Tokom 16 godina poslovanja Meru doo je stekao veliko iskustvo i stekao poverenje svojih klijenata i partnera. Sve je to, nesumnjivo, postignuto zahvaljujući efikasnom menadžmentu kompanije, uvođenju inovativne tehnologije u oblasti građevinarstva, kohezivan timski rad u cilju postizanja visokih rezultata, tj. zahvaljujući organizacionoj kulturi koja postoji u kompaniji u ovog trenutka.

Efikasno funkcionisanje Meru doo je osigurano jasnim sistemom upravljanja. Kao što je organizacijske strukture i povećanjem broja odjeljenja, značaj ovog pitanja raste, kako se povećava međusobna povezanost i međuzavisnost između njegovih odjeljenja.

Menadžment Meru doo radi na stvaranju jakog organizacionu kulturu, zahvaljujući čemu mnoge organizacije postaju kao (velika) porodica, pri čemu svaki zaposleni preduzima samo one radnje koje najbolji način služiti njenoj dobrobiti. Potpuna identifikacija zaposlenog sa kompanijom znači da on ne samo da razume ideale kompanije, jasno sledi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno potpuno prihvata korporativne vrednosti.

Razvojem organizacione kulture Meru doo nastoji da podrži ne samo inicijativu svojih zaposlenih, već nastoji da osnaži korporativni duh stvaranjem inovativnog pristupa razvoju Meru doo, ali organizaciona kultura, shodno tome, ima veliki uticaj na ponašanje zaposlenih u Meru doo.

Jedan od uočljivih rezultata slabe organizacione kulture je velika fluktuacija zaposlenih. Ovo se objašnjava zajedničkim mišljenjem zaposlenih o tome šta je cilj poboljšanja upravljanja organizacijom. Ali ipak, menadžment Meru doo, zauzvrat, dovodi zaposlene do kohezije, lojalnosti i privrženosti organizaciji, te stoga zaposleni ne bi trebali imati želju da napuste takvu organizaciju.

U Meru doo postoji nekoliko metoda za održavanje organizacijske kulture, a glavne grupe metoda su sljedeće:

Jačanje postojeće motivacije i borba protiv činjenice da ste jednostavno umorni od rada. Želja zaposlenih da svoj posao obavljaju efikasno i sa zadovoljstvom;

Unapređenje organizacione kulture organizacije kroz proslave;

Podrška inicijativi zaposlenih i njeno podsticanje;

Konflikt i njegova dva važna pozitivna aspekta – visoka energija i želja za promjenom omogućavaju organizaciji da bolje ostvari svoje ciljeve.

Pronalaženje načina da se zaposleni samoostvare i otkriju svoje sposobnosti;

Obuka može poslužiti za dijagnosticiranje problema u odjelu ili organizaciji u cjelini.

1. Motivacija zaposlenih. Kako bi tim dobro funkcionisao, menadžment Meru doo se trudi da pravilno motiviše zaposlene. Glavno sredstvo motivacije u Meru doo bile su i ostale materijalne koristi: veličina plate, socijalni paket koji uključuje obavezno zdravstveno osiguranje za sve zaposlene u Meru doo. Ovo omogućava zaposlenima da se osjećaju cijenjenima, voljenima i korisnima za organizaciju.

Glavni metod motivacije u organizaciji je moralno i materijalno ohrabrivanje zaposlenih.

Moralno ohrabrivanje zaposlenih Meru doo vrši se korišćenjem sledeće vrste poticaji:

Upis radnika/jedinice u knjigu časti Meru doo;

Nagrade Počasna diploma;

Dodjela titule " Najbolji zaposlenik DOO "Meru";

Deklaracija zahvalnosti.

Nagrađivanje zaposlenih odvija se u svečanoj atmosferi korporativni događaj DOO "Meru" Informacije i spisak zaposlenih koji su osvojili nominacije šalju se odjeljenjima i objavljuju u članku u korporativnim novinama na internoj web stranici Meru doo. Svi moralni podsticaji za zaposlenog se ogledaju u radna knjižica, u karakteristikama zaposlenih, u prijedlozima za napredovanje i utvrđivanje bonusa.

2. Proslave. Praznici su neophodan uslov postojanje i specifičan izraz čovjeka koji, za razliku od životinja, ima jedinstvena sposobnost- slavite, odnosno uključite u svoj život radosti drugih ljudi i iskustvo kulture prethodnih generacija. Uostalom, ovaj element kulture namijenjen je oblikovanju i estetskom dizajnu slobodno vrijeme. I nije slučajno da su se, kad god bi se bilo koje društvo, klasa ili stalež suočilo s problemom dokolice, nesvjesno obraćali za pomoć.

Praznici su uvijek bili i ostali važna sredstva formiranje i uspostavljanje zajednice, doprinosi socijalizaciji ličnosti.

Glavna prednost korporativnih praznika je odlična organizacija, koja zaposlenima koji u njima učestvuju, pruža mogućnost slobodne, bezbrižne komunikacije među kolegama. Dakle, „korporativni praznici su jedan od najefikasnijih načina da se uspostavi sistem komunikacije unutar kompanije“.

3. Upravljanje konfliktima. Menadžment Meru doo najviše koristi efikasne načine rješavanje sukoba u timu:

1. Zaglađivanje. Glavni slogan za jačanje korporativne klime u timu je „Svi smo mi jedan sretan tim!“ Stoga menadžment Meru doo pokušava da sakrije manifestaciju sukoba i nezadovoljstva, pozivajući se na potrebu solidarnosti. Ali ovu metodu rješavanje sukoba ima i negativnu stranu- na kraju, nakon izglađivanja sukoba, dolazi mir i sloga, ali problem ostaje. Stoga je na organizaciju primjenjiv drugi metod rješavanja sukoba.

2. Kompromis. Sposobnost kompromisa je posebno vrijedna u menadžerskim situacijama, jer vam omogućava da minimizirate zlu volju i brzo riješite konflikt, zadovoljavajući obje strane.

3. Rješavanje problema. Ovo je najviše efikasan metod rješavanje konfliktne situacije koja se razvila u timu. Zato što ga karakteriše prepoznavanje razlika u mišljenjima i spremnost da se upoznaju sa drugim gledištima kako bi se razumjeli uzroci sukoba i razvio pravac djelovanja prihvatljiv za sve strane. IN teške situacije, u kojoj za usvajanje ispravna odluka Potrebna su različitost mišljenja i jasne informacije. U stvari, čak treba poticati i upravljati konfliktom koristeći stil rješavanja problema. Druge stilove menadžment takođe može efikasno koristiti u praksi kako bi ograničio ili sprečio sukobe, ali menadžment Meru doo veruje da oni neće optimalno rešenje, jer ne uzimaju u obzir sve tačke gledišta.

4. Obuka i edukacija zaposlenih. Privucite pametne i bistre ljude u kompaniju talentovanih ljudi danas nije tako lako. Međutim, još je teže od njih stvoriti tim koji može raditi što efikasnije, stvarajući sinergijski efekat. Ako zbog nekih okolnosti menadžment Meru doo ne ujedini tim, onda mora potražiti pomoć od onih koji mogu naučiti zaposlenike timskoj interakciji. Danas je team building gorući problem u svim oblastima u kojima je neophodno efektivno grupno učešće, ali je njegovo stvaranje teško kreativni proces, što zahtijeva značajne finansijske troškove i intelektualni napor.

Danas uspjeh Meru doo zavisi od toga koji tim ga implementira. Menadžment Meru doo bira svoj tim, motivisan različitim prioritetima, od maksimalne efikasnosti i kontrolisanja tima, gde je bespogovorno izvršavanje instrukcija odlučujući standard, do maksimalne slobode u kreativnosti i samorealizaciji, zarad razvoja. preduzeća.

Za dijagnosticiranje trenutne organizacione kulture kompanije Meru LLC i utvrđivanje njenog tipa, zaposlenima je ponuđen upitnik K. Cameron i R. Quinn i kratki upitnik za ekspresnu dijagnostiku organizacione kulture.

Rice. 2.2. Distribucija zaposlenih prema spolu, %

U anketi su učestvovale ukupno 33 osobe, od čega 42% žena i 58% muškaraca (slika 2.2).

Glavni starosni sastav organizacije su ljudi od 20 do 30 godina, što sugeriše da menadžment privlači i na svaki mogući način promoviše razvoj mladih zaposlenih, videći u njima aktivnu i proaktivnu osnovu kompanije (slika 2.3).

Rice. 2.3. Distribucija zaposlenih prema godinama starosti, %

Bez sumnje, iskustvo zaposlenih igra značajnu ulogu u postizanju efektivnosti organizacije. Prosječno radno iskustvo u kompaniji je 4 godine, što, uz ukupnu istoriju od četiri, ukazuje na stabilnost broja osoblja i vrijednosti i tradicije koje postoje u organizaciji (Sl. 2.4).

Rice. 2.4. Raspodjela zaposlenih prema radnom stažu u organizaciji, %

Nivo obrazovanja u kompaniji je prilično visok, gdje 65% zaposlenih ima diplomu više obrazovanje(Sl. 2.5). Svi zaposleni su visokokvalifikovani stručnjaci sa dubokim znanjem iz oblasti građevinarstva, predlažu i realizuju kompleksne projekte, od planiranja do obuke kadrova. Zaposleni u preduzeću u obavezno redovno prolaze obuku, sertifikaciju i na seminarima koje sprovodi Meru doo za unapređenje kvalifikacija stručnjaka građevinske industrije (glavni inženjeri, glavni specijalisti, inženjeri tehničkog nadzora, majstori i majstori, projektanti, arhitekte, rukovodioci tehničko-tehničkih odeljenja i drugi).

Rice. 2.5. Nivo obrazovanja zaposlenih u organizaciji, %

Prvi upitnik je procijenio šest dimenzija kulture na njihovim trenutnim i željenim nivoima: najvažnije karakteristike organizacije, stil rukovođenja i upravljanja, upravljanje zaposlenima, priroda organizacije, strateški fokus, kriteriji uspjeha. U upitniku, parametar “A” odgovara kulturi klana, “B” adhokratiji, “C” tržišnoj kulturi, a “D” hijerarhijskoj kulturi.

U skladu sa dobijenim podacima dobijena su dva profila organizacije – postojeća kultura i željeni (slika 2.6).

Rice. 2.6. Profili organizacijske kulture (postojeća kultura i željena kultura)

Kao što se vidi iz slike, u ovom trenutku dominantna kultura organizacije je organizaciona kultura tržišnog tipa. Ali možemo uočiti i nesklad između vrste kulture i njenog željenog karaktera. One. zaposleni u kompaniji su spremni da nešto promene ili pređu novi nivo organizaciona kultura, u u ovom slučaju, kulture sa tipom adhokratije.

Ova želja može biti nesvjesna odluka osoblja i njihovog rukovodstva, ili davno zakašnjela i povezana s promjenama u organizaciji. Glavni problemi koji primoravaju savremena preduzeća da menjaju organizacionu kulturu su: povećana konkurencija, rast poslovanja, širenje delatnosti kompanije (pojava novih divizija) i uticaj spoljnih faktora na organizaciju.

Meru doo konstantno raste i širi svoju proizvodnju u građevinskoj industriji, što znači da postoji potreba za prelaskom sa jedne vrste organizacione kulture na drugu.

Za početak, potrebno se detaljnije zadržati na procjeni i analizi postojeće organizacijske kulture organizacije, zatim analizirati njen željeni tip i formulirati one metode i preporuke koje je moguće implementirati pri prelasku na njen novi nivo (tabela 2.1. ).

Tabela 2.1.

Uporedne karakteristike organizacionu kulturu

Tip korporativne kulture Karakteristike kulture	Tržište (u trenutno)	adhokratija (poželjna)
Ključne karakteristike	Aktivnosti su usmjerene na rezultate i izvršenje zadataka. Konkurentnost.	Dinamična atmosfera. Poduzetnička klima. Ljudi su spremni da se žrtvuju i rizikuju. Orijentacija za postizanje uspjeha.
Nastavak tabele 2.1.
Stil vođenja i upravljanja	Otvorenost, efikasnost, agresivnost. Ciljno orijentisan rad.	Inovacija. Spremnost za donošenje rizičnih odluka. Poduzetničko razmišljanje.
Upravljanje zaposlenima	Visoki standardi performansi. Pritisak konkurencije. Ohrabrujući uspjeh.	Široko polje delovanja. Podrška kreativne ideje. Individualni pristup zadacima
Suština organizacije	Profitna orijentacija. Posvećeni visokim performansama i postizanju ciljeva.	Spremnost na inovacije. Posvećenost rastu i liderstvu.
Strateški fokus	Ostvarenje ciljeva. Konkurentne akcije, ispravno pozicioniranje procesa.	Pronalaženje i korištenje novih resursa. Poboljšanje kvalifikacija zaposlenih. Testiranje novih stvari, rješavanje novih problema.
Kriterijumi uspeha	Ostanite ispred svojih konkurenata. Tržišni udio i pozicija, težnja ka tržišnom liderstvu.	Jedinstveni i inovativni proizvodi. Nove stavke

Analizirajući postojeći tip tržišne kulture u kompaniji Meru doo, možemo zaključiti da je kultura organizacije pozitivna, jer doprinosi efikasnom rješavanju problema i rastu produktivnosti, stimuliše učinak preduzeća i njegov razvoj, te je izvor donošenja kompetentnih upravljačkih odluka.

Organizacija orijentisana na rezultate čija je glavna briga završetak zadatka. Ljudi su orijentisani ka cilju i konkurentni. Lideri su teški menadžeri i jaki konkurenti. Oni su nepokolebljivi i zahtjevni. Ono što povezuje organizaciju je njen naglasak na pobjedi. Reputacija i uspjeh su zajednička briga. Uspjeh se definira u smislu prodora na tržište i tržišnog udjela. Važni su konkurentne cijene i liderstvo na tržištu. Stil organizacije je striktno vođena linija konkurentnosti.

Odjel za marketing i kadrove odgovoran je za razvoj i neposredno upravljanje organizacijskom kulturom. Njima su dodijeljene funkcije zapošljavanja i obuke novih zaposlenika, upoznavanja sa kompanijom, njenom tradicijom i pravilima, a organiziraju i provode sve neformalne korporativne sastanke i praznike.

Zaposleni su u obavezi da redovno prolaze obuku i usavršavanje na seminarima. Efikasnost glavnih komponenti organizacione kulture: rad, komunikacija, menadžment, motivacija i moral, utvrđena je na osnovu anketiranja zaposlenih u organizaciji korišćenjem upitnika i ekspresne dijagnostike organizacione kulture (slika 2.7).

Rice. 2.7. Efikasnost glavnih komponenti organizacione kulture

Rice. 2.8. Efikasnost glavnih komponenti organizacione kulture

Prosječne ocjene za svaki od kriterijuma pale su između 6-8 bodova, što su visoki pokazatelji organizacione kulture i ukazuju na njen visok nivo.

Analizirajući faktore među sobom, možete primijetiti da su svi podjednako dobro razvijeni i približno na istom nivou, što ukazuje na njihovu efektivnu interakciju i kvalitetnu implementaciju.

Ovo testiranje omogućava direktnu evaluaciju ovih faktora, pri čemu ukupna ocjena od preko 175 bodova ukazuje na pozitivan smjer organizacijske kulture. Maksimalna vrijednost je 290 bodova, a prema anketi 234 boda, što nam govori o ukupnom visokom nivou organizacione kulture.

Dakle, općenito, organizacijska kultura kompanije funkcionira efikasno.

Idi novi tip ne zahteva organizacionu kulturu fundamentalna promena, tako da kompanija ne prolazi kroz negativne promjene, a one su usmjerene samo na razvoj i unapređenje. Adhokratski tip pretpostavlja fleksibilniji organizacioni sistem upravljanja usmjeren na inovacije i poduzetništvo. Uključuje dinamičniju atmosferu, poduzetničku klimu, fokus na postizanje uspjeha, spremnost na rizik, inovativnost umjesto konkurencije, direktnost, jasno postizanje ciljeva i visok učinak.

Organizacija je složeni mehanizam životnog potencijala čiji je organizaciona kultura: zbog toga su ljudi postali članovi organizacije; kako se međusobno grade odnosi; koje norme i principe u aktivnostima organizacije dijele; i šta je po njihovom mišljenju loše, a šta dobro i još mnogo toga što se odnosi na vrednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje organizacije jedne od drugih, već značajno određuje i uspješnost opstanka organizacije na dugi rok. Jer kultura igra...

Podijelite svoj rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu

Ostali slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
10017.		Dijagnostika organizacione kulture German Dvor LLP	210.39 KB
	Većina zapadnih naučnika veruje da je kultura kompanije danas postala faktor broj jedan u obezbeđivanju konkurentnosti preduzeća. I zapravo, visoka organizacijska kultura ima pozitivan utjecaj na sve aspekte aktivnosti kompanije potreban kvalitet roba i usluga i potreban nivo poslovnih kontakata formira imidž organizacije. Danas, kada se pogledaju fasade zgrada, dovoljno je vidjeti samo dekoraciju kancelarija i potrošač već ima želju da sazna više o ovoj kompaniji....
20133.		Formiranje organizacione kulture na primeru ZSMK OJSC	376.66 KB
	Pojam organizacijske kulture, njene funkcije i osnovna svojstva. Osnovni elementi organizacione kulture. Inovativni pristup formiranju organizacione kulture. Formiranje organizacijske kulture na primjeru OJSC ZSMK.
16141.		Karakteristike organizacione kulture u ruskim kompanijama na primeru PKP Zavod VTO LLC	12,07 KB
	Standardna ruska kompanija tog vremena je kompanija sa pretežno birokratskom organizacionom kulturom, hijerarhijskim stilom rukovođenja, menadžer je autoritaran, osoblje nema inicijativu, sve što se radi u kompaniji radi se po direktnom nalogu menadžera. Poznato je da kompanije sa snažnom korporativnom kulturom mnogo efikasnije koriste ljudske resurse. Nakon što smo anonimno sproveli ovu anketu u PKP Zavod VTO doo, možemo zaključiti da u preduzeću preovladava hijerarhijsko-birokratska struktura...
682.			1.99 MB
	Tržišna ekonomija Rusija sve više prelazi sa spontanih oblika organizacije na vodeće doktrine poslovnog upravljanja kao što su strateško upravljanje, upravljanje kvalitetom, upravljanje zasnovano na rezultatima; mnoge kompanije razmatraju organizacionu kulturu
19783.		Analiza i izrada preporuka za unapređenje podsticaja za stručnjake i zaposlene (na primjeru LUKOIL-Yugnefteprodukt)	415.98 KB
	Stimulisanje osoblja je toliko važan aspekt organizacije radnog procesa, bar donekle tvrdi da je efikasan, da ovu temu Napisano je mnogo knjiga, kreirano nekoliko teorija, objavljeni su milioni članaka, ali nažalost još uvijek nema odgovora na pitanje kako organizovati 100% efikasno upravljanje motivacijom osoblja.
20355.		ANALIZA PROBLEMA I IZGLEDA ZA RAZVOJ EKSTREMNOG TURIZMA U VELIKOM SOČIJU	1,5 MB
	Ekstremni turizam je glavni i najperspektivniji vid turizma ne samo za Krasnodar region i grad Soči, o čemu se detaljno govori u ovom radu, ali i za Rusiju u cjelini. Da bi se postigao ovaj cilj, identifikovani su sledeći zadaci: utvrđivanje obima turističkih tokova u Velikom Sočiju; identifikaciju faktora koji doprinose razvoju ekstremnog turizma; analiza aktivnosti kompanija koje prodaju proizvode ekstremnog turizma u Velikom Sočiju; utvrđivanje interesa Krasnodarskog kraja i grada...
21141.		Analiza organizacijske upravljačke strukture	317.17 KB
	Od mjesta gdje radimo u našem poslu poslujemo i Word i Excel. Isti uslovi postoje i u vašem svetu. Imaš puno novca, i imaš puno novca. y y y y y y još...
19528.		Analiza procjene upravljanja organizacionom kulturom u kompaniji "Sun Cinema" DOO	251.23 KB
	Odabrana tema ispituje upravljanje organizacionom kulturom, čije stanje određuje efektivnost organizacije. Efikasnost zahtijeva da kultura, strategija, okruženje i tehnologija organizacije budu u odgovarajućem stanju. Strategija organizacije proučava zahtjeve tržišta i okruženja oko njega, sugerirajući kulturu zasnovanu na individualnoj inicijativi, riziku visoke integracije, normalnoj percepciji konflikata i širokoj horizontalnoj komunikaciji. Strategija je uspješnija kada...
12799.		Analiza konkurentnosti kompanije	107,48 KB
	Konkurentska prednost su one karakteristike proizvoda ili brenda koje stvaraju određenu superiornost kompanije nad njenim direktnim konkurentima. marketing ili prodaja specifična za kompaniju ili proizvod. Konkurentska prednost se naziva eksternom ako se zasniva na karakterističnim kvalitetima proizvoda koji stvaraju vrijednost za kupca bilo smanjenjem troškova. Konkurentska prednost je interna ako se zasniva na superiornosti kompanije u troškovima...
891.		Strateška analiza kompanije i preporuke za njen razvoj	112,32 KB
	Sa taksijem možete dogovoriti povlaštene uslove za dostavu cveća klijentima i potpisati ugovor o saradnji. Cvjećar izrađuje bukete, obračunava cijenu buketa, provjerava detalje o prijemu, prati dopunu radne zalihe cvijeća, priprema cvijeće i travu za prodaju: provjerava nazive, količinu, klasu, cijenu, stanje ambalaže i ispravno etiketiranje , čisti, uklanja suho lišće i latice, čisti neprodato cvijeće i kontejnere, priprema cvijeće za inventar....

Uz studiranje razne aspekte Unutrašnje okruženje organizacije je takođe od velikog značaja i analiza organizacione kulture. Ne postoji nijedna organizacija koja nema organizacionu kulturu. Ona prožima svaku organizaciju kroz i kroz, manifestujući se u tome kako zaposleni u organizaciji obavljaju svoj posao, kako se odnose jedni prema drugima i prema organizaciji u cjelini. Organizaciona kultura može doprinijeti da organizacija bude jaka i održivo opstaje konkurencija struktura. Ali takođe može biti da organizaciona kultura slabi organizaciju, sprečavajući je da se uspešno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i finansijski potencijal. Poseban značaj analize organizacijske kulture za strateški menadžment je da ona određuje ne samo odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se ophodi prema svojim klijentima i koje metode odlučuje da sprovede takmičenje.

Pošto organizaciona kultura nema očiglednu manifestaciju, teško ju je proučavati. Međutim, ipak postoji nekoliko stabilnih znakova koji pomažu da se procijene snage i slabosti koje organizacijska kultura stvara u organizaciji. Informacije o organizacionoj kulturi mogu se dobiti iz raznih publikacija u kojima se jedna organizacija predstavlja. Organizacije sa snažnom organizacijskom kulturom nastoje naglasiti važnost ljudi koji u njoj rade i posvećuju veliku pažnju objašnjavanju svoje filozofije i promoviranju njihovih vrijednosti. Istovremeno, organizacije sa slabom organizacionom kulturom karakteriše želja da se u publikacijama govori o formalnim organizacionim i kvantitativnim aspektima svog delovanja.

Ideju o organizacijskoj kulturi daje i način na koji zaposlenici rade na svojim radnim mjestima, kako međusobno komuniciraju i šta preferiraju u razgovorima. Za razumijevanje organizacijske kulture važno je znati kako je strukturiran sistem karijere u organizaciji i koji se kriteriji koriste za unapređenje zaposlenih. Ako se u organizaciji zaposleni brže napreduju i na osnovu individualnih postignuća, onda se može pretpostaviti da postoji slaba organizacijska kultura. Ako je karijera zaposlenih dugoročna i prednost za napredovanje se daje sposobnosti dobrog rada u timu, onda takva organizacija ima jasne znakove jake organizacijske kulture.

Razumijevanje organizacijske kulture olakšava se proučavanjem da li u organizaciji postoje stabilne zapovijesti, nepisane norme ponašanja, ritualni događaji, legende, heroji itd. i koliko su svi zaposleni u organizaciji svjesni toga, koliko ozbiljno sve to shvataju. Ako zaposleni poznaju istoriju organizacije i shvataju pravila, rituale i organizacione simbole ozbiljno i s poštovanjem, onda je sigurno pretpostaviti da organizacija ima jaku organizacionu kulturu.

4. Metode analize okoliša Okruženje organizacije može se podijeliti na dva dijela: okruženje eksterno za organizaciju (makrookruženje i neposredno okruženje) i interno okruženje. Zadatak menadžmenta je osigurati održavanje ravnoteže između organizacije i vanjskog okruženja stvaranjem proizvoda i zamjenom istog u vanjskom okruženju za resurse potrebne za osiguranje života organizacije. U procesu interakcije organizacije sa eksternim okruženjem, strateški menadžment je prvenstveno zainteresovan za to kako bi se organizacija trebala ponašati dugoročno kako bi u uslovima konkurentske interakcije sa drugim organizacijama ostvarila održavanje ravnoteže u razmeni sa eksternim životne sredine, a samim tim i obezbediti održivo postojanje organizacije.

U vanjskom okruženju stalno se odvijaju dinamički procesi promjena, nešto stalno nestaje, a nešto se pojavljuje. Jedan dio ovih procesa otvara nove mogućnosti za organizaciju i stvara povoljne uslove za nju. Drugi dio, naprotiv, stvara dodatne poteškoće i ograničenja. Da bi uspješno opstala na dugi rok, organizacija mora biti sposobna predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njenom putu u budućnosti i koje nove mogućnosti joj se mogu otvoriti. Dakle, strateški menadžment prilikom studiranja spoljašnje okruženje fokusira se na otkrivanje čega prijetnje i šta mogućnosti sadrži spoljašnje okruženje. Ali da biste se uspješno nosili s prijetnjama i efikasno iskoristili prilike, samo poznavanje njih nikako nije dovoljno. Čovek može biti svjestan prijetnje, ali joj se ne može suprotstaviti i time pretrpjeti poraz. Također je moguće biti svjestan novih prilika, ali nemati potencijal da ih iskoristite i stoga ne možete imati koristi od njih. Jaka i slaba aspekti unutrašnjeg okruženja organizacije, u istoj meri kao i pretnje i prilike, određuju uslove za uspešno postojanje organizacije. Stoga je strateški menadžment, kada analizira interno okruženje, zainteresovan da tačno identifikuje koje snage i slabosti imaju pojedine komponente organizacije i organizacije u celini.

Dakle, analiza životne sredine, kako se sprovodi u strateškom menadžmentu, ima za cilj da identifikuje pretnje i prilike koje se mogu javiti u eksternom okruženju u odnosu na organizaciju, te snage i slabosti koje organizacija ima. Za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okoliša koje se koriste u strateškom menadžmentu.

Karakteristike organizacijske kulture uključuju norme i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenih, kao i njihove vanjske manifestacije. U članku će biti riječi o imidžu kompanije u očima konkurenata i zaposlenih.

Iz članka ćete naučiti:

Glavne karakteristike organizacione kulture: opšte informacije

Formiranje kulture se može kontrolisati ili ne, što generalno utiče na izgled organizacije i odnose unutar tima. Proces je direktno povezan sa pokušajem isključivog uticaja na osoblje. Određeni stavovi i sistem vrijednosti omogućavaju planiranje, stimulisanje, ali i predviđanje željenog ponašanja.

Važno je uzeti u obzir glavne karakteristike organizacijske kulture koje su se već razvile i naišle na odziv osoblja. U suprotnom će nastati neravnoteža koja može negativno uticati na nivo lojalnosti i motivacije, psihološka klima u društvu.

Polushina Irina Sergeevna

Vanredni profesor, Katedra za ekonomiju i organizaciju proizvodnje, Ekonomski fakultet, Državna poljoprivredna akademija Vjatka, Kirov, Ruska Federacija

Sažetak: Članak je posvećen proučavanju karakteristika formiranja organizacijske kulture u preduzeću na primjeru Prigorodnoye LLC. Razmatraju se glavni elementi organizacione kulture, glavne aktivnosti organizacije i upravljačka struktura. Opisane su organizacione aktivnosti koje se provode za zaposlene. Predlažu se aktivnosti za razvoj organizacione kulture.

Analiza glavnih elemenata organizacijske kulture "Prigorodnoe"

Trushkova Marina Sergeevna

Student 2. godine Ekonomskog fakulteta Vjatka državne poljoprivredne akademije Kirov, Ruska Federacija

Polushina Irina Sergeevna

Vanredni profesor Katedre za ekonomiju i organizaciju proizvodnje Vjatka državna poljoprivredna akademija Kirov, Ruska Federacija

Apstrakt: Ovaj rad ispituje karakteristike formiranja organizacione kulture u preduzeću na primeru „Prigorodnoe“. Razmatrane komponente organizacione kulture, glavne aktivnosti organizacije, upravljačka struktura. Opisuje organizacione aktivnosti koje se provode za radnike. Mjere za unapređenje organizacijske kulture.

Ključne riječi: organizacijska kultura, aktivnosti, konkurs, nominacija i tradicija

Razumijevanje i prepoznavanje organizacione kulture kao posebnog fenomena došlo je dosta kasno, s obzirom na činjenicu da je naučni menadžment star oko sto godina. Kultura organizacije je jedna od najvažnijih koncepata u menadžmentu, to je integralna karakteristika organizacije, data jezikom određene tehnologije.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrednostima organizacije, koje ljudima daju smernice za njihovo ponašanje i delovanje. Ove vrijednosne orijentacije prenose se na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja. Postoje dvije vrste osnovnih elemenata organizacijske kulture: objektivni, subjektivni. Objektivni elementi su: uniforme, informativni štandovi, kultura ishrane, tehnologije koje se koriste u komunikacijama itd. Subjektivni elementi uključuju slogane i priče o vođama, tradicijama i ritualima, stavovima prema vremenu, organizacionim ritualima itd.

Korporativna kultura na moderna pozornica life postaje glavna komponenta u realizaciji misije postizanja glavnih ciljeva i povećanja efikasnosti organizacije. Drugim riječima korporativne kulture postaje jedan od uslova za rast poslovne reputacije kompanije.

Komponente organizacione kulture su:

Vrijednosno-semantička komponenta: psihologija – stavovi (stavovi), značenja, slike, misli, osjećaji. Etika – vrijednosti, pravila ponašanja.
Character Component: jezik je formalizovan i neformalan skup koncepata i obrazaca koji se koriste u kompaniji. Atributi – atributi pripadnosti (brendirana odjeća, nazivi brendova, himne, itd.), atributi postignuća (nagrade, spomen znakovi, „počasti“ itd.). Rituali – rituali slavlja, oproštaja, susreta itd. Mitologija je istorija kompanije sa svrsishodnim naglaskom (hiperbolizacijom) iste pojedinačnih trenutaka i ljudi („heroji“ organizacije), izraženi u usmenoj i pismenoj formi. Dizajn - dekoracija kompanije (logotipi, grafike i boje, arhitektura, enterijer).
Komponenta ponašanja: psihološka klima – emocionalne karakteristike međuljudskih odnosa u produkcijskom timu. Statusno-ulogno ponašanje - radnje u kojima se odnosi ljudi prema sebi, prema drugim zaposlenima, prema organizaciji, prema poslu, prema kompaniji, prema moralu i materijalna sredstva. Ovo ponašanje se izražava u stilu administracije, upravljanja i izvršenja, posebno u stilu usmjeravanja utjecaja (tip rukovođenja), u stilu interakcije među ljudima u rješavanju korporativnih problema (vrsta međuljudskih komunikacija) itd.

Istraživači identifikuju 4 pristupa kreiranju organizacione kulture (Tabela 1).

Tabela 1 – Pristupi formiranju organizacione kulture

	Karakteristično
Interni pristup	Naglašava misiju, izbor osoblja i principe upravljanja, te zadovoljavanje potreba članova organizacije.
Kognitivni pristup	Fokusira se na planiranje karijere i razvoj osoblja, uključujući najniže nivoe hijerarhije, unapređenje aktivnosti organizacije i svakog njenog člana, kao i razvoj neformalnog liderstva.
Simbolički pristup	Pretpostavlja prisustvo u organizaciji poseban jezik, razni simboli, fiksna istorija organizacije, nazivi brendova itd.
Podsticajni pristup	Privlači Posebna pažnja organizacije u sistemu motivacije zaposlenih. U isto vrijeme, rituali i ceremonije mogu biti dio motivacijske strategije.