obuka, koja podrazumeva kontinuirano usavršavanje zaposlenih za bolje razumevanje principa i njihovo naknadno korišćenje u praksi, kao i sposobnost lakog i bezbolnog prilagođavanja promenama. Takođe treba napomenuti da korporativna pravila i zakoni ne bi trebalo da budu u suprotnosti sa postojećim državnim zakonima i propisima, iako prilično često korporativna filozofija usmerava zaposlene da ispunjavaju zahteve koji su stroži od onih predviđenih kodeksom zakona.

Značaj korporativne kulture za razvoj svake organizacije određen je nizom okolnosti.

Prvo, zaposlenima daje organizacijski identitet, određuje unutargrupnu percepciju kompanije i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji. To kod zaposlenih stvara osjećaj pouzdanosti same organizacije i njihovog položaja u njoj, te doprinosi formiranju osjećaja socijalne sigurnosti.

Drugo, poznavanje osnova organizacione kulture vaše kompanije pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji, identifikujući sve ono što je najvažnije i najznačajnije u njima.

Treće, unutarorganizacijska kultura, više od svega, podstiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenog koji obavlja zadatke koji su mu povjereni. Prepoznavanje i nagrađivanje takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

Sve postojeće organizacije su jedinstvene. Svaki ima svoju istoriju, organizacionu strukturu, tipove komunikacija, sisteme i procedure za postavljanje zadataka, unutrašnje organizacione rituale i mitove, koji zajedno čine jedinstvenu korporativnu kulturu. Većina organizacionih kultura je kroz istoriju bila prilično implicitna, ali u poslednje vreme preovladava tendencija da se prepozna njihov uticaj i uloga.

1.5. Uticaj korporativne kulture na eksterni i unutrašnji život organizacije

Korporativna kultura se trenutno smatra glavnim mehanizmom za osiguranje praktičnog povećanja efikasnosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju jer može uticati na:

· motivacija zaposlenih;

· atraktivnost kompanije kao poslodavca, koja se ogleda u fluktuaciji osoblja;

· moral svakog zaposlenog, njegov poslovni ugled;

· produktivnost i efikasnost rada;

· kvalitet rada zaposlenih;

· priroda ličnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

stavovi zaposlenih prema poslu;

· kreativni potencijal zaposlenih.

Kultura u cjelini je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na nju.

Poglavlje 2. Klasifikacija tipova i strukture korporativne kulture

2.1 Klasifikacija tipova korporativne kulture

U Rusiji, u nedostatku velikih ulaganja u industriju i oštre konkurencije sa zapadnim kompanijama, prilike za povećanje efikasnosti povezuju se sa pronalaženjem novih resursa unutar kompanije. Transformacije koje se danas dešavaju u Rusiji nisu toliko transformacija ekonomije koliko transformacija vrste kulture koja postoji u društvu. Relevantnost ovog problema je očigledna u savremenim ruskim uslovima funkcionisanja organizacija. Bez promene postojeće korporativne kulture u preduzećima sa starim vrednostima, kao što su disciplina, poslušnost, hijerarhija i moć, često je nemoguće kreirati novi sistem upravljanja sa drugim vrednostima – participacijom, otkrivanjem ličnosti i individualnim pristupom ličnosti zaposlenog. , kreativno razmišljanje, jednom rečju, čije se posedovanje smatra kritičnim zahtevom za organizacije 21. veka. U Rusiji se takav koncept kao što je korporativna kultura pojavio tek krajem 20. stoljeća i, nažalost, mnogi menadžeri imaju vrlo malo pojma o suštini tako važne komponente bilo koje organizacije.

U svom sažetku predstaviću klasifikaciju koju je predložio S.G. Abramova i I.A. Kostenčuka, kroz koje razlikuju sljedeće tipove korporativne kulture:

4) U zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

2.2. Struktura korporativne kulture

Prilikom proučavanja korporativnog tipa kulture, kao i prilikom formiranja i održavanja određene vrste kulture, treba voditi računa da svaka kultura ima svoju strukturu.

Razmotrimo korporativnu kulturu na tri nivoa, u metafori „drveta“

Prvi, najočigledniji površinski nivo kulture je „kruna“, takozvani artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su enterijer kancelarije, uočeni „obrasci” ponašanja zaposlenih, „jezik” organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, “spoljni” nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi su uslovi stvoreni u organizaciji za njene zaposlene, te kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Poglavlje 3. Osnovni elementi korporativne kulture

Korporativna kultura ima određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, te prihvaćene norme komunikacije. Oni su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i upravljačko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura korporacije predstavlja, takoreći, dva organizaciona nivoa. Na najvišem nivou predstavljeni su vidljivi faktori kao što su odeća, simboli, organizacione ceremonije i radno okruženje. Najviši nivo predstavlja kulturne elemente koji imaju eksternu vidljivu reprezentaciju. Na dubljem nivou postoje vrednosti i norme koje definišu i regulišu ponašanje zaposlenih u kompaniji. Vrijednosti drugog nivoa usko su povezane s vizualnim obrascima (slogani, ceremonije, stil poslovnog odijevanja, itd.), izgleda da slijede iz njih i ukazuju na njihovu unutrašnju filozofiju. Ove vrijednosti podržavaju i razvijaju zaposlenici organizacije, svaki zaposlenik kompanije ih mora dijeliti ili barem pokazati svoju lojalnost prihvaćenim korporativnim vrijednostima.

Rice. Nivoi korporativne kulture

3.2 Korporativne vrijednosti

Vrijednosti organizacije su srž organizacijske kulture, na osnovu koje se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Korporativne vrijednosti i norme, iz perspektive savjetnika za menadžment i organizacionu kulturu, mogu uključivati, na primjer, sljedeće:

Svrha organizacije i njeno „lice“ (visok nivo tehnologije; najviši kvalitet; liderstvo u svojoj industriji; posvećenost duhu struke; inovativnost i drugo);

Starost i autoritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštovanje starešinstva i autoriteta; senioritet kao kriterijum autoriteta, itd.);

Značaj različitih rukovodećih pozicija i funkcija (značaj rukovodećih pozicija, uloga i ovlaštenja odjela i službi);

Tretman prema ljudima (briga za ljude i njihove potrebe; nepristrasan tretman i favorizovanje; privilegije; poštovanje individualnih prava; mogućnosti obuke i razvoja; karijere; pravičnost u plaćama; motivisanje ljudi);

Kriterijumi za odabir rukovodećih i nadzornih pozicija (starost ili učinak; prioriteti u internoj selekciji; uticaj neformalnih odnosa i grupa, itd.);

Organizacija i disciplina rada (dobrovoljna ili prinudna disciplina; fleksibilnost u promjeni uloga; korištenje novih oblika organizacije rada, itd.);

Procesi donošenja odluka (ko donosi odluku, sa kim se konsultuje; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za dogovorom, mogućnost kompromisa, itd.);

Širenje i razmjena informacija (svjesnost zaposlenih; lakoća razmjene informacija);

Priroda kontakata (sklonost ličnim ili pismenim kontaktima; rigidnost ili fleksibilnost u korišćenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; značaj koji se pridaje formalnim aspektima; mogućnost kontakta sa višim rukovodstvom; korišćenje sastanaka; ko je pozvan i na koje sastanci, norme ponašanja tokom sastanaka);

Priroda socijalizacije (ko sa kim komunicira tokom i nakon posla; postojeće barijere; posebni uslovi komunikacije);

Načini rješavanja konflikata (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; preferiranje službenih ili nezvaničnih načina; učešće najvišeg menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija itd.);

Evaluacija efektivnosti rada (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; ko ga provodi; kako se rezultati koriste).

Teško da je moguće dati bilo kakvu generaliziranu listu korporativnih vrijednosti, budući da je organizacijska kultura gotovo uvijek originalna mješavina vrijednosti, stavova, normi, navika, tradicija, ponašanja i rituala jedinstvenih za datu organizaciju. Težnja za zajedničkim vrijednostima može ujediniti ljude u grupe, stvarajući moćnu snagu u postizanju njihovih ciljeva. Ovaj aspekt vrijednosti se široko koristi u organizacijskoj kulturi jer omogućava ljudima da usmjere svoje aktivnosti ka postizanju svojih ciljeva.

Kako su studije pokazale, moderni visokokvalifikovani zaposlenici žele da od organizacije dobiju nešto više od plate. Pojava i uticaj niza društvenih faktora doveli su do formiranja značajnog sloja savremene radne snage, čija su očekivanja veoma različita od onih koja su preovladavala kod prethodne generacije radnika. Moderni zaposleni ne samo da očekuju da budu finansijski uspješni, već više vole da se osjećaju psihički ugodno u organizaciji čije kulturne vrijednosti odgovaraju njihovim ličnim vrijednosnim orijentacijama.

Svaka organizacija posluje u skladu sa vrijednostima koje su bitne za njene zaposlenike. Prilikom kreiranja organizacijskih kultura potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenih u organizaciji, važno je osigurati različite manifestacije korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postepeno prihvatanje ovih vrednosti od strane članova organizacije omogućiće im da postignu stabilnost i veliki uspeh u razvoju organizacije.

Međutim, ne postaju sve korporativne vrijednosti koje zaposlenik kao takve prepoznaje, pa čak i prihvaća, zapravo njegove lične vrijednosti. Svijest o određenoj vrijednosti i pozitivan stav prema njoj očito nisu dovoljni. Štaviše, nije ni uvek neophodno. Zaista neophodan uslov za ovu transformaciju je praktično uključivanje zaposlenog u aktivnosti organizacije koje imaju za cilj ostvarivanje ove vrednosti. Samo svakodnevnim delovanjem u skladu sa korporativnim vrednostima, uz poštovanje utvrđenih normi i pravila ponašanja, zaposleni može postati predstavnik kompanije, u skladu sa društvenim očekivanjima i zahtevima unutar grupe.

Potpuna identifikacija zaposlenog sa kompanijom znači da on ne samo da razume ideale kompanije, jasno sledi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno potpuno prihvata korporativne vrednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacionoj strukturi njegovog ponašanja. Tokom vremena, zaposleni nastavlja da dijeli ove vrijednosti, bez obzira da li je u okviru ove organizacije ili radi na drugom mjestu. Štaviše, takav zaposlenik postaje moćan izvor ovih vrijednosti i ideala, kako unutar organizacije koja ga je formirala, tako i u bilo kojoj drugoj kompaniji, firmi itd.

Osnovne vrijednosti modernih kompanija sagledavaju se kroz vidljivo oličenje u obliku simbola, priča, heroja, mota i ceremonija. Kultura svake kompanije može se objasniti pomoću ovih faktora.

3.3 Korporativni moto, slogani, simboli

Osnovne vrijednosti i uvjerenja izraženi su ne samo u političkim dokumentima, kodeksima zakona, kodeksima časti, knjigama o internim poslovnim standardima, već iu motoima i sloganima. Kao jedan od elemenata korporativne kulture, oni u sažetom i sažetom obliku ističu najjače, najznačajnije aspekte određene kompanije:

"IBM znači usluga";

General Electric - “Naš najvažniji proizvod je napredak”;

Samsung - "Dobro je gde smo"

Electrolux – “Napravljen mudro”;

L’Oreal – “Zaslužio si to!”

Takođe, najvažniji element korporativne kulture su njeni simboli. Oni su nekako povezani sa sistemom korporativnih vrednosti.

Na primjer, kompanija Samsung je izabrala hinoki i borove kao simbole koji izražavaju njen filozofski koncept. Veličanstveni piramidalni hinoki naraste 25 centimetara godišnje i dostiže visinu od 30 metara za 120 godina. Za to vrijeme drvo hinoki dobija najviši kvalitet i služi kao odličan materijal za vrhunski namještaj. Jednostavna hinoki daska može koštati 30.000 dolara. Samsung je uzeo hinoki kao simbol kada je planirao dugoročni razvoj sa velikim značajem. Ovdje nema žurbe. Ali kompanija ne može uvijek priuštiti dugo čekanje. Stoga je još jedan simbol Samsungovog razvoja bor, koji brže raste i ne zahtijeva posebnu njegu niti visoke troškove. „Sve dok hinoki rastu, borovi donose prihode“: tako se, u simboličnom obliku, razvoj shvata na orijentalni način.

Društveni simbol Samsunga je zvijezda petokraka koju formiraju ljudi koji se drže za ruke. Izražava pet programa: socijalna zaštita, kultura i umjetnost, naučna djelatnost i obrazovanje, očuvanje prirode i dobrovoljne društvene aktivnosti zaposlenih.

Još jedan primjer simbola koji izražava brigu za dobrobit i interese klijenata i naglašava gostoprimstvo i prijateljsko raspoloženje prema njima, interes za dugoročnu saradnju, postojao je u poznatoj američkoj reklamnoj kompaniji Leo Barnett. “Na stolu u prostoriji za prijem stavljena je činija rumenih jabuka. Svrha ovoga je da posjetiteljima poručimo: drago nam je što ste došli, dok čekate – pojedite jabuku ili je ponesite sa sobom kada odete i vratite se uskoro.”

Svima je poznata trokraka Mercedes zvijezda u ringu, ali malo ljudi zna da su je osnivači kompanije Daimler Benz, koja sada proizvodi automobile, protumačili kao “dominantnu poziciju u zraku, na vodi i na kopnu”.

Tako postaje jasan veliki značaj slogana i simbola za većinu kompanija, kako za njihov menadžment, tako i za obične zaposlene. Rusku poslovnu praksu karakterišu slučajevi netačno odabranih, „praznih“ slogana koji ništa ne izražavaju kao nazivi brendova. Čini se da je uloga ovih elemenata korporativne kulture u našoj zemlji jako potcijenjena. Prema autoru, konceptualni znak i slogan koji jasno i jednostavno izražavaju filozofiju kompanije najjači su elementi oko kojih se gradi korporativna kultura.

3.4 Korporativna mitologija

Najvažniji dio korporativne kulture svake organizacije je, začudo, njena mitologija. O čemu se radi? Razvijene korporativne kulture razvijaju prilično različite mitologije. Mitologija preduzeća postoji u obliku metaforičkih priča i anegdota koje neprestano kruže poduzećem. Obično se povezuju sa osnivačem preduzeća i dizajnirani su da prenesu vrednosti kompanije zaposlenima u vizuelnom, živom, figurativnom obliku.

Istaknuto mjesto u mitologiji preduzeća imaju „heroji“: „rođeni heroji“ dugo utiču na aktivnosti preduzeća. To su „očevi osnivači“ kompanije, kao i menadžeri i zaposleni koji su joj doneli najveći uspeh. “Heroji situacije” su zaposleni koji su postigli najveći uspjeh u određenom vremenskom periodu. Ovi „heroji“ daju moguće modele ponašanja, određuju vrstu i normu postignuća.

Heroji mogu biti uspješni menadžeri, zaposleni koji su kompaniji donijeli najveći uspjeh, „heroji situacije“ su zaposleni koji su postigli impresivne rezultate u jednom ili drugom periodu svojih aktivnosti. U mitologiji preduzeća mogu postojati legende o “herojima-eksperimentatorima”, “junacima-inovatorima”, “herojima koji sve svoje vrijeme posvećuju kompaniji”. Mitovi, legende, priče o herojima osmišljene su da zaposlenima prenesu korporativne vrijednosti u vizualnom, figurativnom, živom obliku. Snažnim emocionalnim uticajem na zaposlene, oni daju neophodne smjernice za postupanje, etičke obrasce ponašanja, vrste i standarde postignuća. Legendarni heroji koji odjekuju u srcima zaposlenih služe kao uzori. Mitovi i legende imaju za cilj da pokažu da marljivost, rad, inicijativa i snalažljivost mogu od običnog zaposlenog učiniti vođu tima; da se u kritičnim, ekstremnim situacijama “heroj” ne izgubi, pokaže hrabrost, odlučnost, svrsishodnost i što je najvažnije ostaje odan kompaniji i njenim vrijednostima; da je i vođa ličnost i da mu „ništa ljudsko nije strano“. Legende o istoriji kompanije i njenim herojima omogućavaju očuvanje i jačanje kulturnih vrednosti, čineći ih delom lične motivacije zaposlenih, pretvarajući ih u zainteresovane saveznike posvećene zajedničkom cilju.

3.5 Korporativni rituali

Vidljive manifestacije korporativne kulture su rituali. Ritual je ponovljeni slijed aktivnosti koji izražava osnovne vrijednosti svake organizacije odgovarajući na sljedeća pitanja: Koji su navedeni ciljevi najznačajniji?; Koji ljudi su najvredniji za organizaciju, a koji tek počinju da dobijaju na značaju?

Rituali služe kao sredstvo da se jasno pokažu vrednosne orijentacije kompanije; osmišljeni su da podsjete zaposlene na standarde ponašanja i norme odnosa u timu koje kompanija od njih očekuje.

“Rituali prepoznavanja” su dizajnirani da pokažu odobravanje kompanije nečijem postignuću ili određenom stilu ponašanja koji se uklapa u okvir korporativnih kulturnih vrijednosti.

“Rituali cenzure” - signaliziraju neodobravanje osobe koja se ne ponaša u skladu sa normama date korporativne kulture. Zvanični rituali osude uključuju otpuštanje, degradaciju i smanjenje zarade. Manje formalan ritual ove vrste mogao bi biti nepozivanje na redovni događaj na kojem se okuplja cijela ekipa. Rituali srama pomažu u održavanju integriteta kompanije. Kada ljudi shvate da su posljedice određenog nepoželjnog ponašanja iste za svakog člana tima i da se kazne primjenjuju pravedno, počinju da poštuju organizaciju u cjelini.

„Rituali integracije“ su one akcije menadžmenta koje okupljaju zaposlene u kompaniji i pomažu im da shvate šta im je zajedničko. U kontekstu rada, to su konferencije, seminari, poslovne igre itd. To su razni društveni događaji, zabave, zajednička putovanja, sport.

U svakodnevnom životu poduzeća rituali mogu imati dvojaku ulogu: s jedne strane jačaju strukturu poduzeća, a s druge strane, ako se pravi smisao izvedenih radnji zamagljuje, oni ga slabe. U pozitivnim slučajevima, rituali su scensko izvođenje djela od odlučujućeg značaja; oni simboliziraju vjerovanja koja igraju bitnu ulogu u životu poduzeća. Rituali vam omogućavaju da vidite opštu sliku preduzeća i njegovu vrednosnu orijentaciju.

Rituali koji se izvode nakon pridruživanja timu nazivaju se inicijacijom. Oni moraju jasno pokazati novom zaposleniku šta kompanija zaista cijeni.

U negativnim slučajevima gubi se veza između rituala i vrijednosnih orijentacija. Tada se rituali pretvaraju u nepotrebnu i primarnu formalnost, uz pomoć koje pokušavaju „ubiti“ vrijeme, izbjeći donošenje odluka, izbjeći sukobe i konfrontacije.

Redovna zloupotreba rituala počinje kada se koriste za skrivanje stvarnog stanja stvari (na primjer, sastanci sa širokim spektrom pozvanih, koji su u početku neophodni za zajedničko pronalaženje rješenja). Rasprava se ispostavlja kao izraz odobravanja, nikog ne zanimaju zamjerke, jer je odluka odavno donesena. Pokušava se uvjeriti prisutne da su učestvovali u odluci.

Zaključno, možemo reći da rituali zauzimaju važno mjesto u kulturi kompanije. Međutim, potrebno je stalno provjeravati da li oni zaista prenose vrijednosne orijentacije relevantne za svakodnevnu stvarnost.

Poglavlje 4. Osobine formiranja korporativne kulture

4.1 Korporativna kultura i glavni pravci njenog formiranja

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova i osnovnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti jezgro koje određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju stilove ponašanja, stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga se za korporativnu kulturu ne može uzeti samo skup određenih vanjskih znakova, kao što su uniforme, rituali itd.

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžmenta kompanije) ili, rjeđe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi stvoriti korporativnu kulturu za sebe formuliše (prije svega) osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje divizije.

Prema različitim izvorima, kompanije sa jasno definisanom, uspostavljenom korporativnom kulturom mnogo su efikasnije u korišćenju HR (ljudskih resursa). Korporativna kultura je jedno od najefikasnijih sredstava za privlačenje i motivaciju zaposlenih. Čim osoba zadovolji potrebe prvog nivoa („čisto materijalne”), ima potrebe drugog nivoa: za dostojnom pozicijom u timu, priznanjem, samorealizacijom itd. I tu do izražaja dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente.

Pre nego što počnete da formirate ili menjate korporativnu kulturu, potrebno je proučiti kulturu koja je već „dostupna“, utvrditi njene prednosti i nedostatke i odgovoriti na dva pitanja:

1) Šta je današnja organizaciona kultura?

2) Kakva treba da bude organizaciona kultura da podržava razvijenu strategiju organizacionog razvoja?

Postoji nekoliko metoda koje vam omogućavaju da proučavate postojeću kulturu. To uključuje intervjue, indirektne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja. U svakom slučaju, prije nego što se nešto staro razbije i oživotvori nove ideje, potrebno je razumjeti strukturu onoga što je već postojalo, izdvojiti ono najbolje iz toga i maksimalno iskoristiti to za stvaranje progresivnijih i vremenski primjerenijih sistema.

Postoje dva glavna područja metodologije za kreiranje korporativne kulture:

1 - Traganje za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koje najbolje odgovaraju sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, nivo profesionalizma osoblja i karakteristike nacionalnog mentaliteta;

2 - Konsolidacija identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

Obje faze su međusobno povezane i međusobno zavisne: dubina posvećenosti njima, podržana mjerama druge faze, ovisit će o tome koliko su organizacijske vrijednosti ispravno identificirane i formulirane u prvoj fazi. Nasuprot tome, ispravnost, konzistentnost i sistematičnost konkretnih mjera za održavanje organizacijske kulture će u velikoj mjeri odrediti njenu snagu (širinu obuhvata).

4.2 Faze formiranja korporativne kulture

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije.

U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje i osnovni stil djelovanja koji su naknadno usvojeni u organizaciji, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije, utvrđuju njeni osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi organizacija trebala biti idealno. U svom djelovanju rukovode se prethodnim iskustvom u stvaranju organizacije i njenim kulturnim vrijednostima.

Početna mala veličina koja tipično karakteriše novu organizaciju omogućava osnivačima da nametnu svoje stavove njenim članovima. Prilikom predlaganja nove ideje, osnivači se rukovode određenim ličnim predrasudama u pogledu njene praktične implementacije. Dakle, organizaciona kultura je rezultat interakcije, s jedne strane, ličnih pretpostavki i predrasuda njenih osnivača, as druge, iskustava prvih zaposlenih u organizaciji.

Formiranje korporativne kulture je dug i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebaju biti: definiranje misije organizacije; identifikaciju osnovnih osnovnih vrednosti. A na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture razlaže se u sljedeće četiri faze:

1. Definicija misije organizacije, osnovne vrijednosti;

2. Formulisanje standarda ponašanja za članove organizacije;

3. Formiranje tradicije organizacije;

4. Razvoj simbolike.

Svi ovi koraci i njihovi rezultati su vrlo zgodni i primjereni za opisivanje u dokumentu kao što je korporativni priručnik. Ovaj dokument je posebno koristan u situacijama zapošljavanja i uključivanja novih zaposlenika i omogućava da se gotovo odmah shvati koliko potencijalni zaposlenik dijeli vrijednosti organizacije.

U svakoj fazi formiranja korporativne kulture organizator se suočava s određenim poteškoćama - na nekima ću se ukratko zadržati.

Faza 1. Prema menadžerima, stvaranje sistema korporativnih vrijednosti je odgovor na pitanja:

Šta mi radimo?

Za šta smo dobri?

Za šta smo sposobni?

Kakvi su naši životni stavovi?

Šta je naš plan?

Koji je interes našeg poslovanja za klijente, zaposlenike kompanije i naše partnere?

Gdje je moje lično mjesto u ukupnom planu razvoja?

Vrijednosti moraju odgovoriti na potrebu ljudi da budu uvjereni da ono što rade ima vrijednost izvan određenog posla, određene pozicije, određenog saradnika i određene plate.

Kao što je gore navedeno, intenzitet uključivanja osobe u grupu može varirati: od čisto formalnog članstva i formalne orijentacije do potpunog prihvaćanja i svjesnog pridržavanja filozofije i ideala organizacije, njenih prihvaćenih vrijednosti, grupnih normi i rituala. Zadatak službenika odgovornih za održavanje organizacijske kulture trebao bi, po mom mišljenju, biti da jasno razlikuju one zaposlenike koji se samo spolja izjašnjavaju o solidarnosti s kulturnim vrijednostima organizacije i onih koji iznutra duboko dijele i jasno slijede te vrijednosti u njihovo ponašanje.

I još jedna važna stvar, koju ni u kom slučaju ne treba zaboraviti. Nakon donošenja odluke o zapošljavanju osobe, postavlja se pitanje određivanja njegovog „jedinstvenog“ mjesta u timu, odnosno stvaranja situacije za organizaciju rada ovog zaposlenika u kojoj se njegove kvalitete otkrivaju uz maksimalnu korist za organizaciju. Profesionalna upotreba potencijala organizacione kulture u preduzeću ili firmi vidljiva je već kada HR menadžer provede dosta vremena razgovarajući o tome šta je prihvaćeno u kompaniji, a šta nije. Ovo može umnogome olakšati život osobi i dati joj osjećaj prednosti onoga što znači biti „igrač u ovom timu“. U nastavku pomaganja novim zaposlenima u nekim „naprednim“ kompanijama u smislu razvoja korporativne kulture, oni se obično dodeljuju nekome iz iskusnih kadrova, koji novopridošlom u prve dve nedelje postaje kao „veliki brat“. Prvi dan rada u kompaniji počinje tradicionalnim upoznavanjem, kada „veliki brat“ ili „sestra“ upoznaje novog radnika sa svim zaposlenima u kompaniji, sa formalnim i neformalnim pravilima života u kompaniji. U ovoj fazi počinje svrsishodno formiranje stavova osobe, njegovo uranjanje u kulturu profesionalne aktivnosti u datoj organizaciji.

Faza 3. Važan dio formiranja korporativne kulture je stvaranje i podrška tradicije organizacije. Navest ću neke primjere tradicija, vanjskih znakova po kojima se može suditi o korporativnoj kulturi organizacija:

Svi zaposleni na poslu nose odjeću u kancelarijskom stilu;

Za petak nisu zakazani pregovori, jer se tradicionalno na ovaj dan svi oblače “opušteno”;

Svi imaju iste i skupe olovke poznate kompanije;

- “Ako radite za zdrav način života, nemojte pušiti”;

Dan osnivanja kompanije je buran praznik sa odlaskom van grada;

Ako zaposleni ostanu prekovremeno, časte se pizzom i pivom o trošku kompanije;

Za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

Svi komuniciraju iz prve ruke i po imenu (ovo je postavka);

Nema prijema - vrata predsjednika su otvorena, možete ući i postaviti svoje pitanje;

Obavezno koristite (barem javno) proizvode (kozmetiku, fotografiju, dodatke) koje vaša kompanija prodaje.

4.4 Osnovni princip formiranja korporativne kulture

Da rezimiramo poglavlje, treba napomenuti sljedeće: glavni princip formiranja korporativne kulture treba da bude njena usklađenost sa svim elementima sistema upravljanja:

Na primjer, u mnogim ruskim industrijskim poduzećima, odnos zaposlenih i navika da cijeli život rade u jednom preduzeću omogućili su kompaniji da preživi teške godine i zadrži većinu svojih stručnjaka. Međutim, ono što je u prošlosti imalo pozitivnu ulogu ne odgovara trenutnoj situaciji i danas koči razvoj kompanije. To znači da su potrebne promjene.

U praksi, ovaj princip znači da prilikom razvoja ili implementacije promjena strategije, strukture i drugih elemenata sistema upravljanja, menadžeri moraju procijeniti u kojoj mjeri su oni izvodljivi u okviru postojeće kulture i, ako je potrebno, preduzeti korake da je promijene. Treba uzeti u obzir da je kultura po svojoj prirodi inertnija od ostalih elemenata sistema upravljanja. Stoga radnje usmjerene na njegovu promjenu moraju biti ispred svih ostalih transformacija, uzimajući u obzir činjenicu da rezultati neće biti odmah vidljivi.

Zaključak

Prije samo nekoliko godina, izraz „korporativna kultura“ bio je malo poznat, iako je u stvari oduvijek postojao, a elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija s bogatom tradicijom imali su svoje analoge u SSSR-u: odbori radničkih lidera, značke, počasne diplome i tako dalje su klasični izraz korporativne kulture.

Fenomen korporativne/organizacijske/kulture je oduvijek postojao, bez obzira na to da li su njegovi nosioci toga bili svjesni ili ne. Najvažnija karakteristika upravljanja modernom kompanijom kao društvenim sistemom je kontinuirana potraga za produktivnim kompromisom između interesa preduzeća i interesa pojedinca. Formiranje propisa ili poslovnih pravila mora biti dopunjeno formiranjem želje zaposlenih da ih prihvate i implementiraju. To je objektivno povezano sa procesima koji se dešavaju u civilizovanom društvu.

Korporativna kultura postoji u svakoj organizaciji – ako se ne formira svjesno, raste spontano, kao korov u napuštenom vrtu. Često je spontana i nesvjesna korporativna kultura prepreka za postizanje strateških ciljeva kompanije – ako ne upravljate korporativnom kulturom, ona počinje da upravlja vama. Ali ako se korporativna kultura kreira u skladu sa strategijom i misijom kompanije, ona postaje univerzalno sredstvo razvoja i ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Korporativna kultura kompanije nije sinonim za koncept „timske klime“. Ona sama po sebi pretpostavlja klimu, vrijednosti, stil, odnose u datoj organizaciji. Njegov koncept uključuje: određene karakteristike ponašanja ljudi koje se stalno ponavljaju, na primjer: rituale, oblike poštovanja, ponašanja, norme proizvodnih grupa; filozofija koja definiše politiku organizacije prema zaposlenima ili kupcima; “pravila igre” koja se moraju poštovati da bi se uspjelo u organizaciji.

Korporativna kultura je kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, vjerovanja i običaja koje je razvio i prepoznao kolektiv organizacije koji prisiljavaju osobu ili grupu da se ponaša u određenim situacijama na određeni način. Istovremeno, na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičkih simbola i artefakata.

Korporativna kultura se trenutno smatra glavnim mehanizmom za osiguranje praktičnog povećanja efikasnosti organizacije.

BIBLIOGRAFIJA

1. Abramova S.G., Kostenčuk I.A. O konceptu “korporativne kulture”. - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. Mehanizam za formiranje korporativne kulture. Menadžment personala, br. 6, 2006.

3. Vlasova N. Korporativna kultura // Poslovi, ljudi XXI, br. 10, 2001.

4. Kandaria I.A. Formiranje korporativne kulture u organizaciji. // Menadžment personala, br. 19, 2006.

5. Ivanova S. Korporativna kultura je efikasno sredstvo motivacije zaposlenih. //Kadrovska služba, br. 9, 1998.

6. Sashchenkova N. Organizaciona kultura i njen uticaj na efektivnost organizacije. - Obninsk, 2001.

7. Shikhirev P.N. Dobra timska klima postaje strateški resurs kompanije. // Financijske vijesti, br. 69, 9.7.2001.

Uralski socio-ekonomski institut

Akademija za rad i socijalne odnose

Department of Management

Test

na temu: " Formiranje korporativne kulture»

Završeno

učenik grupe MSZ 302

Novikov V.A.

Čeljabinsk 2012

Uvod

Vrste organizacionih kultura

Vrste organizacionih kultura, subkulture

Metode kulturne transmisije

Promjena kulture organizacije

Formiranje korporativne kulture

Studija slučaja

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Svrha pisanja testa je konsolidacija teorijskih znanja o korporativnoj kulturi, njenom nastanku i primeni u ruskim uslovima.

Prije samo nekoliko godina izraz korporativna kultura bio je malo poznat, iako je u stvari, naravno, postojao oduvijek. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija sa bogatom tradicijom imali su svoje analoge u SSSR-u: odbori vođa rada, značke, počasne diplome i tako dalje klasični su izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova i osnovnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti jezgro koje određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju stilove ponašanja, stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga se za korporativnu kulturu ne može uzeti samo skup određenih vanjskih znakova, kao što su uniforme, rituali itd.

Gledanje na organizacije kao na zajednice koje dijele zajedničko razumijevanje svoje svrhe, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja je dovelo do koncepta organizacionu kulturu.Organizacija formira sopstveni imidž koji se zasniva na specifičnom kvalitetu proizvoda i usluga koje se pružaju, pravilima ponašanja i moralnim principima zaposlenih, ugledu u poslovnom svetu itd.

Pojam „organizacijska kultura“ pokriva većinu fenomena duhovnog i materijalnog života tima: materijalne vrijednosti i moralne norme koje dominiraju u njemu, prihvaćeni kodeks ponašanja i uvriježene rituale, način na koji se osoblje oblači i utvrđeni kvalitet. standardima proizvoda. Na manifestacije organizacijske kulture susrećemo čim pređemo prag poduzeća: ona određuje adaptaciju novopridošlica i ponašanje veterana, ogleda se u određenoj filozofiji menadžerskog tima, posebno viših menadžera, a implementira se u specifičnu strategiju organizacije.

1.Vrste organizacionih kultura

Kultura moći. U ovoj organizacionoj kulturi posebnu ulogu ima lider, njegovi lični kvaliteti i sposobnosti. Organizacije sa ovakvom kulturom obično imaju rigidnu hijerarhijsku strukturu. Zapošljavanje i unapređenje na hijerarhijskoj ljestvici često se sprovode prema kriterijima lične lojalnosti. Ova vrsta kulture omogućava organizaciji da brzo reaguje na promenljive situacije, brzo donosi odluke i organizuje njihovu implementaciju.

Kultura ulogakarakteriše stroga funkcionalna raspodela uloga i specijalizacija oblasti. Ova vrsta organizacije funkcioniše na osnovu sistema pravila, procedura i standarda učinka, čije poštovanje mora garantovati njenu efektivnost. Glavni izvor energije je ne lične kvalitete, već položajzauzeti u hijerarhijskoj strukturi. Takva organizacija je u stanju da uspešno posluje u stabilnom okruženju.

Kultura zadataka.Ova vrsta kulture usmjerena je, prije svega, na rješavanje problema i realizaciju projekata. Efikasnost organizacija sa takvom kulturom u velikoj meri je određena visokim profesionalizmom zaposlenih i efektom kooperativne grupe. Veću moć u ovakvim organizacijama imaju oni koji su trenutno stručnjaci u vodećoj oblasti delatnosti i koji raspolažu maksimalnom količinom informacija. Ova kultura je efikasna u slučajevima kada su situacioni zahtevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije.

Kultura ličnosti.Organizacija s ovakvom kulturom okuplja ljude ne da bi riješili neke probleme, već da bi ostvarili svoje ciljeve. Moć se zasniva na blizini resursa, profesionalizmu i sposobnosti pregovaranja. Moć i kontrola su koordinirajuće prirode.

2. Vrste organizacionih kultura, subkulture

Organizacije se mogu podijeliti na dominantne kulture i subkulture. Dominantna kultura izražava osnovne (centralne) vrijednosti koje prihvaća većina članova organizacije. Subkulture razvijene su u velikim organizacijama i odražavaju uobičajene probleme, situacije sa kojima se zaposleni suočavaju ili iskustva u njihovom rješavanju.

Osobine subkulture svake strukturne jedinice organizacije utiču jedna na drugu i čine opšti deo kulture organizacije.

Potrebno je razlikovati jaku i slabu kulturu. Jaka kultura karakteriziraju glavne (osnovne) vrijednosti organizacije, koje se intenzivno podržavaju, jasno definiraju i široko šire. Što je više članova organizacije koji dijele ove osnovne vrijednosti, prepoznaju njihovu važnost i posvećeni su im, to je kultura jača. Imaju mlade organizacije ili organizacije koje karakteriše stalna rotacija mišljenja (koncepta) među svojim članovima slaba kultura . Članovi ovakvih organizacija nemaju dovoljno zajedničkog iskustva da formiraju opšteprihvaćene vrednosti.

3. Metode kulturne transmisije

Osim očigledne orijentacije i programa obuke, kultura se zaposlenima prenosi i na druge načine. Najefikasnije su informacije, tradicija, simboli i jezik.

Informacijesadrži opis događaja vezanih za formiranje organizacije; ključne odluke koje određuju strategiju organizacije u budućnosti; višeg menadžmenta. Omogućava poređenje prošlosti sa sadašnjošću i daje objašnjenje za trenutne praktične aktivnosti organizacije.

Tradicije.Usklađenost s utvrđenim tradicijama sredstvo je za prenošenje kulture, jer su glavne vrijednosti organizacije povezane s tradicijom.

Simboli.Dizajn i raspored teritorija i zgrada, namještaj, stil upravljanja, odjeća su materijalni simboli koji se prenose na zaposlenike. Važan je i stepen jednakosti u organizaciji koji obezbeđuje najviši menadžment, tipovi i tipovi ponašanja koji se smatraju prihvatljivim.

Jezik.Mnoge organizacije i njihove jedinice koriste jezik kao način identifikacije članova organizacije sa njenom kulturom ili subkulturom. Proučavajući je, članovi organizacije pokazuju da prihvataju ovu kulturu i na taj način pomažu njenom očuvanju. Terminologija organizacije djeluje kao zajednički imenitelj koji ujedinjuje članove organizacije na osnovu priznate kulture ili subkulture.

4. Promjena kulture organizacije

Kultura organizacije može biti prikladna za određeni vremenski period i uslove. Promjenjivi uvjeti vanjske konkurencije, državna regulacija, brze ekonomske promjene i nove tehnologije zahtijevaju promjene u kulturi organizacije, što koči povećanje njene efikasnosti. Potrebno je dosta vremena da se stvori nova organizacijska kultura jer stara organizacijska kultura postaje ukorijenjena u svijesti ljudi koji su joj i dalje posvećeni.

Na mogućnost promjene kulture utiču sljedeći faktori:

Organizacijska kriza.Dovodi u pitanje postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njeno finansijsko preuzimanje od strane neke druge organizacije, gubitak njenih glavnih klijenata ili iznenadni prodor konkurenata na tržište organizacije.

Promjena rukovodstva.Budući da je viši menadžment glavni faktor u oblikovanju kulture organizacije, zamjena njenih najviših lidera pomaže u uvođenju novih vrijednosti. Ali samo novo rukovodstvo nije garancija da će zaposleni prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome šta organizacija može biti i imati autoritet.

Faze životnog ciklusa organizacije.Lakše je promijeniti kulturu organizacije tokom perioda tranzicije od njenog stvaranja do rasta i od zrelosti do propadanja. Kada organizacija uđe u fazu rasta, bit će neophodne velike promjene u organizacijskoj kulturi. Kultura organizacije još nije ukorijenjena i zaposleni će prihvatiti promjene ako:

· dosadašnji uspjeh organizacije ne ispunjava savremene uslove;

· zaposleni nisu zadovoljni opštim stanjem u organizaciji;

· imidž osnivača (osnivača) organizacije i njegova reputacija su pod sumnjom.

Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično su neophodna smanjenja broja zaposlenih, smanjenje troškova i druge slične mjere, koje dramatizuju raspoloženje zaposlenih i ukazuju na to da je organizacija u krizi.

Starost organizacije.Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, njene vrijednosti će biti manje utvrđene. Promjena kulture je vjerovatnija u mladoj organizaciji.

Veličina organizacije.Lakše je promijeniti kulturu u maloj organizaciji, jer postoji bliža komunikacija između menadžera i zaposlenih, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti.

Nivo kulture.Što je kultura raširenija u organizaciji i što je veća kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti, to je teže promijeniti kulturu. Slaba kultura je podložnija promjenama od jake.

5. Formiranje korporativne kulture

organizaciona kultura korporativna etika

Odnosi s javnošću se posljednjih godina uspješno razvijaju i aktivno se koriste u praksi, posebno od strane velikih organizacija. Oni doprinose opstanku kompanija na tržištu, pomažu ne samo u održavanju, već i povećanju tržišnog segmenta na kojem preduzeće posluje. Vlasnici i menadžeri malih preduzeća često djeluju kao stručnjaci za odnose s javnošću. Oni su uključeni u proces interakcije sa medijima, društvom, zaposlenima, kupcima, dobavljačima, finansijerima, kao iu političkim odnosima.

Ovakva nastojanja promoviraju i štite mala poduzeća i povećavaju njihovu profitabilnost i profitabilnost. Odnosi s javnošću trebali bi djelovati kao primalac suptilnih informacija koje signaliziraju javne potrebe i treba da pružaju informacije koje pomažu poboljšanju efikasnosti korporacije. Odnosi s javnošću imaju za cilj poboljšanje percepcije javnosti o određenoj organizaciji; dizajniran da pokaže da je kompanija od povjerenja; dizajnirani su tako da odražavaju stav korporacije prema pojedincu na skali cijelog društva; dizajnirani su da prenesu želju i volju organizacije da vodi društvo ka povoljnim promjenama.

Tehnologije odnosa s javnošću su najšire i najčešće korištene od strane velikih korporacija. Preduzeća su primorana da se nose sa dinamičnim i sve složenijim okruženjem i prilagođavaju se na njega. Odnosi s javnošću upravljaju odnosima s različitim segmentima društva i nastoje uspostaviti ravnotežu između suprotstavljenih potreba. Suočeni su s nizom složenih i stalno gorućih pitanja: poslovne etike, jednakih mogućnosti, kvaliteta uslova rada, potrošnje, zaštite životne sredine, globalne trgovine i mnogih drugih.

Velike korporacije imaju značajne resurse koji mogu podržati napore u odnosima s javnošću. Međutim, neće ulagati novac sve dok se ne uvjere da će sredstva koja ulože donijeti veći povrat.

Tehnike odnosa s javnošću u svojim aktivnostima koriste svi menadžeri, a ne samo oni kojima je ovo profesija. Viši rukovodioci troše ogromnu količinu vremena i truda na pitanja odnosa s javnošću. Međutim, dok je status odnosa s javnošću u poslovnim krugovima rastao, stručnjaci iz ove oblasti, koji posjeduju samo tradicionalne vještine, riskirali su da budu ograničeni u realizaciji svojih aktivnosti do te mjere da obavljaju čisto tehničke funkcije.

U oblasti poslovanja koriste se:

odnosi s medijima - posrednički odnosi (dobivanje podrške i odobrenja na prodajnom tržištu štampanih i televizijskih proizvoda; stvaranje pozitivnog reklamnog imidža; stvaranje legende; minimiziranje negativnih reakcija) munity odnosi - odnosi sa društvom (skup tehnika i aktivnosti za podršku prodavača, privući zaposlene, poboljšanje kvaliteta pruženih usluga, podržavanje i jačanje poslovnih inicijativa, poboljšanje kvaliteta života zaposlenih i menadžera). odgovor na pritužbe, probleme i potrebe potrošača, podržavanje napora prodaje i marketinga). odnosi - finansijski odnosi (stvaranje mogućnosti za privlačenje kapitala uz minimalnu kamatnu stopu, osiguranje usklađenosti sa potrebama investitora, garantovanje kompetentnog rada sa finansijskim sredstvima). poslovi - odnosi sa državnim organima (interakcija sa državnim organima na različitim nivoima). Propisi, poreska politika, zakoni o radu i trgovinska politika samo su neke od vladinih radnji koje mogu uticati na poslovne odluke i uspjeh poslovanja.odnosi zaposlenih (radni odnosi, pomoć u privlačenju i zapošljavanju kompetentnih radnika, osiguravanje efikasne komunikacije među zaposlenima, razvijanje kreativnosti među zaposlenima i stimulisanje proizvodnje i poboljšanje kvaliteta proizvoda, podizanje morala i poboljšanje radnih stavova, povećanje nivoa usluge kupcima, povećanje produktivnosti).

Odnosi s javnošću (u užem smislu) su sredstvo kojim preduzeće nastoji poboljšati svoju sposobnost poslovanja i oblikovati svoje željeno okruženje. Efikasnost odnosa s javnošću doprinosi progresivnom razvoju kompanije, povećava prodajne brojke i olakšava prilagođavanje kompanije zahtjevima i potrebama društva.

Zahtjevi koji se postavljaju pred velikim korporacijama su značajni i raznoliki.

Djelatnost organizacija mora zadovoljiti određene standarde, a istovremeno kompanija mora uspješno konkurirati na domaćem i stranom tržištu.

Da bi napori odnosa s javnošću da se stvore i održe željeni stavovi javnosti prema privatnim korporacijama bili učinkoviti, napori korporativnih odnosa s javnošću moraju se fokusirati na sljedeće faktore:

povjerenje u korporaciju i korporativni menadžment;

dublje razumijevanje od strane društva ekonomske realnosti korporativnog života, uključujući profit, produktivnost, cijene i izdavanje novca;

spremnost dijela poslovanja da doprinese rješavanju društvenih problema;

demonstracija interesa korporacije za svaku osobu.

Na primjer, u poslovnim publikacijama, uz nasmiješene foto modele, uvijek možete pronaći nekoliko fotografija generalnih direktora kompanije s njihovim izjavama.

Ako psihološka klima ostavlja mnogo da se poželi, a postoji mnogo kontradikcija i sukoba između nadređenih i podređenih, to će neminovno uticati na tretman kupaca i, kao rezultat, na imidž kompanije. Kako lider organizacije može utvrditi da internom imidžu kompanije treba ozbiljnije obratiti pažnju? Manifestacije mogu biti različite, ali su vidljive golim okom:

smanjenje lojalnosti osoblja (zaposleni prestaju da ostaju nakon posla da završe nedovršene poslove, imaju tendenciju da odu ranije, dolaze kasnije, potpuno su nezainteresovani za posao i planovi, šolje, olovke i sl., date za tu priliku, odmah nestaju ili ih odvode kući) ;

rad koji zahtijeva koordinaciju i usklađeno djelovanje predstavnika više odjela obavlja se vrlo loše, različiti odjeli „vuku ćebe“ na sebe, rade kao da ih nema ili su im konkurenti;

nalozi menadžmenta koje izdaje kompanija su beznadežno „u zastoju“, osoblje o njima raspravlja dugo i pažljivo, aktivno se opire, na kraju uprava jednostavno „razgovara“ s njima;

zaposleni idu na posao u tamnim monaškim odeždama sumornih lica, tmurni i neprijateljski raspoloženi, brzo se umaraju ili često razboljevaju itd.

Razloga za ovakvo ponašanje osoblja u organizaciji može postojati veliki broj, mnogi od njih su vezani za stalnu kadrovsku politiku i nepoznavanje osnovnih principa civiliziranog poslovanja.

Aksiom uspješnog civiliziranog poslovanja je jednostavan: glavno dostignuće kompanije su njeni zaposleni. Oduvijek su se trudili da podstaknu zaposlene na bolji rad. U sovjetsko doba koristile su se počasne table, besplatna putovanja, bonusi i trinaesta plata. Trenutno, mnogi menadžeri ponovo počinju shvaćati da je kvalifikovano osoblje bogatstvo koje se mora zaštititi i povećati.

Postoji mnogo teorija motivacije. Tradicionalno se dijele na teorije sadržaja i teorije procesa. Prvi analiziraju poticaje i ne razmatraju proces motivacije. Potonji istražuju proces motivacije, opisuju i predviđaju njegove rezultate, ali se ne tiču specifičnog sadržaja motiva.

Jedna od poznatih teorija pripada A. Maslovu. Pretpostavlja da je ljudska aktivnost određena brojnim potrebama koje se mogu poredati određenim redoslijedom. Maslov je identificirao pet tipova takvih konstrukcija:

Fiziološke potrebe su najosnovnije. Poslodavac mora uzeti u obzir faktore kao što su potreba za toplinom, zrakom i nadnicama kako bi osigurao preživljavanje.

Potreba za sigurnošću se izražava u želji za ugodnim i zdravim fizički i emocionalno životnim i radnim uslovima. Ova želja se može zadovoljiti periodičnim ohrabrivanjem i garancijom zaposlenja.

Potreba za pripadanjem određenom društvenom krugu. Osoba treba priznanje od tima, šefa, želi da ima prijatelje, da bude voljena.

Potreba za evaluacijom je želja da se o sebi ima pozitivna slika koju drugi dobro percipiraju. Da bi poboljšao svoj imidž, osoba je spremna da preuzme više odgovornosti i zauzvrat očekuje zahvalnost i ohrabrenje.

Jedna od oblasti u odnosima s javnošću koja se aktivno razvija je unutar-korporativni PR i formiranje korporativne kulture.

Formiranje korporativne kulture je olakšano upotrebom jedinstvenih standarda korporativne etike, obaveznih standarda ponašanja za sve zaposlene. Formiranje korporativne kulture podrazumijeva stvaranje za osobu koja radi u kompaniji takvih društvenih, svakodnevnih, psiholoških i drugih uslova u kojima se osjeća ugodno. Da bi se to postiglo, uz materijalne podsticaje, potrebno je prepoznati značaj uloge svakog zaposlenog u zajedničkim poslovima, proširiti njihovo učešće u upravljanju i uključiti ih u pregovore o ugovorima. To također uključuje lojalnost zaposlenika kompaniji, njenoj ideologiji i praktičnim aktivnostima. Indiferentnost kompanije prema svojim zaposlenima će rezultirati ravnodušnošću ovih zaposlenih prema samoj kompaniji, što će dovesti do smanjenja efikasnosti njenog cjelokupnog rada.

Korporativna kultura se ne može svesti samo na eksterne ili čak neke organizacione aspekte, već u njenu suštinu spadaju i oni sistemi vrednosti koje rukovodioci i svi zaposleni u kompaniji prate u svom radu. Aktivnosti kompanije su nužno zasnovane na korporativnoj filozofiji - potpunoj, detaljnoj, detaljnoj izjavi o moralnim, etičkim i poslovnim normama, principima i kredosima kojima se rukovode zaposleni u kompaniji. Korporativna filozofija obavlja funkciju unutrašnjeg organizacionog principa formalizovanog društvenim ugovorom.

U mnogim kredoima, ključni pojmovi su „kvalitet“, „povjerenje“, „izvrsnost“, „ponos“, „briga“, „pažnja“. Nabrojimo pet principa koji vode Mars Corporation u svom radu:

Kvaliteta. Naš vlasnik i direktor je potrošač, naš posao je kvalitetan, a naš cilj je proizvesti proizvode vrijedne novca koji za njih plaćamo.

Odgovornost. Kao pojedinci, mi zahtijevamo punu odgovornost od sebe; Kao partneri, smatramo da su drugi odgovorni.

Uzajamna korist. Uzajamna korist je distribuirana korist, koja postaje trajna.

Efikasnost. U potpunosti koristimo svoje resurse, ne trošimo dodatni novac i radimo samo ono što možemo bolje od drugih.

Sloboda. Potrebna nam je sloboda da bismo izgradili svoju budućnost, potreban nam je profit da bismo ostali slobodni.

Bez obzira na principe, oni se neće implementirati sami, mora se stvoriti atmosfera posvećenosti njima. Zaposleni moraju učiti o njima, razumjeti ih, cijeniti ih i podržavati, tek tada će ljudi slijediti ove principe. U tome bi im trebao pomoći PR menadžer, koji će ove pozicije objediniti u jedinstvenu cjelinu i planirati njihovu implementaciju.

Treba napomenuti da korporativna pravila i zakoni ne bi trebalo da budu u suprotnosti sa postojećim državnim zakonima i propisima, iako prilično često korporativna filozofija usmerava zaposlene da ispunjavaju zahteve koji su stroži od onih predviđenih kodeksom zakona.

Na primjer, PRAVILA PONAŠANJA ZAPOSLENIKA Procter & Gamble-a navode da ova pravila u nekim aspektima "premašuju zahtjeve zakona i industrijske prakse". Na primjer, ako su osobe u službi primile mito ili dale određenu svotu novca osobama u službi kupca, biće strogo kažnjene u skladu sa zakonima kompanije, čak iu onim zemljama u kojima „takve radnje iz formalnog stanovište se ne može smatrati nezakonitim".

I dalje, „ni pod kojim uslovima nemate pravo da prihvatate, u vezi sa vašim poslom, bilo kakve pozive na zabavu, putovanja, sportske događaje, niti prihvatate poklone, ulaznice, plaćeni odmor, lične poklone u gotovini, itd. Naravno, ovo se ne odnosi na stvari male vrijednosti kao što su jeftine olovke i kalendari. Ulaznice možete prihvatiti ako ih sami platite. Poslovni sastanci u restoranima su mogući, ako u nekim slučajevima zaposlenik Procter & Gamble-a plati račun..."

Pravila takođe navode da „zaposleni i njegova uža porodica ne smeju imati imovinski ili finansijski interes u aktivnostima bilo koje konkurentske kompanije ili u aktivnostima kompanije dobavljača ili kupaca sa kojom ovaj zaposleni sarađuje u toku svog rada. .”.

Zaposleni u kompaniji je dužan da skrene pažnju menadžmentu da bilo koji zaposleni krši zakon ili principe kompanije. Ukoliko želi da ostane anoniman, može nazvati "Shotline...". O iznesenoj činjenici biće sprovedena službena istraga.

Ovakva rigidnost zahtjeva određuje snagu „korporativne kuće“, koju je PR menadžer pozvan da održava kroz formiranje korporativne kulture.

. Studija slučaja

Načini formiranja novih vrijednosti korporativne kulture na primjeru kompanije Mirax Group

Opis situacije

Uspešna desetogodišnja istorija kompanije Mirax Group je istorija njene implementacije "potpis" stil rada: fokus na jedinstvene/super složene zadatke, snažna energija, nevjerovatan tempo rada. Ovaj stil je manifestacija korporativne kulture, koja se u početku formirala pod odlučujućim uticajem ličnih karakteristika osnivača kompanije. Ova kultura se zasniva na vrijednostima aktivnosti i energije, nadmetanju s liderima, nestandardnim rješenjima i usmjerenosti na rezultate. Nedostatak njegovih prednosti je odbacivanje regulacije, nestabilnost procesa aktivnosti i sklonost "hitnim situacijama", pokretna emocionalna pozadina atmosfere i slaba kontrola. Intenzivan razvoj kompanije i stepen poslovnih izazova sa kojima se suočava zahtevali su značajne interne promene. Jezikom organizacionih teorija, neophodan je prelazak iz preduzetničkog perioda razvoja organizacije u fazu redovnog upravljanja. Ciljevi i zadaci projekta

Zadatak upravljanja osobljem bio je da naglasak u korporativnoj kulturi pomjeri sa poduzetničkih vrijednosti na vrijednosti tehnološke stabilnosti i efikasnog timskog rada. . Imidž kompanije kao „prijateljske porodice zvijezda“ u percepciji zaposlenih mora se transformisati u sliku „jedinstvenog superprofesionalnog tima“. Istovremeno, važno je održavati visoku energiju i kreativnu atmosferu kompanije, jer

ove karakteristike korporativne kulture obezbeđuju kompaniji konkurentske prednosti

one su karakteristike stila upravljanja predsjednika kompanije i top menadžment tima.

Realizacija takvog projekta, sa naše tačke gledišta, jedino je moguća zasnovan na principima kontinuiteta novih kulturnih elemenata u odnosu na prethodnu fazu razvojakorporativnu kulturu i sistemski pristup realizaciji programa koji treba da obuhvate svi ključni elementi korporativne kulture: osnovne vrijednosti; standarde ponašanja i aktivnosti zaposlenih, tradicije i simbole.

Kratak opis projekta

Projekat je započeo početkom 2004. godine i trenutno je u toku. Kao dio projekta u kompaniji implementiraju se sljedeći programi:

1. Rebrendiranje kompanije, koji se održava u internom i eksternom okruženju kako bi označio prelazak kompanije u novu fazu razvoja. Promjena brenda podrazumijevala je promjenu korporativnih simbola. Novi simboli se maksimalno koriste u korporativnim suvenirima (na jaknama - vjetrovkama, majicama, bejzbol kapama, kancelarijskim materijalima, poklonima za djecu).

2. Izrada originalnog priručnika za zaposlenekao ključni dokument koji uspostavlja osnovne standarde i norme. Priručnik sadrži tekstove Ustava kompanije, korporativna pravila poslovne interakcije i zbirku motivacionih aforizama. Novi elementi sadržaja korporativnih vrijednosti i normi formulirani su u energičnoj i emocionalnoj formi, aktivno koristeći humor, koji podržava tradicionalni stil komunikacije u kompaniji.

3. Izrada interne web stranice (Intranet)kao virtuelno komunikacijsko okruženje koje omogućava zaposlenima u kompaniji da dobiju pozitivan efekat međuljudske interakcije bez značajnog trošenja vremena i ličnih kontakata. Intranet omogućava pristup neformalnim komunikacijskim forumima, korporativnim vijestima i filmovima, općim bazama podataka (telefonski imenik, rođendani zaposlenika, kratke informacije o zaposlenima sa njihovim fotografijama, dokumentacija korporativnih kompjuterskih programa, jelovnik korporativne menze za tekući dan i slika iz web kamera, postavljena u trpezariji) itd.

4. Stvaranje korporativne "Kunstkamera", koji predstavlja primjere nekompetentnosti i neprofesionalnosti zaposlenih u kompaniji. Time se uvodi standard obaveznog kvaliteta rada.

5. Upotreba konkurentskih modela prilikom odabira kandidata za pozicije.Kompanija je kreirala profesionalne testove (program MiraxTestPro) i aktivno koristi poslovne igre. Konkurentska selekcija, osim čisto ekonomskih koristi, daje novim zaposlenicima predstavu o zahtjevima kompanije za nivo njihove stručne osposobljenosti.

6. Program uvodnog seminara za novozaposlene, koji uključuje priču o propisima i standardima, obilazak objekata u izgradnji, projekciju video zapisa o istoriji i aktivnostima kompanije, te korporativno slobodno vrijeme.

7. Privlačenje talentovanih diplomaca za rad u kompaniji. U programe stručne prakse upisuju se diplomci i studenti 4. godine putem konkursne selekcije, po čijem uspješnom završetku se donosi odluka o prijemu u kadar. Trainee kompanije vam omogućavaju da „ulijete“ mladu energiju u kompaniju, kao i utičete na formiranje profesionalnih i ličnih kompetencija pripravnika u skladu sa zahtjevima kompanije.

8. Formiranje lične uključenosti zaposlenihna ukupni učinak kompanije. Među najuspješnijim idejama su zajednički „dan čišćenja“ zaposlenih i vlasnika kuća u objektu (stambenom kompleksu) i Vijeće mladih profesionalaca, stvoreno da utiče na formiranje korporativnih normi i standarda u interesu mladih. Na intranetu se uz pomoć savremenih IT tehnologija aktivno i iskreno razgovara o događajima u kompaniji, zaposleni su počeli da se pridržavaju pravila oblačenja tokom četiri dana radne nedelje i priznaju da im je sada veliko zadovoljstvo. ići na posao u "slobodni" petak.

9. Održavanje korporativne tradicije- svijetli, prestižni, nestandardni praznici. Jedinstveni scenariji uključuju iznenađenja (pozorišne predstave uz učešće zaposlenih, dolazak „dvojnika“ poznatih ličnosti, omiljena muzička grupa heroja dana, itd.), koja se dugo pamte i formiraju emocionalnu uključenost u kompanija.

Postignuti rezultati.

Trenutno možemo govoriti o postizanju glavnog rezultata - razjašnjen je interni vrijednosni kontekst kompanije. Ključne vrijednosti su preformulisane uzimajući u obzir novu fazu njegovog razvoja:

1.aktivnost i energiju za tehnološki stabilan rad,

2.takmičenje sa liderima za sopstveni razvoj,

.fokus na kvalitetne rezultate,

.nestandardna rješenja za poboljšanje tehnologije,

.dijalektika lične i opšte odgovornosti.

Očuvana je dinamična atmosfera i pozitivne komponente neformalne komunikacije među zaposlenima. Klijenti i partneri kompanije napominju da je atmosfera u kancelariji dinamična i vesela, a u isto vreme poslovnost, profesionalna kompetentnost i prestiž.

zaključci

Efikasnost prelaska u novu fazu razvoja kompanije direktno je povezana ne samo sa ekonomskim i tehnološkim promenama, već i sa obnavljanjem vrednosnog konteksta korporativne kulture. Praksa potvrđuje teoriju!

Zaključak

Organizaciona kultura- ovo je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja date organizacione strukture, stila rukovođenja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, nivoa međusobna saradnja i kompatibilnost zaposlenih među sobom i sa organizacijom, perspektive razvoja. Na organizacionu kulturu osobe utiču navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrednosti i temperament. Elementi komponenti organizacijske kulture uključuju sljedeće lične kvalitete: pozitivnu reakciju na ljude na vlasti, želju za nadmetanjem, sposobnost uvjeravanja, želju za ulogom neformalnog lidera, toleranciju prema rutinskom administrativnom poslu.

Organizaciona kultura u organizaciji može se formirati na četiri načina:

· dugoročnu praktičnu aktivnost.

· aktivnosti menadžera ili vlasnika (vlastiti OK).

· umjetno formiranje organizacijske kulture od strane stručnjaka konsultantskih kuća,

· prirodna selekcija najboljih normi. pravila i standarde koje uvode vođa i tim.

Organizaciona kultura može imati karakteristike u zavisnosti od vrste delatnosti, oblika vlasništva, položaja na tržištu ili u društvu. Postoji preduzetnička, državna organizaciona kultura, organizaciona kultura lidera, organizaciona kultura u radu sa kadrovima itd.

Spisak korišćene literature

1.Ansoff I. Nova korporativna strategija. - Sankt Peterburg: PiterKom, 1999.

2.Gončarov V.V. U potrazi za boljim menadžmentom: Vodič za više rukovodeće osoblje. - M.: Suvenir, 1999.

.Drucker P. Izazovi menadžmenta u 21. vijeku. - M.: Williams, 2000.

.Kravchenko V.F. Organizacioni inženjering: Udžbenik. - M.: PRIOR, 1999.

.Fatkhutdinov R.A. Organizacija proizvodnje. - M.: INFRA-M, 2000.

.Internet stranica: #"justify">. Kuznjecov I.N. Poslovna etika. - M.: Daškov i K, 2007.

.Petrunin Yu.Yu., Borisov V.K. Poslovna etika. - M.: Delo, 2004.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.